Vì sản phẩm dược phẩm nên việc phân phối chịu sự quản lý chặt chẽ của cơ quan chức năng, đặc biệt là Cục Quản lý Dược. Chính vì vậy mà việc phân phối dược phẩm không thể thực hiện qua kênh một cấp mà phải thông qua kênh hai cấp, ba cấp,.. Các trung gian phân phối cũng phải được sự kiểm định từ phía cơ quan chức năng mới có thể hoạt động. Vì những lý do trên mà việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng phải thông qua nhiều khâu, khiến tốc độ phân phối có phần chậm hơn so với các sản phẩm khác.
Đối với hệ thống nhà thuốc Bệnh viện, công ty phải thông qua quá trình đấu thầu thuốc và cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Đồng thời, quá trình đấu thầu phải chịu sự quản lý chặt chẽ của Phòng Quản
lý Dược thuộc Sở Y tế tỉnh Sóc Trăng. Theo số liệu đấu thầu 2014 từ phòng Quản lý Dược của Sở Y tế tỉnh cho biết, Công ty ST Pharma có tỷ lệ trúng thầu là 0.57%, xếp thứ 46 và công ty mẹ DHG Pharma là 2%, xếp thứ 12 trên tổng số 218 công ty Dược phẩm tham gia đấu thầu, thuộc nhóm những công ty có chỉ số đấu thầu cao trong các công ty tham gia đấu thầu nhà thuốc bệnh viện.
Đối với hệ thống các cơ sở bán lẻ thuốc tư nhân, các nhà thuốc, quầy thuốc hay đại lý thuốc đều phải đạt chuẩn GPP – tiêu chuẩn thực hành tốt nhà thuốc. Đối với nhà thuốc đạt chuẩn GPP mới có thể kinh doanh các nhóm thuốc thuộc danh mục thuốc kê đơn, còn quầy thuốc, đại lý thuốc thì không thể. Chính vì những quy định khắt khe và chặt chẽ này mà công ty phải có những chiến lược phù hợp cho từng đối tượng, khiến quá trình phân phối kéo dài và trải qua nhiều công đoạn.
Mặt hàng dược phẩm là mặt hàng chủ yếu sử dụng hoạt động BTL – Below the line, do việc quảng cáo trên truyền hình phải thông qua sự kiểm tra chặt chẽ của cơ quan chức năng, vì dược phẩm là sản phẩm liên quan đến tính mạng con người. Chính vì vậy mà hoạt động làm thế nào đẩy hàng về các đại lý được chú trọng nhiều hơn thông qua lực lượng bán hàng và các chương trình hỗ trợ. Chính vì thế mà hoạt động kênh phân phối được đẩy mạnh và áp lực nhiều hơn so với các mặt hàng khác.
