Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL được thể hiện trong hình 1.1.
Hình 1.1: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL
(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, năm 2011)
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả QTNNL như: so sánh xếp hạng, so sánh với mức chuẩn, quản trị theo mục tiêu, hệ thống cân bằng điểm.
Phương pháp so sánh xếp hạng có thể xếp hạng các đơn vị từ tốt nhất đến yếu nhất theo từng chỉ tiêu trọng yếu; so sánh theo từng cặp hoặc so sánh và xếp hạng theo tiêu chí đánh giá chung. Phương pháp so sánh với mức chuẩn là so sánh các chỉ tiêu trọng yếu về kết quả hoạt động QTNNL của doanh nghiệp với mức chuẩn. Mức chuẩn có thể là các chỉ tiêu trọng yếu mức trung bình trong ngành hoặc là mức độ đạt được của một doanh nghiệp tốt nhất cùng ngành. Phương pháp quản trị theo mục tiêu là so sánh kết quả thực tế của các chỉ tiêu trọng yếu với mục tiêu kế hoạch để xác định mức hoàn thành mục tiêu. Hệ thống cân bằng điểm là so sánh kết quả
Mục tiêu chiến lược của tổchức
Mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực Thu hút nguồn nhân lực Duy trì nguồn nhân lực Đào tạo - Phát triển Đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
hoạt động của doanh nghiệp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp hoặc so sánh với mức chuẩn của ngành thông qua đánh giá bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng và thị trường, quá trình nội bộ và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực bằng các tiêu chí then chốt.
Ngày nay, các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI - Key Performance Indicators) được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới về tất cả các lĩnh vực của QTNNL: tuyển dụng và bố trí; đào tạo; hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi, thời gian làm việc,...Các KPI đánh giá tổng hợp kết quả QTNNL gồm các KPI năng suất và các KPI hiệu suất. Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức chuẩn của công ty, ngành, khu vực,... hoặc so sánh với kết quả năm trước nhằm xác định vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL. Trong luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp đánh giá qua các chỉ số KPI để đánh giá kết quả QTNNL tại Công ty ĐLNT vì dễ thực hiện hơn các phương pháp khác.
Có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả QTNNL như: thống kê số liệu, khảo sát thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, thông tin phản hồi từ khách hàng, các bài kiểm tra, trắc nghiệm năng lực, quan sát. Trong luận văn này, tác giả sử dụng các công cụ: thống kê số liệu kết quả hoạt động hàng năm của Công ty ĐLNT, khảo sát CBNV Công ty ĐLNT thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn các chuyên gia là các cán bộ quản lý của công ty.
Kết luận chương 1
Chương 1 đã trình bày những nội dung cần thiết của cơ sở lý luận về hoạt động QTNNL bao gồm hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và các nhóm chức năng QTNNL như chức năng thu hút nguồn nhân lực; chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và chức năng duy trì nguồn nhân lực. Tác giả cũng đề cập đến hoạt động đánh giá kết quả hoạt động QTNNL. Ngoài ra, để phân tích đánh giá tương đối đầy đủ về thực trạng hoạt động QTNNL của Công ty ĐLNT ở chương 2, tác giả đã đề xuất sử dụng các phương pháp đánh giá và công cụ đánh giá phù hợp với đặc điểm hoạt động của Công ty ĐLNT; từ đó, tác giả sẽđề ra các giải pháp khả thi và hiệu quảđể hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT ở chương 3.
Chương 2
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN
2.1. Giới thiệu Công ty Điện lực Ninh Thuận 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1.1. Quá trình hình thành
Công ty ĐLNT là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Tổng công ty ĐLMN (thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN) hoạt động chính trên lĩnh vực phân phối kinh doanh điện năng trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận. Bên cạnh đó còn có hoạt động sản xuất kinh doanh khác: lắp đặt công tơđiện, cung cấp các dịch vụ tư vấn, khảo sát thiết kế lưới điện, tư vấn giám sát thi công và nhận thi công các công trình điện đến cấp điện áp 35kV. Công ty ĐLNT được thành lập từ tháng 4 năm 1992 trên cơ sở tách ra từ SởĐiện lực Thuận Hải (cũ). Trụ sở làm việc của công ty hiện nay được đặt tại đường 16 tháng 4, phường Mỹ Hải, thành phố Phan Rang-Tháp Chàm, tỉnh Ninh Thuận.
