Hoạch định nguồn nhân lực là hoạt động đầu tiên và rất quan trọng trong quá trình QTNNL. Qua phân tích thực trạng ở chương 2, tác giảđã nêu các hạn chế của hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT. Để hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực, Công ty ĐLNT cần thực hiện các giải pháp như sau:
Một là, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dựa trên cơ sở chiến lược nâng cao chất lượng của Công ty ĐLNT: nâng cao chất lượng điện năng và chất lượng phục vụ khách hàng. Vì vậy, Công ty ĐLNT cần xây dựng các kỹ năng cho CBNV hiện tại, chuyên môn hóa công việc kết hợp với tuyển dụng nguồn nhân lực có kỹ năng cần thiết về điện tử viễn thông, công nghệ thông tin để xây dựng lưới điện thông minh (smart grid). Công ty ĐLNT cần tổ chức các khóa đào tạo kiến thức và kỹ năng về chương trình quản lý vận hành lưới điện SCADA, công nghệ đo ghi từ xa PLC, các phần mềm quản lý vận hành lưới điện PSS/ADEPT, quản lý kinh doanh CMIS,…
Hai là, Công ty ĐLNT cần thực hiện phân tích, đánh giá hiện trạng QTNNL của công ty trên hai phương diện: phương diện hệ thống và phương diện quá trình.
Về phương diện hệ thống: cần phân tích đánh giá nguồn nhân lực của Công ty ĐLNT qua số lượng CBNV, cơ cấu lao động theo trình độ kỹ năng nghề nghiệp, phẩm chất của CBNV. Trước mắt xử lý việc mất cân đối về nguồn nhân lực hiện nay giữa các trình độ Đại học/Cao đẳng-Trung cấp/Công nhân bằng cách nâng dần số lượng công nhân điện (xem bảng 3.1). Về việc củng cố cơ cấu tổ chức, Công ty ĐLNT nên tách phòng Kế hoạch-Kỹ thuật hiện nay thành hai phòng: Phòng Kỹ thuật sản xuất chuyên về quản lý vận hành lưới điện và phòng Kế hoạch-Quản lý
đầu tư chuyên về lập và thực hiện kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; và quản lý đầu tư. Vì vậy, công ty rà soát bảng phân công chức năng nhiệm vụ giữa các phòng, ban để bổ sung và điều chỉnh, đặc biệt cần bổ sung thêm nhiệm vụ quản lý, theo dõi hoạt động quản trịđiều hành sản xuất của công ty cho phòng Kỹ thuật sản xuất mới thành lập…Bên cạnh đó, công ty ĐLNT rà soát lại các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng,…
Về phương diện quá trình: Công ty ĐLNT cần có hoạt động đánh giá các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực, cũng như hiệu quả QTNNL. Muốn vậy, Công ty ĐLNT củng cố lại hoạt động của phòng Tổ chức & Nhân sự cũng như hệ thống nhân viên phụ trách về nhân sự tại các bộ phận; thực hiện đào tạo, huấn luyện kiến thức, kỹ năng về hoạt động QTNNL cho các nhân viên nhân sự toàn Công ty ĐLNT cũng như cán bộ quản lý các cấp.
Ba là, căn cứ vào mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh, công ty xác định các khối lượng công việc như: cải tạo nâng cấp, đầu tư phát triển lưới điện đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế lâu dài trên địa bàn Ninh Thuận, sử dụng các công nghệ lưới điện thông minh (smart grid) như công nghệ quản lý vận hành lưới điện SCADA, công nghệđo ghi từ xa PLC…để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn. Trên cở sởđó, Công ty ĐLNT dự báo nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2013-2020 như bảng 3.1 và bảng 3.2.
