3.2.2.1. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng thu hút nguồn nhân lực
Theo phân tích thực trạng ở chương 2 và kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về hoạt động thu hút nguồn nhân lực ở Công ty ĐLNT thì hoạt động này còn những mặt hạn chế và các giải pháp để khắc phục hiện trạng này như sau:
Một là, hoàn thiện hoạt động phân tích công việc; công ty cần xây dựng quy trình phân tích công việc, huấn luyện người phân tích công việc về kỹ năng phân tích công việc và người đó phải am hiểu các hoạt động chuyên môn chủ yếu của Công ty ĐLNT như quản lý vận hành lưới điện, quản lý kỹ thuật điện, quản lý kinh doanh điện năng,…Vì vậy, để hoạt động phân tích công việc có hiệu quả, cần thành lập nhóm phân tích công việc bao gồm các cán bộ phòng Tổ chức & Nhân sự và các thành viên là các cán bộ quản lý ở các bộ phận. Đồng thời, Công ty ĐLNT trang bị đủ các phương tiện cho hoạt động phân tích công việc như: máy chụp ảnh, máy quay video, máy ghi âm,... Sau đó, Công ty ĐLNT hoàn thiện các bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Nhân viên phân tích công việc soạn thảo lại mẫu của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, theo đó phải bổ sung vào bảng mô tả công việc các tiêu chí chủ yếu đo lường đánh giá nhân viên phù hợp với bậc lương, trình độ chuyên môn, chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên; bổ sung các nội dung để hoàn thiện bảng tiêu chuẩn công việc như: phẩm chất cá nhân, các kỹ năng làm việc với con người, với trang thiết bị và với dữ liệu liên quan đến công việc. Tác giả luận văn xây dựng lại bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho chức danh Trưởng phòng Tổ chức & Nhân sự thuộc Công ty ĐLNT và được trình bày ở phụ lục 18 và 19. Công ty cần hoàn hiện hoạt động phân tích công việc để có cơ sở hoàn thiện các hoạt động QTNNL còn lại, đặc biệt là hoàn thiện
hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc. Thực hiện giải pháp này tốn nhiều thời gian; vì vậy, cần có lộ trình thực hiện phân tích công việc, theo đó nên thực hiện phân tích công việc cho các chức danh cán bộ quản lý trước, sau đó đến các chức danh còn lại. Tác giả luận văn hệ thống lại các bước hoàn thiện hoạt động phân tích công việc trên hình 3.1.
Hình 3.1: Các bước hoàn thiện hoạt động phân tích công việc tại Công ty ĐLNT
Ngoài ra, Công ty ĐLNT cũng cần hoàn thiện hoạt động phân tích dòng công việc. Ngoài các dòng công việc đã được xây dựng thành quy trình như lắp đặt điện kế, đầu tư xây dựng; công ty cần liệt kê đầy đủ các dòng công việc còn lại và tiến hành phân công nhân viên am hiểu công việc, có nhiều kinh nghiệm để phân tích, viết thành quy trình, có ghi rõ thời gian hoàn thành ở mỗi khâu.