Trong những ngày đầu thành lập, tài sản hầu như không có gì đáng kể với một hệ thống lưới điện cũ chắp vá, cơ sở vật chất thiếu thốn lạc hậu, đội ngũ CBNV của Công ty ĐLNT vừa thiếu lại vừa yếu, sự cố lưới điện xảy ra liên tục, chất lượng điện năng không bảo đảm yêu cầu,... làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty ĐLNT lúc bấy giờ. Tính đến cuối tháng 4 năm 1992, Công ty ĐLNT quản lý 160 trạm biến áp (dung lượng tương ứng là 18.500 kVA), 207 km đường dây trung áp, 84 km đường dây hạ áp, cung cấp điện cho 6.563 khách hàng, với tổng cộng CBNV là 125 người. Tính đến ngày 31/12/2012, bộ máy tổ chức của Công ty ĐLNT gồm có: Ban Giám đốc, 17 đơn vị trực thuộc Công ty ĐLNT, bao gồm 10 phòng chuyên môn nghiệp vụ, 01 Ban Quản lý dự án, 01 Phân xưởng cơđiện và 05 Điện lực các huyện Ninh Sơn, Ninh Phước, Ninh Hải, Thuận Bắc và thành phố Phan Rang-Tháp Chàm.
Qua 20 năm thành lập và phát triển, cơ sở vật chất được đầu tư nâng cấp, đội ngũ CBNV không ngừng phát triển và trưởng thành cả về số lượng lẫn chất lượng.
Năng lực quản trị doanh nghiệp ngày càng được chú trọng và nâng cao. Trong các năm qua, Công ty ĐLNT không chỉ hoàn thành nhiệm vụ, chỉ tiêu do Tổng công ty ĐLMN giao mà còn đáp ứng được yêu cầu sử dụng điện của nhân dân địa phương, nhiều trạm biến áp trung gian được xây dựng mới, lưới điện phân phối đã được nâng cấp cải tạo và mở rộng, đảm bảo cung cấp điện an toàn liên tục; góp phần vào việc hoàn thành tốt nhiệm vụ phát triển kinh tế - chính trị - văn hóa - xã hội - an ninh quốc phòng tỉnh Ninh Thuận. Tính đến 31/12/2012, tổng giá trị tài sản của công ty là 292.709 triệu đồng.
2.1.1.2. Hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1: Hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008-2012
Trạm biến áp Đường dây Tổng số khách hàng Tổng số trạm Dung lượng Chiều dài đường dây trung áp Chiều dài đường dây hạ áp Điện thương phẩm Năm Khách hàng Tăng trưởng (%) Trạm Tăng trưởng (%) kVA Tăng trưởng (%) Km Tăng trưởng (%) Km Tăng trưởng (%) 1.000 kWh Tăng trưởng (%) 2008 103.894 10,63 1.275 5,81 128.575 9,95 834,2 1,13 716,7 5,21 217.253 11,40 2009 112.664 8,44 1.366 7,14 155.050 20,59 853,7 2,34 736,9 2,82 273.260 25,78 2010 117.700 4,47 1.510 10,54 180.176 16,21 875,2 2,52 821,1 11,43 323.337 18,33 2011 123.782 5,17 1.639 8,54 206.870 14,82 918,2 4,91 839,6 2,25 355.724 10,02 2012 128.043 3,44 1.790 9,21 235.514 13,85 957,0 4,23 859,7 2,39 387.407 8,91
(Nguồn: Báo cáo thường niên tình hình SXKD giai đoạn 2008-2012 của Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Hoạt động kinh doanh tăng trưởng qua từng năm, sự tăng trưởng này gắn liền với tình hình phát triển kinh tế - văn hóa - xã hội trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận.
2.1.2. Bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực 2.1.2.1. Bộ máy tổ chức 2.1.2.1. Bộ máy tổ chức
Hình 2.1: Sơđồ cơ cấu tổ chức Công ty ĐLNT
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Bộ máy tổ chức của Công ty ĐLNT được xây dựng theo mô hình trực tuyến - chức năng phù hợp với loại hình của một công ty quản lý và phân phối điện: vừa có quản lý kỹ thuật, quản lý kinh doanh, vận hành lưới điện, đầu tư xây dựng,... đan xen nhau trong các bộ phận của công ty. Mô hình này giúp cho công ty quản lý điều hành chặt chẽ các chức năng, nghiệp vụ và quản lý vận hành lưới điện thông suốt trên toàn địa bàn tỉnh Ninh Thuận.
2.1.2.2.Nguồn nhân lực
Đề cập đến nguồn nhân lực, tác giả luận văn phân tích về tình hình lao động, cơ cấu lao động. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Về tình hình lao động, bảng 2.2 trình bày tình hình biến động lao động qua các năm 2008-2012.