4.3. Đánh giá thực trạng hoạt động phân phối của công ty 4.3.1. Đánh giá chung
4.3.1.1. Doanh thu và lợi nhuận công ty trong ba năm 2012 – 2014 2014
Bảng 4. 1: Kết quả doanh thu và lợi nhuận công ty ST Pharma 2012 – 2014
ĐVT: Đồng 2012 2013 2014 Số tiền Số tiền % tăng so với năm trước Số tiền % tăng so với năm trước Doanh thu 62,689,026,988 89,632,335,151 42.98% 91,548,492,401 2,14% Lợi nhuận 4,703,817,671 3,442,739,806 -26.81% 4,570,932,149 32.77%
(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty ST Pharma 2012 – 2014) Dựa vào kết quả Bảng 1, ta thấy rằng doanh thu công ty năm 2013 tăng 42,98% so với năm 2012; tuy nhiên năm 2014, doanh thu chỉ tăng 2,14% so với năm 2013; phần trăm tăng doanh thu của năm 2013 – 2014 giảm rất nhiều so với năm 2012 – 2013, mặc dù doanh thu công ty có tăng. Điều này bị ảnh hưởng bởi rất nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân chính là do việc cạnh tranh trên thị trường dược phẩm ngày càng gay gắt không chỉ trong thị trường tỉnh Sóc Trăng. Các công ty dược phẩm xuất hiện ngày càng nhiều tạo nên sự cạnh tranh cao trong tỉnh. Chính vì vậy, để chiếm được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi công ty ST Pharma phải có chiến lược phân phối phù hợp để lấy lại lợi thế
Tốc độ tăng doanh thu có giảm, tuy nhiên tốc độ tăng lợi nhuận lại có chiều hướng tăng và tăng mạnh. Từ năm 2012 đến năm 2013, lợi nhuận công ty giảm mạnh. Việc này bị ảnh hưởng chính bởi chi phí hoạt động tăng lên rất nhiều so với việc tăng doanh thu, trong đó là chi phí phân phối, cụ thể là chi phí vận chuyển và chi phí xây dựng kho vận. Vì trong thời gian này, công ty đang xây dựng trụ sở mới và thiết lập hệ thống kho hoàn chỉnh nên chí phí hoạt động đã tăng lên, làm lợi nhuận giảm so với cùng kỳ năm trước. Tuy nhiên, đến năm 2014, công ty đã hoạt động ổn định trở lại. Tốc độ tăng lợi nhuân là 32,77%, cao hơn 12,77% so với chỉ tiêu công ty đặt ra là 20% và cao hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường Sóc Trăng lúc bấy giờ là 17%. Nguyên nhân chính cho sự tăng trưởng này là do công ty ổn định và đưa hệ thống kho mới vào hoạt động giúp cho việc bảo quản sản phẩm được tốt hơn, hạn chế chi phí hư tổn sản phẩm, đồng thời tìm được đối tác vận chuyển kết hợp hoạt động lâu dài, giúp cho việc giảm chi phí vận chuyển đáng kể.
4.3.1.2. Độ bao phủ thị trường
Theo thống kê của công ty mẹ DHG Pharma, thị phần của công ty hiện giờ khoảng 20%. Đây là con số khả quan cho việc hoạt động của công ty và chứng minh cho việc hoạt động phân phối đạt hiệu quả. Theo thống kê của Phòng Quản lý Dược Sở Y tế tỉnh Sóc Trăng, hiện có tổng cộng 218 công ty Dược phẩm kinh doanh trên địa bàn tỉnh. Đây không phải là con số nhỏ, trong đó lại có những công ty kinh doanh dược phẩm mạnh và lâu đời. Việc chiếm được 20% thị phần đã chứng minh cho việc nỗ lực hoạt động phân phối sản phẩm của công ty đạt hiệu quả.
Cứ mỗi năm, trong tỉnh lại có thêm nhiều cơ sở hành nghề bán lẻ dược phẩm. Điều này khiến cho hoạt động phân phối gặp nhiều khó khăn. Nếu nhà quản trị công ty không nắm bắt kịp thời thông tin thị trường, thì công ty khó lòng có thể có độ phủ cao được. Tuy nhiên, công ty ST Pharma có thể nói đã
nghề bán lẻ dược phẩm bao gồm các cơ sở bán lẻ thuốc tại bệnh viện và trung tâm y tế, các nhà thuốc, quầy thuốc, đại lý thuốc, tổ y tê, cơ sở khám chữa bệnh,…(Thống kê từ Phòng Quản lý Dược tỉnh Sóc Trăng). Công ty ST Pharma có số trung gian phân phối là các đơn vị trên lên đến 524 đơn vị. Theo công thức tính khả năng bao phủ thị trường (Khả năng bao phủ thị trường = phần trăm số cửa hàng bán sản phẩm của công ty/ tổng số cửa hàng tại thị trường khảo sát), công ty ST Pharma có khả năng bao phủ thị trường lên đến 95%, là con số khá cao và triển vọng. Con số này cũng cho biết, để làm được điều đó, hoạt động phân phối của công ty phải đi vào nề nếp ốn định và hoạt động hiệu quả thì mới có thể đạt được kết quả như vậy
4.3.1.3. Lực lượng bán hàng
Theo số liệu thống kê của công ty ST Pharma, hiện công ty có tổng cộng 10 nhân viên bán hàng và 1 nhân viên hỗ trợ kinh doanh hoạt động trên toàn tỉnh Sóc Trăng gồm 1 thành phố, 8 huyện và 2 thị xã. Mỗi nhân viên sẽ phụ trách một khu vực và hoạt động đẩy hàng đến các trung gian phân phối trong khu vực đó. Về tình hình hoạt động bán hàng thì 100% nhân viên đạt doanh số bán hàng theo từng tháng quy định. Điều đó phản ánh hoạt động phân phối đi theo chiều hướng tốt và trên đà phát triển, góp phần tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty.