Hai là, hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, phân công bố trí công việc, Công ty ĐLNT cần có các giải pháp sau:
Về hoàn thiện phân công bố trí công việc, công ty rà soát lại công việc của CBNV để bố trí phù hợp với trình độ chuyên môn và bậc lương đang hưởng. Tác giả đề xuất giải pháp như sau: nếu công việc khác với ngành nghề đào tạo thì sắp xếp luân chuyển công việc phù hợp ngành nghề đào tạo, hoặc tiến hành đào tạo huấn luyện lại; nếu công việc đúng ngành nghề đào tạo nhưng không phù hợp với bậc lương đang hưởng thì tùy theo thực tế có thể mở rộng hoặc thu hẹp công việc cho phù hợp, hoặc huấn luyện đào tạo thêm. Để tránh sai sót trong việc phân công bố trí công việc, trước khi luân chuyển công việc hoặc bố trí công việc cho nhân viên mới, phòng Tổ chức & Nhân sự và các Điện lực huyện, thành phố cần xem xét trình độ chuyên môn, mức lương để bố trí công việc phù hợp theo bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc (đã được hoàn thiện). Đối với cán bộ quản lý, trước khi
Thành lập nhóm phân tích công việc Huấn luyện nhân viên phân tích công việc Xây dựng quy trình phân tích công việc Thực hiện phân tích công việc Hoàn thiện bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
bổ nhiệm, cần có hình thức kiểm tra đánh giá năng lực quản lý để bố trí đúng người, đúng việc. Tác giảđề xuất nội dung đánh giá cán bộ quản lý bao gồm: kiểm tra kiến thức về các chức năng quản trị cơ bản, QTNNL, quản trị điều hành sản xuất, quản trị chất lượng, kỹ năng sử dụng các phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp,…
Về việc hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, nhìn chung công ty thực hiện tốt hoạt động tuyển dụng. Tuy nhiên, để hoàn thiện hơn nữa hoạt động tuyển dụng, công ty cần hoàn chỉnh các công việc như sau:
- Bổ sung phỏng vấn sơ bộở bước đầu trong quy trình tuyển dụng để sàng lọc bớt các ứng viên không đủ điều kiện theo yêu cầu tuyển dụng. Bên cạnh đó nâng cao chất lượng phỏng vấn lần hai để đánh giá tính cách, quan điểm, thái độ của ứng viên đối với công việc tương lai, đặc biệt là đánh giá về đức tính cẩn thận, thanh lịch, kiên nhẫn, chịu áp lực công việc cho phù hợp với công việc quản lý vận hành lưới điện, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Tăng cường hoạt động truyền thông trong hoạt động tuyển dụng để nhận được nhiều hồ sơ ứng viên có lợi cho việc chọn lọc ứng viên tốt hơn bằng cách thông báo tuyển dụng đến các trung tâm đào tạo, các trung tâm dịch vụ việc làm.
- Thay đổi hình thức kiểm tra viết bằng hình thức kiểm tra trắc nghiệm và cần lập ngân hàng đề thi.
Ba là, hoàn thiện đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, Công ty ĐLNT xây dựng nội dung đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng bằng các chỉ số KPI về tuyển dụng nhưđã trình bày ở chương 2. Công ty ĐLNT cần khai thác chương trình quản lý nguồn nhân lực (HRM) của công ty để nâng cao chất lượng đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.
3.2.2.2. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Qua phân tích thực trạng ở chương 2 và kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, Công ty ĐLNT cần thực hiện các giải pháp để hoàn thiện hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực như sau:
Một là, hoàn thiện hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp: Xây dựng và thực hiện chương trình hoạt động nghề nghiệp phù hợp chiến lược nguồn nhân lực của Công ty ĐLNT, cụ thể như sau:
- Xây dựng các điều kiện cần thiết để nhân viên có cơ hội thăng tiến bao gồm: các tiêu chuẩn về kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất cần thiết để các nhân viên này tự đào tạo. Các tiêu chuẩn này được dựa theo bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh quản lý.
- Định kỳ sáu tháng một lần cán bộ quản lý cung cấp thông tin phản hồi cho CBNV biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ, đặc biệt cần quan tâm đến CBNV thường xuyên làm việc năng suất thấp, chất lượng công việc kém. Công ty ĐLNT cần đưa ra xu thế phát triển lưới điện thông minh (smart grid), hiện đại hóa công nghệ quản lý kinh doanh để các cá nhân định hướng đầu tư, và công ty hỗ trợ, tạo cơ hội cho CBNV phát triển nghề nghiệp.
- Đẩy mạnh việc luân phiên thay đổi công việc, đặc biệt cần thực hiện luân chuyển nhân viên đến các vùng núi, hẻo lánh còn gặp nhiều khó khăn trong việc quản lý vận hành lưới điện (nhưĐiện lực Ninh Sơn, Điện lực Thuận Bắc) sẽ có hiệu quả rất lớn trong việc nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ. Vì vậy, Công ty ĐLNT cần xây dựng chế độ, chính sách luân chuyển như chỗ ở, phương tiện giao thông và làm việc, thời gian luân chuyển,… có phương án luân chuyển phù hợp để không bị xáo trộn công việc ở các đơn vị có người luân chuyển. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng phương án mở rộng công việc, trước tiên cho các nhân viên nghiệp vụ, để người lao động cảm thấy công việc có nhiều thách thức và thú vị.