Bảng 2.2: Tình hình biến động lao động giai đoạn 2008-2012
Khối phòng, ban Khối sản xuất kinh doanh Toàn công ty Năm Số lượng (người) Tỷ lệ tăng so năm trước (%) Số lượng (người) Tỷ lệ tăng so năm trước (%) Số lượng (người) Tỷ lệ tăng (%) 2008 107 12,63 298 3,10 405 5,52 2009 122 14,02 304 2,01 426 5,19 2010 123 0,82 332 9,21 455 6,81 2011 126 2,44 361 8,73 487 7,03 2012 128 1,59 380 5,26 505 3,70
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Khối phòng, ban có tỷ lệ lao động tăng cao hơn so với khối sản xuất kinh doanh trong 2 năm 2008, 2009. Điều đó phản ánh Công ty ĐLNT đã tăng cường nhân sự cho khối quản lý trong hai năm 2008 và 2009; ba năm sau đó tăng cường nhân sự cho khối trực tiếp sản xuất kinh doanh.
Về cơ cấu lao động, phân tích cơ cấu lao động theo giới tính cho thấy tỷ lệ lao động nữ tăng dần từ 12,35% (năm 2008) đến tỷ lệ cao nhất là 18,28% (năm 2011), nhưng đến năm 2012 tỷ lệ nữ giảm xuống còn 17,23%. Do đặc điểm công việc của ngành điện, vì vậy tỷ lệ lao động nữ chiếm rất thấp so với nam giới và tỷ lệ hiện nay là hợp lý (xem thêm phụ lục 2). Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (phụ lục 3) cho thấy tỷ lệ trình độ đại học tăng từ 19,51% (năm 2008) lên 25,15% (năm 2012), trong khi đó tỷ lệ trình độ trung cấp nghề (công nhân kỹ thuật) và sơ cấp nghiệp vụ có xu hướng giảm dần từ 57,28% (năm 2008) giảm xuống 49,31% (năm 2012). Tỷ lệ đại học/cao đẳng-trung cấp/công nhân, sơ cấp năm 2012 của Công ty ĐLNT là: 1,0/0,94/1,96. So với tỷ lệ của ngành 1,0/1,75/1,8 thì cơ cấu của Công ty ĐLNT có lực lượng trình độ đại học đông hơn trình độ cao đẳng-trung cấp. Công ty ĐLNT cần nghiên cứu xây dựng mức tỷ lệ hợp lý của các trình độ chuyên môn để đảm bảo sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp được trình bày tại bảng 2.3 dưới đây.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp 2008-2012
2008 2009 2010 2011 2012 Nghề nghiệp
Người T(%) ỷ lệ Người T(%) ỷ lệ Người T(%) ỷ lệ Người T(%) ỷ lệ Người T(%) ỷ lệ
Điện 325 80,25 339 79,58 353 77,58 371 76,18 389 77,03
Tài chính-Kế toán 28 6,91 35 8,22 39 8,57 49 10,06 45 8,91
Công nghệ thông tin 04 0,99 04 0,93 07 1,54 07 1,44 12 2,38
Quản trị kinh doanh 03 0,74 03 0,70 06 1,32 10 2,05 10 1,98
Ngành nghề khác 45 11,11 45 10,56 50 10,99 50 10,27 49 9,70
Tổng cộng 405 100,00 426 100,00 455 100,00 487 100,00 505 100,00
(Nguồn: Trích phụ lục 4 - Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp giai đoạn 2008-2012)
Nhận xét: Lao động nghề điện năm 2008 chiếm tỷ lệ rất cao (80,25%) nhưng năm 2012 giảm xuống 77,03%, lao động các nghề còn lại tăng từ 19,75% (2008) đến 22,97% (2012) cho thấy công ty đã tăng cường các nghề khác như tài chính-kế toán, công nghệ thông tin và quản trị kinh doanh để hoạt động hiệu quả hơn.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi được trình bày tại biểu đồ 2.1 dưới đây.
34,85% 38,81% 19,41% 6,93% Dưới 30 Từ 30 đến 39 Từ 40 đến 49 Từ 50 tuổi trở lên Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Tuổi từ 30 đến 39 chiếm tỷ lệ cao nhất (38,81%), tuổi từ 50 trở lên chiếm tỷ lệ khá thấp (6,93%). Tuổi dưới 40 chiếm tỷ lệ khá cao (73,66%), trong khi đó tuổi từ 40 trở lên chiếm tỷ lệ thấp hơn nhiều (26,34%). Điều này cho thấy công ty có thuận lợi trong việc phát huy sức sáng tạo, năng động trong lực lượng trẻ.