4.3.2. Đánh giá kết quả khảo sát
4.3.2.1. Đặc điểm của mẫu
Bảng 4. 2: Cơ cấu mẫu theo khu vực
Khu vuc Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid TPST 65 32.5 32.5 32.5 Huyen 135 67.5 67.5 100.0 Total 200 100.0 100.0
Hình 4. 2: Cơ cấu mẫu theo khu vực
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định lượng)
32%
68%
Khu Vực
Tỉnh Sóc Trăng hiện nay gồm 1 thành phố, 8 huyện và 2 thị xã. Mẫu khảo sát được chọn từ hệ thống trung gian phân phối của công ty theo phương pháp lấy mẫu theo xác xuất hệ thống. Điều đó đã giúp cho các phần tử của mẫu được dàn trải đều trên khắp thị trường Sóc Trăng, giúp cho việc nghiên cứu mang tính chính xác và thực tế hơn. Song, ta thấy rằng, số lượng trung gian phân phối được phỏng vấn có 32% tại thành phố và 68% tại huyện và thị xã; trong khi đó tỉnh chỉ có một thành phố. Điều này cho thấy trung gian phân phối tập trung nhiều tại khu vực thành phố, nơi phát triển nhất của tỉnh.
Bảng 4. 3: Cơ cấu mẫu theo hình thức tổ chức
Hình thức tổ chức Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Cơ sở khám chữa bênh –
Bệnh viện, Phòng khám 25 12.5 12.5 12.5
Nhà thuốc 48 24.0 24.0 36.5
Quầy thuốc, Đại lý thuốc,
Tổ Y tế 125 62.5 62.5 99.0
Công ty TM phân phối
dược phẩm 2 1.0 1.0 100.0
Hình 4. 3: Cơ cấu mẫu theo hình thức tổ chức
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định lượng) Từ kết quả trên ta thấy rằng, công ty phân phối chủ yếu qua hệ thống nhà thuốc (24%), quầy thuốc, đại lý thuốc và tổ y tế (63%). Điều này cũng dễ hiểu vì đây là những cơ sở bán dược phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng. Hình thức nhà thuốc chỉ được hoạt động kinh doanh trong khu vực thành phố và thị xã, còn tuyến huyện chỉ được hoạt động dưới hình thức quầy thuốc, đại lý thuốc. Chính vì thế mà loại hình trung gian này chiếm số lượng lớn. Đối với hệ thống các cơ sở khám chữa bệnh, về nhà thuốc bệnh viện thì việc phân phối thuốc được tiến hành thông qua đấu thầu mỗi năm, vì vậy việc phân phối được đẩy mạnh vào các phòng khám tư của các bác sĩ. Tuy nhiên, công ty vẫn chú trọng vào nhà thuốc, quầy thuốc, đại lý thuốc, vì đây là hình thức có số lượng lớn, đồng thời phân bố đều khắp trong tỉnh và là nơi sản phẩm được trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
12%
24% 63%
1%
Hình thức tổ chức
Cơ sở khám chữa bệnh Nhà thuốc
4.3.2.2. Hoạt động của lực lượng bán hàng (KQ khảo sát) Bảng 4. 4: Tần số nhân viên ghé trung gian phân phối trong tháng Bảng 4. 4: Tần số nhân viên ghé trung gian phân phối trong tháng
Tan so nhan vien ghe cua hang
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid 1 lan/ thang 15 7.5 7.5 7.5
2 lan/ thang 87 43.5 43.5 51.0
3 lan /thang 15 7.5 7.5 58.5