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2013 - 2020
Điện thương
phẩm NSLĐ
Cơ cấu lao động
theo giới tính Cơ cấu lao động theo chức năng
Nam Nữ Trực tiếp Gián tiếp Năm 1.000 kWh Tăng trưởng (%) Lao động dự báo (người) ngkWh/ ười Tốc độ tăng trưởng
(%) Người % Người % Người % Người %
2013 420.000 8,4 523 854.326 1,00 435 83,17 88 16,83 343 65,58 180 34,42 2014 474.600 13,0 538 864.578 1,20 448 83,27 90 16,73 352 65,43 186 34,57 2015 538.700 13,5 555 875.385 1,25 462 83,24 93 16,76 364 65,61 191 34,39 2016 614.100 14,0 570 886.502 1,27 474 83,16 96 16,84 375 65,81 195 34,19 2017 700.056 14,0 588 898.027 1,30 492 83,67 96 16,33 386 65,64 202 34,36 2018 801.565 14,5 600 909.701 1,30 501 83,50 99 16,50 395 65,79 205 34,21 2019 921.800 15,0 618 921.982 1,35 516 83,49 102 16,51 406 65,68 212 34,32 2020 1.070.300 16,1 632 934.428 1,35 524 82,91 108 17,09 417 65,91 215 34,09
Bảng 3.2: Dự báo cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2013 - 2020 Đơn vị tính: Người Năm Thạc sĩ Đại học Cao đẳng, trung cấp Trung cấp nghề, sơ cấp Tổng cộng Tỷ lệ Thạc sĩ/đại học/cao đẳng-trung cấp/trung cấp nghề-sơ cấp 2013 2 133 143 245 523 0,015 : 1 : 1,075 : 1,932 2014 3 134 147 254 538 0,022 : 1 : 1,097 : 2,052 2015 7 136 143 269 555 0,051 : 1 : 1,051 : 2,074 2016 7 137 152 274 570 0,051 : 1 : 1,109 : 2,124 2017 8 141 156 283 588 0,057 : 1 : 1,106 : 2,106 2018 8 143 161 288 600 0,056 : 1 : 1,126 : 2,112 2019 10 146 165 297 618 0,068 : 1 : 1,130 : 2,164 2020 10 147 167 308 632 0,068 : 1 : 1,136 : 2,170
Bốn là, kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện hoạch định nguồn nhân lực; phòng Tổ chức & Nhân sự của Công ty ĐLNT cần thực hiện kiểm tra đánh giá hàng năm để có cơ sởđiều chỉnh kịp thời sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, đặc biệt là khắc phục được tình trạng mất cân đối nguồn nhân lực. Muốn vậy, phòng Tổ chức & Nhân sự cần khai thác có hiệu quả phần mềm HRM đang vận hành.
3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện các chức năng QTNNL
3.2.2.1. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng thu hút nguồn nhân lực
Theo phân tích thực trạng ở chương 2 và kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về hoạt động thu hút nguồn nhân lực ở Công ty ĐLNT thì hoạt động này còn những mặt hạn chế và các giải pháp để khắc phục hiện trạng này như sau:
Một là, hoàn thiện hoạt động phân tích công việc; công ty cần xây dựng quy trình phân tích công việc, huấn luyện người phân tích công việc về kỹ năng phân tích công việc và người đó phải am hiểu các hoạt động chuyên môn chủ yếu của Công ty ĐLNT như quản lý vận hành lưới điện, quản lý kỹ thuật điện, quản lý kinh doanh điện năng,…Vì vậy, để hoạt động phân tích công việc có hiệu quả, cần thành lập nhóm phân tích công việc bao gồm các cán bộ phòng Tổ chức & Nhân sự và các thành viên là các cán bộ quản lý ở các bộ phận. Đồng thời, Công ty ĐLNT trang bị đủ các phương tiện cho hoạt động phân tích công việc như: máy chụp ảnh, máy quay video, máy ghi âm,... Sau đó, Công ty ĐLNT hoàn thiện các bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Nhân viên phân tích công việc soạn thảo lại mẫu của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, theo đó phải bổ sung vào bảng mô tả công việc các tiêu chí chủ yếu đo lường đánh giá nhân viên phù hợp với bậc lương, trình độ chuyên môn, chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên; bổ sung các nội dung để hoàn thiện bảng tiêu chuẩn công việc như: phẩm chất cá nhân, các kỹ năng làm việc với con người, với trang thiết bị và với dữ liệu liên quan đến công việc. Tác giả luận văn xây dựng lại bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho chức danh Trưởng phòng Tổ chức & Nhân sự thuộc Công ty ĐLNT và được trình bày ở phụ lục 18 và 19. Công ty cần hoàn hiện hoạt động phân tích công việc để có cơ sở hoàn thiện các hoạt động QTNNL còn lại, đặc biệt là hoàn thiện
hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc. Thực hiện giải pháp này tốn nhiều thời gian; vì vậy, cần có lộ trình thực hiện phân tích công việc, theo đó nên thực hiện phân tích công việc cho các chức danh cán bộ quản lý trước, sau đó đến các chức danh còn lại. Tác giả luận văn hệ thống lại các bước hoàn thiện hoạt động phân tích công việc trên hình 3.1.
