2.1.2.1. Bộ máy tổ chức
Hình 2.1: Sơđồ cơ cấu tổ chức Công ty ĐLNT
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Bộ máy tổ chức của Công ty ĐLNT được xây dựng theo mô hình trực tuyến - chức năng phù hợp với loại hình của một công ty quản lý và phân phối điện: vừa có quản lý kỹ thuật, quản lý kinh doanh, vận hành lưới điện, đầu tư xây dựng,... đan xen nhau trong các bộ phận của công ty. Mô hình này giúp cho công ty quản lý điều hành chặt chẽ các chức năng, nghiệp vụ và quản lý vận hành lưới điện thông suốt trên toàn địa bàn tỉnh Ninh Thuận.
2.1.2.2.Nguồn nhân lực
Đề cập đến nguồn nhân lực, tác giả luận văn phân tích về tình hình lao động, cơ cấu lao động.
Về tình hình lao động, bảng 2.2 trình bày tình hình biến động lao động qua các năm 2008-2012.
Bảng 2.2: Tình hình biến động lao động giai đoạn 2008-2012
Khối phòng, ban Khối sản xuất kinh doanh Toàn công ty Năm Số lượng (người) Tỷ lệ tăng so năm trước (%) Số lượng (người) Tỷ lệ tăng so năm trước (%) Số lượng (người) Tỷ lệ tăng (%) 2008 107 12,63 298 3,10 405 5,52 2009 122 14,02 304 2,01 426 5,19 2010 123 0,82 332 9,21 455 6,81 2011 126 2,44 361 8,73 487 7,03 2012 128 1,59 380 5,26 505 3,70
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Khối phòng, ban có tỷ lệ lao động tăng cao hơn so với khối sản xuất kinh doanh trong 2 năm 2008, 2009. Điều đó phản ánh Công ty ĐLNT đã tăng cường nhân sự cho khối quản lý trong hai năm 2008 và 2009; ba năm sau đó tăng cường nhân sự cho khối trực tiếp sản xuất kinh doanh.
Về cơ cấu lao động, phân tích cơ cấu lao động theo giới tính cho thấy tỷ lệ lao động nữ tăng dần từ 12,35% (năm 2008) đến tỷ lệ cao nhất là 18,28% (năm 2011), nhưng đến năm 2012 tỷ lệ nữ giảm xuống còn 17,23%. Do đặc điểm công việc của ngành điện, vì vậy tỷ lệ lao động nữ chiếm rất thấp so với nam giới và tỷ lệ hiện nay là hợp lý (xem thêm phụ lục 2). Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (phụ lục 3) cho thấy tỷ lệ trình độ đại học tăng từ 19,51% (năm 2008) lên 25,15% (năm 2012), trong khi đó tỷ lệ trình độ trung cấp nghề (công nhân kỹ thuật) và sơ cấp nghiệp vụ có xu hướng giảm dần từ 57,28% (năm 2008) giảm xuống 49,31% (năm 2012). Tỷ lệ đại học/cao đẳng-trung cấp/công nhân, sơ cấp năm 2012 của Công ty ĐLNT là: 1,0/0,94/1,96. So với tỷ lệ của ngành 1,0/1,75/1,8 thì cơ cấu của Công ty ĐLNT có lực lượng trình độ đại học đông hơn trình độ cao đẳng-trung cấp. Công ty ĐLNT cần nghiên cứu xây dựng mức tỷ lệ hợp lý của các trình độ chuyên môn để đảm bảo sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp được trình bày tại bảng 2.3 dưới đây.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp 2008-2012
2008 2009 2010 2011 2012 Nghề nghiệp
Người T(%) ỷ lệ Người T(%) ỷ lệ Người T(%) ỷ lệ Người T(%) ỷ lệ Người T(%) ỷ lệ
Điện 325 80,25 339 79,58 353 77,58 371 76,18 389 77,03
Tài chính-Kế toán 28 6,91 35 8,22 39 8,57 49 10,06 45 8,91
Công nghệ thông tin 04 0,99 04 0,93 07 1,54 07 1,44 12 2,38
Quản trị kinh doanh 03 0,74 03 0,70 06 1,32 10 2,05 10 1,98
Ngành nghề khác 45 11,11 45 10,56 50 10,99 50 10,27 49 9,70
Tổng cộng 405 100,00 426 100,00 455 100,00 487 100,00 505 100,00
(Nguồn: Trích phụ lục 4 - Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp giai đoạn 2008-2012)
Nhận xét: Lao động nghề điện năm 2008 chiếm tỷ lệ rất cao (80,25%) nhưng năm 2012 giảm xuống 77,03%, lao động các nghề còn lại tăng từ 19,75% (2008) đến 22,97% (2012) cho thấy công ty đã tăng cường các nghề khác như tài chính-kế toán, công nghệ thông tin và quản trị kinh doanh để hoạt động hiệu quả hơn.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi được trình bày tại biểu đồ 2.1 dưới đây.