4 lan/ thang 83 41.5 41.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
Hình 4. 4: Tần số nhân viên ghé TGPP trong tháng
87 83 15 15 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2 lần/ tháng 4 lần/ tháng 3 lần/ tháng 1 lần/ tháng Tần số nhân viên ghé TGPP
Theo cuộc khảo sát cho thấy hiện tại có 87 câu trả lời cho rằng một tháng nhân viên công ty đến hai lần. Tiếp theo là 83 câu trả lời cho rằng hầu như mỗi tuần nhân viên công ty đều đến. Để lý giải cho việc này, các trung gian phân phối cho biết, đa số nhân viên đến rất thường xuyên, hầu như tuần nào cũng đến, nhưng do họ chưa có nhu cầu đặt hàng nên nhân viên chuyển sang hai tuần đến một lần. Trong số đó lại cho biết, họ cũng thường đặt hàng qua điện thoại nên không cần thiết nhân viên phải đến cửa hàng. Như vậy, theo sự đánh giá của trung gian thì nhân viên công ty có thường xuyên đến viếng thăm khách hàng, tuy nhiên, do nhu cầu trung gian khác nhau nên nhân viên đã điều chỉnh thời gian viếng thăm cho hợp lý. Việc nhân viên tiếp xúc thường xuyên với trung gian trong việc tiêu thụ hàng hóa sẽ giúp thu hẹp khoảng cách giữa công ty và họ trong quá trình hợp tác. Từ đó sẽ tránh trường hợp các trung gian chuyển qua đặt hàng các công ty khác khi nhân viên không đến kịp thời. Mục đích của việc viếng thăm không phải chỉ chờ đại sự đặt hàng của các trung gian, mà qua đó, nhân viên còn có cơ họi chăm sóc và hỏi thăm cũng như biết được tình hình thực tại của trung gian để công ty có những chính sách phù hợp. Chính vì vậy mà lực lượng bán hàng nên duy trì thường xuyên việc viếng thăm trung gian, tạo sự kết nối cho hệ thông phân phối, từ đó đưa việc phân phối của công ty đi vào hiệu quả.
Bảng 4. 5: Đánh giá mức độ hài lòng của TGPP đối với lực lượng bán hàng Rất không hài lòng Không hài lòng Bình
thường Hài lòng Rất hài lòng Điểm TB Tần số % Tần số % Tần số % Tần số % Tần số % Trình độ chuyên môn 0 0 0 0 23 11.5 129 64.5 48 24 4.12 Am hiểu, nắm rõ các chương trình 0 0 1 0.5 16 8 124 62 59 29.5 4.21 Thái độ phục vụ 0 0 0 0 9 4.5 109 54.5 82 41 4.36 Hình thức, trang phục nhân viên 0 0 0 0 17 8.5 113 56.5 70 35 4.27
Hình 4. 5: Đánh giá mức độ hài lòng của TGPP đối với lực lượng bán hàng
4 4.05 4.1 4.15 4.2 4.25 4.3 4.35 4.4 Trình độ chuyên môn Am hiểu, nắm rõ các chương trình Thái độ phục vụ Hình thức, trang phục nhân viên Sự hài lòng của TGPP
Theo kết quả nghiên cứu cho thấy cả bốn yêu tố đều được đánh giá trên mức hài lòng (>4). Tuy nhiên, nếu xếp theo thứ tự, thái độ phục vụ của nhân viên công ty được các trung gian phân phối đánh giá mức hài lòng cao nhất (4.36), điều này cho thấy nhân viên bán hàng phục vụ khách hàng tốt, tạo mối quan hệ tốt giữa các thành viên kênh, góp phần thúc đẩy hoạt động kênh hoạt động hiệu quả.