30,10% 45,74% 17,23% 6,93% Dưới 05 năm Từ 05 đến 15 năm Từ 16 đến 25 năm Trên 25 năm
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác năm 2012
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Thâm niên từ 05 đến 15 năm chiếm tỷ lệ cao nhất (45,74%), thâm niên dưới 05 năm cũng khá lớn (30,10%); vì vậy, công ty cần đào tạo huấn luyện để nâng cao năng lực cho nhân viên có thâm niên công tác dưới 5 năm.
Cơ cấu lao động theo chức năng được trình bày tại biểu đồ 2.3.
50,00% 47,91% 47,47% 42,91% 40,00% 52,09% 50,00% 52,53% 57,09% 60,00% 2008 2009 2010 2011 2012 Gián tiếp Trực tiếp
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo chức năng giai đoạn 2008-2012
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Lao động gián tiếp năm 2008 chiếm 47,91%, năm 2012 giảm còn 40%, lao động trực tiếp năm 2008 chiếm 52,09%, năm 2012 tăng lên 60%. Hiện (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nay, Công ty ĐLNT thiếu lao động trực tiếp; vì vậy, công ty cần tăng thêm tỷ lao động trực tiếp đểđáp ứng nhu cầu của công ty.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh điện năng 2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh điện năng
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh điện năng giai đoạn 2008-2012
Doanh thu Lợi nhuận Năng suất lao động bình quân Thực hiện Thực hiện Năm hoKạếch (triệu đồng) Triệu đồng Tăng trưởng (%) Kế hoạch (triệu đồng) Thực hiện (triệu đồng) Kế hoạch (kWh/người) kWh/người Tăng trưởng (%) 2008 169.718 175.088 13,21 3.000 4.005 623.145 644.667 4,24 2009 217.316 252.243 44,07 5.002 7.502 675.978 767.584 19,07 2010 336.005 323.925 28,42 6.003 6.102 803.357 804.321 4,79 2011 397.800 427.750 32,05 8.002 15.651 805.687 842.949 4,80 2012 480.340 517.514 20,99 10.104 25.145 844.444 845.867 0,35
(Nguồn: Phòng Tài chính-Kế toán và phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Doanh thu thực hiện tăng trưởng qua mỗi năm, hai chỉ tiêu lợi nhuận và năng suất lao động bình quân đều vượt kế hoạch giao.
2.1.3.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh khác
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh khác được trình bày ở bảng 2.5. Bảng 2.5: Kết quả hoạt động SXKD khác giai đoạn 2008-2012
Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012
Doanh thu Triệu đồng 4.361 5.893 4.613 7.879 14.787
Lợi nhuận Triệu đồng 588 770 590 870 1.630
(Nguồn: Phòng Tài chính-Kế toán, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Lợi nhuận có xu hướng tăng, năm 2008 là 588 triệu đồng đến 2012 là 1,63 tỷđồng.
2.2. Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL
Cho đến năm 2011, Công ty ĐLNT hầu như chưa có hoạch định nguồn nhân lực. Năm 2012, Công ty ĐLNT mới bắt đầu đề cập đến chiến lược nâng cao năng lực nhân viên đểđáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng sử dụng điện, nâng cao độ tin cậy cung cấp điện,…Sau đây, tác giả luận văn phân tích đánh giá thực trạng quá trình hoạch định nguồn nhân lực ở Công ty ĐLNT.
Về việc phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh: Công ty ĐLNT chưa phân tích môi trường kinh doanh của công ty; vì vậy, công ty chưa xác định được mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của công ty, từđó chưa xác định được chiến lược nguồn nhân lực phù hợp.
Về việc phân tích hiện trạng QTNNL: Công ty ĐLNT chưa phân tích hiện trạng QTNNL nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi về QTNNL của công ty. Công ty chưa đánh giá được hiệu quả hoạt động QTNNL hiện tại; vì vậy, công ty chưa có cơ sởđể xác định chiến lược QTNNL phù hợp. Kết quả là đến nay, công ty thiếu công nhân trực tiếp để thực hiện công tác quản lý vận hành lưới điện, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng sử dụng điện (xem thêm phụ lục 4).
Về dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn): Hàng năm, căn cứ theo mục tiêu và kế hoạch do cấp trên giao, công ty xác định khối lượng công việc và từđó thực hiện phân tích công việc để có cơ sở xác định nhu cầu số lượng nhân viên. Nhưng do chưa dự báo được