Hình 3.1: Các bước hoàn thiện hoạt động phân tích công việc tại Công ty ĐLNT
Ngoài ra, Công ty ĐLNT cũng cần hoàn thiện hoạt động phân tích dòng công việc. Ngoài các dòng công việc đã được xây dựng thành quy trình như lắp đặt điện kế, đầu tư xây dựng; công ty cần liệt kê đầy đủ các dòng công việc còn lại và tiến hành phân công nhân viên am hiểu công việc, có nhiều kinh nghiệm để phân tích, viết thành quy trình, có ghi rõ thời gian hoàn thành ở mỗi khâu.
Hai là, hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, phân công bố trí công việc, Công ty ĐLNT cần có các giải pháp sau:
Về hoàn thiện phân công bố trí công việc, công ty rà soát lại công việc của CBNV để bố trí phù hợp với trình độ chuyên môn và bậc lương đang hưởng. Tác giả đề xuất giải pháp như sau: nếu công việc khác với ngành nghề đào tạo thì sắp xếp luân chuyển công việc phù hợp ngành nghề đào tạo, hoặc tiến hành đào tạo huấn luyện lại; nếu công việc đúng ngành nghề đào tạo nhưng không phù hợp với bậc lương đang hưởng thì tùy theo thực tế có thể mở rộng hoặc thu hẹp công việc cho phù hợp, hoặc huấn luyện đào tạo thêm. Để tránh sai sót trong việc phân công bố trí công việc, trước khi luân chuyển công việc hoặc bố trí công việc cho nhân viên mới, phòng Tổ chức & Nhân sự và các Điện lực huyện, thành phố cần xem xét trình độ chuyên môn, mức lương để bố trí công việc phù hợp theo bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc (đã được hoàn thiện). Đối với cán bộ quản lý, trước khi
Thành lập nhóm phân tích công việc Huấn luyện nhân viên phân tích công việc Xây dựng quy trình phân tích công việc Thực hiện phân tích công việc Hoàn thiện bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
bổ nhiệm, cần có hình thức kiểm tra đánh giá năng lực quản lý để bố trí đúng người, đúng việc. Tác giảđề xuất nội dung đánh giá cán bộ quản lý bao gồm: kiểm tra kiến thức về các chức năng quản trị cơ bản, QTNNL, quản trị điều hành sản xuất, quản trị chất lượng, kỹ năng sử dụng các phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp,…
Về việc hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, nhìn chung công ty thực hiện tốt hoạt động tuyển dụng. Tuy nhiên, để hoàn thiện hơn nữa hoạt động tuyển dụng, công ty cần hoàn chỉnh các công việc như sau:
- Bổ sung phỏng vấn sơ bộở bước đầu trong quy trình tuyển dụng để sàng lọc bớt các ứng viên không đủ điều kiện theo yêu cầu tuyển dụng. Bên cạnh đó nâng cao chất lượng phỏng vấn lần hai để đánh giá tính cách, quan điểm, thái độ của ứng viên đối với công việc tương lai, đặc biệt là đánh giá về đức tính cẩn thận, thanh lịch, kiên nhẫn, chịu áp lực công việc cho phù hợp với công việc quản lý vận hành lưới điện, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Tăng cường hoạt động truyền thông trong hoạt động tuyển dụng để nhận được nhiều hồ sơ ứng viên có lợi cho việc chọn lọc ứng viên tốt hơn bằng cách thông báo tuyển dụng đến các trung tâm đào tạo, các trung tâm dịch vụ việc làm.
- Thay đổi hình thức kiểm tra viết bằng hình thức kiểm tra trắc nghiệm và cần lập ngân hàng đề thi.