Bảng 4. 6: Thứ tự ưu tiên đánh giá lực lượng bán hàng
Hạng 1 Hạng 2 Hạng 3 Hạng 4 Tần số % Tần số % Tần số % Tần số % Trình độ chuyên môn 23 11.5 77 38.5 75 37.5 25 12.5 Am hiểu, nắm rõ các chương trình 45 22.5 80 40 69 34.5 6 3 Thái độ phục vụ 126 63 32 16 42 21 0 0 Hình thức, trang phục nhân viên 6 3 11 5.5 14 7 169 84.5
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định lượng) Khi được hỏi về thứ tự ưu tiên đánh giá về lực lượng bán hàng dược phẩm nói chung, các trung gian phân phối đã trả lời và được thống kê như kết quả trên. Nếu điểm xếp hạng thấp, nghĩa là tiêu chí đó được đánh giá cao (vì đây là tiêu chí xếp hạng). Theo kết quả trên, ta thấy rằng, thái độ phục vụ của lực lượng bán hàng được trung gian phân phối xem trọng và là yếu tố đầu tiên cho việc quyết định mua hàng (có 126 trung gian lựa chọn hạng 1 chiếm 63%). Tiếp theo đó là việc am hiểu, nắm rõ các chương trình hỗ trợ từ phía công ty (80 trụng gian lựa chọn hạng 2 chiếm 40 %). Các chương trình hỗ trợ từ phía
và am hiểu các chương trình sẽ giúp cho trung gian hiểu sâu về chương trình và lợi ích mình có được, từ đó thúc đẩy việc lấy hàng. Hai tiêu chí tiếp theo lần lượt là trình độ chuyên môn (có 75 trung gian lựa chọn xếp hạng 3 chiếm 37.5 %) và hình thức, trang phục nhân viên (có 169 trung gian lựa chọn xếp hạng 4 chiếm 84.5%). Dù hình thức trang phục nhân viên được đánh giá không ưu tiên bằng nhưng tiêu chí khác, song đây chính là bộ mặt công ty. Vì vậy tiêu chí này vẫn phải được thực hiện một cách tốt nhất và chỉnh chu nhất.
4.3.2.3. Hoạt động của trung gian phân phối (KQ khảo sát) Bảng 4. 7: Thời điểm đặt hàng của TGPP Bảng 4. 7: Thời điểm đặt hàng của TGPP
$Q1 Frequencies
Responses
Percent of Cases N Percent
Thoi diem dat hanga
Khi het hang 142 28.1% 71.0%
Dinh ky theo thoi gian 33 6.5% 16.5%
Khi co nhan vien den 172 34.1% 86.0%
Khi co san pham moi 39 7.7% 19.5%
Khi co hoat dong
khuyen mai 119 23.6% 59.5%
Hình 4. 6: Thời điểm đặt hàng của TGPP
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định lượng) Từ bảng kết quả trên, ta thấy rằng trung gian phân phối (TGPP) đặt hàng chủ yếu là khi có nhân viên đến (86%), khi hết hàng (71%) và khi có hoạt động khuyến mãi (59.5%). Ta thấy rằng số câu trả lời khi hết hàng họ mới tiến hành đặt hàng chiếm điếm 71%, trong khi việc đặt hàng định kỳ theo thời gian chỉ chiếm 16.5%, cho thấy các TGPP còn thụ động trong việc đặt hàng; họ chưa chủ động để dự trù dược phẩm trong kho luôn có sẵn. Điều này sẽ gây