34,85% 38,81% 19,41% 6,93% Dưới 30 Từ 30 đến 39 Từ 40 đến 49 Từ 50 tuổi trở lên Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Tuổi từ 30 đến 39 chiếm tỷ lệ cao nhất (38,81%), tuổi từ 50 trở lên chiếm tỷ lệ khá thấp (6,93%). Tuổi dưới 40 chiếm tỷ lệ khá cao (73,66%), trong khi đó tuổi từ 40 trở lên chiếm tỷ lệ thấp hơn nhiều (26,34%). Điều này cho thấy công ty có thuận lợi trong việc phát huy sức sáng tạo, năng động trong lực lượng trẻ.
30,10% 45,74% 17,23% 6,93% Dưới 05 năm Từ 05 đến 15 năm Từ 16 đến 25 năm Trên 25 năm
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác năm 2012
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Thâm niên từ 05 đến 15 năm chiếm tỷ lệ cao nhất (45,74%), thâm niên dưới 05 năm cũng khá lớn (30,10%); vì vậy, công ty cần đào tạo huấn luyện để nâng cao năng lực cho nhân viên có thâm niên công tác dưới 5 năm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cơ cấu lao động theo chức năng được trình bày tại biểu đồ 2.3.
50,00% 47,91% 47,47% 42,91% 40,00% 52,09% 50,00% 52,53% 57,09% 60,00% 2008 2009 2010 2011 2012 Gián tiếp Trực tiếp
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo chức năng giai đoạn 2008-2012
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Lao động gián tiếp năm 2008 chiếm 47,91%, năm 2012 giảm còn 40%, lao động trực tiếp năm 2008 chiếm 52,09%, năm 2012 tăng lên 60%. Hiện
nay, Công ty ĐLNT thiếu lao động trực tiếp; vì vậy, công ty cần tăng thêm tỷ lao động trực tiếp đểđáp ứng nhu cầu của công ty.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh điện năng 2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh điện năng
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh điện năng giai đoạn 2008-2012
Doanh thu Lợi nhuận Năng suất lao động bình quân Thực hiện Thực hiện Năm hoKạếch (triệu đồng) Triệu đồng Tăng trưởng (%) Kế hoạch (triệu đồng) Thực hiện (triệu đồng) Kế hoạch (kWh/người) kWh/người Tăng trưởng (%) 2008 169.718 175.088 13,21 3.000 4.005 623.145 644.667 4,24 2009 217.316 252.243 44,07 5.002 7.502 675.978 767.584 19,07 2010 336.005 323.925 28,42 6.003 6.102 803.357 804.321 4,79 2011 397.800 427.750 32,05 8.002 15.651 805.687 842.949 4,80 2012 480.340 517.514 20,99 10.104 25.145 844.444 845.867 0,35
(Nguồn: Phòng Tài chính-Kế toán và phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Doanh thu thực hiện tăng trưởng qua mỗi năm, hai chỉ tiêu lợi nhuận và năng suất lao động bình quân đều vượt kế hoạch giao.
2.1.3.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh khác
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh khác được trình bày ở bảng 2.5. Bảng 2.5: Kết quả hoạt động SXKD khác giai đoạn 2008-2012
Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012
Doanh thu Triệu đồng 4.361 5.893 4.613 7.879 14.787
Lợi nhuận Triệu đồng 588 770 590 870 1.630
(Nguồn: Phòng Tài chính-Kế toán, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Lợi nhuận có xu hướng tăng, năm 2008 là 588 triệu đồng đến 2012 là 1,63 tỷđồng.
2.2. Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL
Cho đến năm 2011, Công ty ĐLNT hầu như chưa có hoạch định nguồn nhân lực. Năm 2012, Công ty ĐLNT mới bắt đầu đề cập đến chiến lược nâng cao năng lực nhân viên đểđáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng sử dụng điện, nâng cao độ tin cậy cung cấp điện,…Sau đây, tác giả luận văn phân tích đánh giá thực trạng quá trình hoạch định nguồn nhân lực ở Công ty ĐLNT.