Hai là, hoàn thiện hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo, Công ty ĐLNT cần thực hiện các giải pháp như sau:
- Công ty ĐLNT cần khai thác có hiệu quả phân hệ tiền lương trong chương trình quản lý HRM để phân tích đánh giá chất lượng công việc dựa trên số liệu thống kê về các mức hoàn thành công việc hàng tháng của CBNV. Hiệu quả của việc đánh giá này phụ thuộc vào chất lượng của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên ở các bộ phận (được trình bày ở giải pháp hoàn thiện hoạt
động chức năng duy trì nguồn nhân lực cùng chương). Kết quả phân tích đánh giá chất lượng công việc của nhân viên làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo.
- Bổ sung đối tượng được đào tạo là các Tổ trưởng, Trưởng phó phòng thuộc các Điện lực huyện, thành phố về kiến thức và kỹ năng quản trị.
- Thực hiện tổng kết đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các mức hoàn thành công việc hàng tháng của nhân viên mới và nhân viên lần đầu thực hiện công việc mới sau khi đào tạo một năm để xem có cần đào tạo nữa không. Bên cạnh đó, cũng thực hiện đánh giá năng lực Trưởng phó phòng, ban và Ban Giám đốc các Điện lực huyện, thành phố theo các tiêu chuẩn cán bộ (tiêu chuẩn công việc) để có kế hoạch đào tạo. Chương trình đào tạo đối tượng này chỉ cần tập trung vào các chức năng quản trị cơ bản, QTNNL, quản trị chiến lược, quản trị chất lượng.
Ba là, hoàn thiện hoạt động phát triển nhân viên, Công ty ĐLNT thực hiện đánh giá năng lực nhân viên theo các tiêu chuẩn cán bộ quản lý để có kế hoạch đào tạo, phát triển. Trong số các bộ phận cần chuẩn bị đội ngũ kế cận thì công ty cần quan tâm phát triển đội ngũ kế cận cho các Điện lực huyện, thành phố vì các Điện lực có lực lượng lao động đông hơn các phòng, ban thuộc Công ty ĐLNT; và hoạt động QTNNL tại đây gặp nhiều vấn đề khó khăn hơn như: thiếu cán bộ quản lý và chuyên viên giỏi, hoạt động trên nhiều lĩnh vực chuyên môn hơn,… giống như hoạt động của một Công ty Điện lực tỉnh được thu nhỏ.
Bốn là, hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo, hoạt động đánh giá này tập trung vào những cá nhân đã được đào tạo. Công ty ĐLNT bổ sung vào quy trình đào tạo của công ty phần đánh giá hiệu quả đào tạo, trong đó quy định ngay sau mỗi khóa học, phòng Tổ chức & Nhân sự lập báo cáo kết quảđào tạo (giai đoạn 1) gồm các nội dung: tổng hợp ý kiến đánh giá của học viên đối với chương trình đào tạo, và tổng hợp điểm chấm bài kiểm tra kiến thức của học viên. Cuối năm, đánh giá giai đoạn 2 là để xem học viên đã áp dụng kiến thức đã học vào công việc thực tế như thế nào bằng cách: mỗi học viên viết báo cáo các công việc đã áp dụng kiến thức đã học, có nhận xét của cán bộ quản lý; phòng Tổ chức & Nhân sự tổng hợp và đánh giá hiệu quả đào tạo. Bên cạnh đó, Công ty ĐLNT tạo điều kiện để
nhân viên có trong danh sách đào tạo tham gia đầy đủ các khóa đào tạo, bảo đảm đạt tỷ lệ 100% kế hoạch đào tạo.