Ba là, hoàn thiện đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, Công ty ĐLNT xây dựng nội dung đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng bằng các chỉ số KPI về tuyển dụng nhưđã trình bày ở chương 2. Công ty ĐLNT cần khai thác chương trình quản lý nguồn nhân lực (HRM) của công ty để nâng cao chất lượng đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.
3.2.2.2. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Qua phân tích thực trạng ở chương 2 và kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, Công ty ĐLNT cần thực hiện các giải pháp để hoàn thiện hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực như sau:
Một là, hoàn thiện hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp: Xây dựng và thực hiện chương trình hoạt động nghề nghiệp phù hợp chiến lược nguồn nhân lực của Công ty ĐLNT, cụ thể như sau:
- Xây dựng các điều kiện cần thiết để nhân viên có cơ hội thăng tiến bao gồm: các tiêu chuẩn về kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất cần thiết để các nhân viên này tự đào tạo. Các tiêu chuẩn này được dựa theo bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh quản lý.
- Định kỳ sáu tháng một lần cán bộ quản lý cung cấp thông tin phản hồi cho CBNV biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ, đặc biệt cần quan tâm đến CBNV thường xuyên làm việc năng suất thấp, chất lượng công việc kém. Công ty ĐLNT cần đưa ra xu thế phát triển lưới điện thông minh (smart grid), hiện đại hóa công nghệ quản lý kinh doanh để các cá nhân định hướng đầu tư, và công ty hỗ trợ, tạo cơ hội cho CBNV phát triển nghề nghiệp.
- Đẩy mạnh việc luân phiên thay đổi công việc, đặc biệt cần thực hiện luân chuyển nhân viên đến các vùng núi, hẻo lánh còn gặp nhiều khó khăn trong việc quản lý vận hành lưới điện (nhưĐiện lực Ninh Sơn, Điện lực Thuận Bắc) sẽ có hiệu quả rất lớn trong việc nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ. Vì vậy, Công ty ĐLNT cần xây dựng chế độ, chính sách luân chuyển như chỗ ở, phương tiện giao thông và làm việc, thời gian luân chuyển,… có phương án luân chuyển phù hợp để không bị xáo trộn công việc ở các đơn vị có người luân chuyển. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng phương án mở rộng công việc, trước tiên cho các nhân viên nghiệp vụ, để người lao động cảm thấy công việc có nhiều thách thức và thú vị.
Hai là, hoàn thiện hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo, Công ty ĐLNT cần thực hiện các giải pháp như sau:
- Công ty ĐLNT cần khai thác có hiệu quả phân hệ tiền lương trong chương trình quản lý HRM để phân tích đánh giá chất lượng công việc dựa trên số liệu thống kê về các mức hoàn thành công việc hàng tháng của CBNV. Hiệu quả của việc đánh giá này phụ thuộc vào chất lượng của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên ở các bộ phận (được trình bày ở giải pháp hoàn thiện hoạt
động chức năng duy trì nguồn nhân lực cùng chương). Kết quả phân tích đánh giá chất lượng công việc của nhân viên làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo.
- Bổ sung đối tượng được đào tạo là các Tổ trưởng, Trưởng phó phòng thuộc các Điện lực huyện, thành phố về kiến thức và kỹ năng quản trị.
- Thực hiện tổng kết đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các mức hoàn thành công việc hàng tháng của nhân viên mới và nhân viên lần đầu thực hiện công việc mới sau khi đào tạo một năm để xem có cần đào tạo nữa không. Bên cạnh đó, cũng thực hiện đánh giá năng lực Trưởng phó phòng, ban và Ban Giám đốc các Điện lực huyện, thành phố theo các tiêu chuẩn cán bộ (tiêu chuẩn công việc) để có kế hoạch đào tạo. Chương trình đào tạo đối tượng này chỉ cần tập trung vào các chức năng quản trị cơ bản, QTNNL, quản trị chiến lược, quản trị chất lượng.
Ba là, hoàn thiện hoạt động phát triển nhân viên, Công ty ĐLNT thực hiện đánh giá năng lực nhân viên theo các tiêu chuẩn cán bộ quản lý để có kế hoạch đào tạo, phát triển. Trong số các bộ phận cần chuẩn bị đội ngũ kế cận thì công ty cần quan tâm phát triển đội ngũ kế cận cho các Điện lực huyện, thành phố vì các Điện