Về việc phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh: Công ty ĐLNT chưa phân tích môi trường kinh doanh của công ty; vì vậy, công ty chưa xác định được mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của công ty, từđó chưa xác định được chiến lược nguồn nhân lực phù hợp.
Về việc phân tích hiện trạng QTNNL: Công ty ĐLNT chưa phân tích hiện trạng QTNNL nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi về QTNNL của công ty. Công ty chưa đánh giá được hiệu quả hoạt động QTNNL hiện tại; vì vậy, công ty chưa có cơ sởđể xác định chiến lược QTNNL phù hợp. Kết quả là đến nay, công ty thiếu công nhân trực tiếp để thực hiện công tác quản lý vận hành lưới điện, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng sử dụng điện (xem thêm phụ lục 4).
Về dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn): Hàng năm, căn cứ theo mục tiêu và kế hoạch do cấp trên giao, công ty xác định khối lượng công việc và từđó thực hiện phân tích công việc để có cơ sở xác định nhu cầu số lượng nhân viên. Nhưng do chưa dự báo được cụ thể mục tiêu và kế hoạch dài hạn, trung hạn; vì vậy, công ty chưa dự báo được khối lượng công việc theo kế hoạch dài hạn, trung hạn.
Về dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Do những thiếu sót trên đây nên hiện nay công ty chưa có dự báo dài hạn nhu cầu nguồn nhân lực. Công ty chỉ xác định nhu cầu nguồn nhân lực hàng năm dựa theo chỉ tiêu năng suất lao động do cấp trên giao. Căn cứ vào dự báo sản lượng điện thương phẩm hàng năm, Công ty ĐLNT xác định nhu cầu lao động sao cho năng suất lao động bình quân năm sau cao hơn năm trước. Năng suất lao động bình quân hàng năm của công ty được xác định trên cơ sở xác
định sản lượng điện năng thương phẩm bình quân mỗi năm (kWh) tính trên một CBNV (bảng 2.6).
Bảng 2.6: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2012
Nội dung Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012
Kế hoạch năng suất lao động kWh/người 644.667 767.584 804.321 842.949 845.867 Kế hoạch nguồn nhân lực Người 405 426 455 487 505
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Về việc phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh hệ thống QTNNL: Hàng năm, công ty có tiến hành phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực trên thị trường tỉnh Ninh Thuận. Căn cứ vào nguồn nhân lực sẵn có và xác định nhu cầu hàng năm về nguồn nhân lực, công ty đã xác định nhu cầu nguồn nhân lực theo các trình độ; vì vậy, công ty đã đưa ra chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp để thu hút nguồn nhân lực ở những địa chỉ phù hợp. Chẳng hạn, để thu hút lực lượng kỹ sưđiện có chất lượng, công ty tập trung thu hút từĐại học Bách khoa Đà Nẵng. Hạn chế hiện nay của công ty trong việc lập kế hoạch nguồn nhân lực là chưa khai thác tốt các tính năng của chương trình quản lý nguồn nhân lực (HRM) đang áp dụng tại Công ty ĐLNT. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Về việc thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của công ty: Đối với việc xác định nguồn nhân lực cho kế hoạch ngắn hạn, công ty có thực hiện tốt chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL. Cụ thể, Công ty ĐLNT có chính sách tạo điều kiện về chỗ ở, điều kiện thăng tiến để thu hút lực lượng kỹ sư điện ở các trường đại học có uy tín (bảng 2.7).
Bảng 2.7: Tình hình thu hút nguồn nhân lực trình độĐại học
Đơn vị: Người Trường đại học 2008 2009 2010 2011 2012 Đại học Bách khoa Tp.Hồ Chí Minh 03 01 0 01 0 Đại học Bách khoa Đà Nẵng 02 03 14 01 0 Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh 0 0 0 01 0 Tổng cộng 05 04 14 03 0
Về việc kiểm tra, đánh giá tình hình hoạch định nguồn nhân lực: Công tác này công ty chưa thực hiện, vì vậy không xác định được sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện để có biện pháp điều chỉnh kịp thời, hậu quả là mất cân đối cơ cấu lao động giữa các trình độ chuyên môn, thiếu hụt lao động trực tiếp.
2.2.2. Đánh giá thực trạng thực hiện các chức năng QTNNL 2.2.2.1. Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực 2.2.2.1. Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực
Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực trạng phân tích công việc, phân tích dòng công việc và hoạt động tuyển dụng.