3.2.2.3. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng duy trì nguồn nhân lực
Qua phân tích đánh giá ở chương 2 và kết quả khảo sát quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBNV về các hoạt động của chức năng duy trì nguồn nhân lực, tác giảđề xuất các giải pháp để khắc phục các hạn chế như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Một là, hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: Công ty ĐLNT cần thực hiện một số nội dung để hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:
- Xác định các tiêu chí đánh giá bao gồm hai phần: tiêu chí về kết quả thực hiện công việc được lấy từ nội dung tiêu chí đánh giá đo lường trong bảng mô tả công việc (phụ lục 18), và tiêu chí hành vi được lấy từ nội dung bảng tiêu chuẩn công việc (phụ lục 19). Các tiêu chí đánh giá cần bảo đảm nguyên tắc SMART. Công ty ĐLNT còn rất nhiều chức danh công việc khó định lượng được kết quả thực hiện công việc như các công việc của các phòng ban thuộc Công ty ĐLNT, các phòng thuộc các Điện lực huyện, thành phố. Vì vậy, để xác định các tiêu chí chủ yếu được thuận lợi, tác giả đề xuất Công ty ĐLNT cần phân loại các chức danh công việc thành ba nhóm chức danh sau đây:
+ Nhóm chức danh quản lý bao gồm Trưởng phó các phòng ban, Ban Giám đốc các Điện lực huyện, thành phố.
+ Nhóm chức danh có công việc khó định lượng kết quả thực hiện như công việc ở các phòng ban chức năng của Công ty ĐLNT, các bộ phận gián tiếp ở các Điện lực huyện, thành phố như bộ phận giao dịch khách hàng, văn thư, tài chính-kế toán, lái xe, bảo vệ,…
+ Nhóm chức danh có khối lượng công việc dễ định lượng như thu tiền điện, lắp điện kế, khảo sát lắp đặt điện kế, lập chiết tính chi phí lắp điện kế, hoàn thiện hồ sơ khách hàng,...
Về thứ tự triển khai xác định các tiêu chí chủ yếu cho các chức danh, đầu tiên cần thực hiện xác định các tiêu chí chủ yếu cho Trưởng phó các phòng ban, Ban
Giám đốc các Điện lực huyện, thành phố (gồm 42 người) để rút kinh nghiệm, sau đó thực hiện cho các nhóm chức danh còn lại. Thực hiện như vậy sẽ mang lại hiệu quả hơn vì chính các cán bộ quản lý này sẽ có kinh nghiệm để xây dựng các tiêu chí đánh giá cho CBNV còn lại trong bộ phận của mình. Để triển khai thuận lợi, đầu tiên xây dựng tiêu chí đánh giá cho Trưởng phòng Tổ chức & Nhân sự của công ty. Sau khi hoàn thiện xác định tiêu chí đánh giá cho các cán bộ quản lý trên đây, công ty triển khai bước tiếp theo cho nhóm chức danh có tiêu chí công việc khó định lượng và sau cùng là hoàn thiện cho nhóm chức danh có tiêu chí công việc dễđịnh lượng.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá: Theo cơ sở lý luận đã trình bày ở chương 1 thì có bảy phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc. Với quy mô nhân lực hiện nay (hơn 500 người) và có nhiều loại công việc khác nhau, tác giả đề xuất Công ty ĐLNT có thể chọn phương pháp phân tích định lượng để đánh giá kết quả thực hiện công việc vì nó phù hợp để đánh giá chi tiết, cụ thể, chính xác, bảo đảm tính công bằng, dễ thực hiện, giúp cho CBNV dễ dàng xác định điểm mạnh, yếu của mình. Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp định lượng được trình bày trên hình 3.2.
Hình 3.2: Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá
kết quả thực hiện công việc theo phương pháp phân tích định lượng
Các bước thực hiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp phân tích định lượng như sau:
Tham khảo tiêu chí đo lường đánh giá trong bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Xây dựng các tiêu chí chủ yếu để đánh giá cho mỗi chức danh Xây dựng tài liệu hướng dẫn phân loại năm mức hoàn thành tiêu chí chủ yếu Xác định tầm quan trọng (trọng số) cho mỗi tiêu chí chủ yếu