Về phân tích công việc, phân tích dòng công việc: Về phân tích công việc, công ty đã sử dụng phương pháp phỏng vấn cán bộ quản lý để thu thập thông tin phục vụ phân tích công việc. Đến năm 2012, công ty đã hoàn tất 501 bảng mô tả công việc, đạt 100% nhân viên có bảng mô tả công việc. Nhìn chung, công ty có thực hiện công tác phân tích công việc. Bên cạnh đó còn một số tồn tại như: chưa có quy trình thực hiện phân tích công việc và người phân tích công việc chưa được huấn luyện kỹ năng phân tích. Một số nội dung cần thiết trong bảng mô tả công việc như các tiêu chí đo lường đánh giá còn ghi chung chung. Nội dung tiêu chuẩn công việc sơ sài, thiếu phần yêu cầu về phẩm chất cá nhân, kỹ năng làm việc với con người và với dữ liệu, thiếu phần yêu cầu về kinh nghiệm của nhân viên.
Về phân tích dòng công việc, Công ty ĐLNT chỉ thực hiện phân tích cho hai hoạt động: lắp đặt điện kế cho khách hàng và đầu tư xây dựng. Về việc lắp điện kế cho khách hàng, Công ty ĐLNT đã thực hiện quy trình cấp điện cho khách hàng không quá 07 ngày cho sử dụng điện sinh hoạt và không quá 10 ngày cho sử dụng điện ngoài mục đích sinh hoạt (phụ lục 5). Vềđầu tư xây dựng, quy định thời gian hoàn tất là từ 524 ngày đến 616 ngày tùy theo mức độ phức tạp của công trình (phụ lục 6). Nhờ có phân tích dòng công việc mà công ty dễ quản lý thời gian thực hiện ở các bộ phận. Tuy nhiên, còn nhiều dòng công việc khác chưa được phân tích và chưa thống kê được hết; vì vậy khó đánh giá hiệu quả công việc.
Về tuyển dụng: Luận văn đánh giá về thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực, quá trình tuyển dụng và đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng. Đối với
hoạt động thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực thì dòng cung ứng nguồn nhân lực cho Công ty ĐLNT từ hai nguồn: nội bộ công ty và bên ngoài công ty. Với công việc trống, công ty ưu tiên sử dụng ứng viên nội bộ để bổ sung. Với các chức vụ trống như các vị trí Giám đốc, phó Giám đốc công ty; Trưởng, phó các bộ phận; công ty tuyển các ứng viên từ các nhân viên trong nội bộ công ty. Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty là để bổ sung cho các công việc trống của công ty (bảng 2.8).
Bảng 2.8: Các hình thức tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên ngoài
2008 2009 2010 2011 2012 Hình thức tuyển dụng Người Tlệỷ (%) Người Tlệỷ (%) Người Tlệỷ (%) Người Tlệỷ (%) Người Tlệỷ (%) Từ các trường (Đại học) 05 12,50 04 19,05 14 42,42 02 4,88 0 0,00 Ứng viên tìm đến 03 7,50 02 9,52 04 12,12 02 4,88 0 0,00 Quảng cáo 13 32,50 0 0,00 06 18,18 12 29,26 0 0,00
Trang Web công ty 01 2,50 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Nhân viên công ty giới
thiệu 18 45,00 15 71,43 09 27,27 25 60,98 17 100,00
Tổng cộng 40 100 21 100 33 100 41 100 17 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Công ty chủ yếu tuyển từ hình thức do nhân viên công ty ĐLNT giới thiệu, năm 2010 tuyển chiếm 71,43%, năm 2012 tuyển chiếm 100%. Trong khi đó, tuyển qua trang Web của công ty kém thu hút nhất (chỉ tuyển được 01 người vào năm 2008). Hình thức tuyển từ các trường chủ yếu là Đại học Bách khoa Đà Nẵng để bổ sung lực lượng kỹ sưđiện còn thiếu trầm trọng.
Xét về dòng phân công bố trí nguồn nhân lực thì các ứng viên trước khi được đề bạt, bổ nhiệm, họ đã được công ty đưa vào danh sách quy hoạch hàng năm và sau đó được công ty đánh giá đạt các tiêu chuẩn quy định mới đề bạt, bổ nhiệm. Tuy nhiên, còn một số tồn tại: công ty chưa đánh giá trình độ chuyên môn, tay nghề tương xứng với yêu cầu công việc khi giao công việc cho nhân viên; chưa có hình thức kiểm tra đánh giá năng lực quản lý trước khi đề bạt, bổ nhiệm cán bộ quản lý.
Đối với quá trình tuyển dụng, Công ty ĐLNT thực hiện theo các bước sau: