Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực trạng phân tích công việc, phân tích dòng công việc và hoạt động tuyển dụng.
Về phân tích công việc, phân tích dòng công việc: Về phân tích công việc, công ty đã sử dụng phương pháp phỏng vấn cán bộ quản lý để thu thập thông tin phục vụ phân tích công việc. Đến năm 2012, công ty đã hoàn tất 501 bảng mô tả công việc, đạt 100% nhân viên có bảng mô tả công việc. Nhìn chung, công ty có thực hiện công tác phân tích công việc. Bên cạnh đó còn một số tồn tại như: chưa có quy trình thực hiện phân tích công việc và người phân tích công việc chưa được huấn luyện kỹ năng phân tích. Một số nội dung cần thiết trong bảng mô tả công việc như các tiêu chí đo lường đánh giá còn ghi chung chung. Nội dung tiêu chuẩn công việc sơ sài, thiếu phần yêu cầu về phẩm chất cá nhân, kỹ năng làm việc với con người và với dữ liệu, thiếu phần yêu cầu về kinh nghiệm của nhân viên.
Về phân tích dòng công việc, Công ty ĐLNT chỉ thực hiện phân tích cho hai hoạt động: lắp đặt điện kế cho khách hàng và đầu tư xây dựng. Về việc lắp điện kế cho khách hàng, Công ty ĐLNT đã thực hiện quy trình cấp điện cho khách hàng không quá 07 ngày cho sử dụng điện sinh hoạt và không quá 10 ngày cho sử dụng điện ngoài mục đích sinh hoạt (phụ lục 5). Vềđầu tư xây dựng, quy định thời gian hoàn tất là từ 524 ngày đến 616 ngày tùy theo mức độ phức tạp của công trình (phụ lục 6). Nhờ có phân tích dòng công việc mà công ty dễ quản lý thời gian thực hiện ở các bộ phận. Tuy nhiên, còn nhiều dòng công việc khác chưa được phân tích và chưa thống kê được hết; vì vậy khó đánh giá hiệu quả công việc.
Về tuyển dụng: Luận văn đánh giá về thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực, quá trình tuyển dụng và đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng. Đối với
hoạt động thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực thì dòng cung ứng nguồn nhân lực cho Công ty ĐLNT từ hai nguồn: nội bộ công ty và bên ngoài công ty. Với công việc trống, công ty ưu tiên sử dụng ứng viên nội bộ để bổ sung. Với các chức vụ trống như các vị trí Giám đốc, phó Giám đốc công ty; Trưởng, phó các bộ phận; công ty tuyển các ứng viên từ các nhân viên trong nội bộ công ty. Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty là để bổ sung cho các công việc trống của công ty (bảng 2.8).
Bảng 2.8: Các hình thức tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên ngoài
2008 2009 2010 2011 2012 Hình thức tuyển dụng Người Tlệỷ (%) Người Tlệỷ (%) Người Tlệỷ (%) Người Tlệỷ (%) Người Tlệỷ (%) Từ các trường (Đại học) 05 12,50 04 19,05 14 42,42 02 4,88 0 0,00 Ứng viên tìm đến 03 7,50 02 9,52 04 12,12 02 4,88 0 0,00 Quảng cáo 13 32,50 0 0,00 06 18,18 12 29,26 0 0,00
Trang Web công ty 01 2,50 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00
Nhân viên công ty giới
thiệu 18 45,00 15 71,43 09 27,27 25 60,98 17 100,00
Tổng cộng 40 100 21 100 33 100 41 100 17 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Công ty chủ yếu tuyển từ hình thức do nhân viên công ty ĐLNT giới thiệu, năm 2010 tuyển chiếm 71,43%, năm 2012 tuyển chiếm 100%. Trong khi đó, tuyển qua trang Web của công ty kém thu hút nhất (chỉ tuyển được 01 người vào năm 2008). Hình thức tuyển từ các trường chủ yếu là Đại học Bách khoa Đà Nẵng để bổ sung lực lượng kỹ sưđiện còn thiếu trầm trọng.
Xét về dòng phân công bố trí nguồn nhân lực thì các ứng viên trước khi được đề bạt, bổ nhiệm, họ đã được công ty đưa vào danh sách quy hoạch hàng năm và sau đó được công ty đánh giá đạt các tiêu chuẩn quy định mới đề bạt, bổ nhiệm. Tuy nhiên, còn một số tồn tại: công ty chưa đánh giá trình độ chuyên môn, tay nghề tương xứng với yêu cầu công việc khi giao công việc cho nhân viên; chưa có hình thức kiểm tra đánh giá năng lực quản lý trước khi đề bạt, bổ nhiệm cán bộ quản lý.
Đối với quá trình tuyển dụng, Công ty ĐLNT thực hiện theo các bước sau: Bước 1- Xác định nhu cầu tuyển dụng, dựa theo kế hoạch lao động do cấp trên giao để phân bổ theo nhu cầu của các bộ phận.
Bước 2- Giám đốc công ty duyệt kế hoạch tuyển dụng: thời gian tuyển dụng, số lượng nhân sự cần tuyển, giao nhiệm vụ soạn đề thi, lập danh sách ứng viên.
Bước 3- Thành lập Hội đồng tuyển dụng bao gồm: Giám đốc công ty, các phó Giám đốc công ty, Trưởng phòng Tổ chức & Nhân sự, Đại diện Công đoàn và một sốủy viên khác do Giám đốc công ty chỉđịnh.
Bước 4- Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ ứng viên, sàng lọc và trả lại hồ sơ chưa đạt yêu cầu để bổ sung.
Bước 5- Tổng hợp danh sách dự kiến thi tuyển.
Bước 6- Thực hiện tuyển dụng, thông báo kế hoạch thi tuyển, tổ chức thi tuyển gồm kiểm tra viết và phỏng vấn.
Bước 7- Giám đốc duyệt kết quả thi tuyển và danh sách ứng viên trúng tuyển. Bước 8- Bố trí công việc và thử việc.
Bước 9- Công nhận kết thúc thử việc, phòng Tổ chức & Nhân sự phối hợp các bộ phận (có bố trí nhân viên mới) lập thủ tục kết thúc thử việc cho nhân viên đó (phụ lục 7 trình bày quá trình tuyển dụng tại Công ty ĐLNT).
Nhận xét: Quy trình tổ chức thi tuyển tương đối chặt chẽ. Tuy nhiên, do tổ chức kiểm tra viết và hai giám khảo chấm một bài thi; vì vậy, rất mất thời gian, tăng chi phí tuyển dụng. Ngoài ra, thiếu phỏng vấn sơ bộđể sàng lọc bớt ứng viên.
Đối với đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, công ty chưa thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng. Để có cơ sở đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng cho những năm tới; tác giả luận văn đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI - Key Performance Indicators), gọi tắt là KPI tuyển dụng (bảng 2.9).
Bảng 2.9: KPI tuyển dụng Chỉ số Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012 Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu/tổng số hồ sơ nộp % 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu/ tổng sốứng viên % 35,00 69,57 22,73 62,79 100,00 Chi phí tuyển dụng bình
quân cho một ứng viên được tuyển Đồng/ ứng viên 273.238 140.312 485.000 174.630 357.000 Tỷ lệ ứng viên được ký hợp đồng chính thức/tổng số nhu cầu tuyển % 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Tỷ lệ nghỉ việc trong
nhân viên mới tuyển (trong vòng 1 năm)
% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(Nguồn: Trích phụ lục 8 - KPI về tuyển dụng)
Nhận xét: Chất lượng hồ sơ xin tuyển các năm đều đạt yêu cầu quy định. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên giữa các năm có chênh lệch lớn là do biến động không đều về số hồ sơ nộp và chỉ tiêu tuyển dụng hàng năm. Năm 2012 chỉ số này đạt tỷ lệ 100%, trong khi chỉ có 05 hồ sơđủ số lượng tuyển dụng là 05, như vậy năm 2012 công ty không có cơ hội để lựa chọn ứng viên tốt hơn (xem thêm phụ lục 8 - KPI về tuyển dụng). Các năm còn lại chỉ số này đều dưới 70%, đặc biệt năm 2010 chỉ số này đạt thấp nhất 22,73%, như vậy công ty có cơ hội lựa chọn ứng viên tốt hơn. Tỷ lệứng viên được ký hợp đồng chính thức so với tổng số nhu cầu tuyển dụng qua các năm đều đạt mức tối đa 100%, như vậy công tác tuyển dụng đáp ứng đủ nhu cầu tuyển dụng.
Từ phân tích trên đây có thể đánh giá rằng hoạt động tuyển dụng trong giai đoạn 2008-2012 đáp ứng nhu cầu tuyển dụng, đạt hiệu quả về tuyển dụng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Để tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBNV Công ty ĐLNT về phân công, bố trí công việc, tác giảđã khảo sát 444 CBNV (phụ lục 9 - phiếu khảo sát về hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT), kết quảđược trình bày tại bảng 2.10.
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc
Stt Các tiêu chí Giá trị trung bình
(Mean)
1 Khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá nhân của
anh/chị 3,65
2 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của anh/chị 3,72 3 Thời gian thực hiện khối lượng công việc là phù hợp 3,52
4 Anh/Chịđược phân công công việc hợp lý 3,62
5 Công việc của anh/chị có nhiều thách thức, thú vị và có nhiều
cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân 3,65
(Nguồn: Trích phụ lục 10 - Kết quả khảo sát hoạt động QTNNL)
Nhận xét: Qua kết quả khảo sát, CBNV tương đối thỏa mãn với khối lượng công việc được giao (giá trị 3,65) và thời gian thực hiện công việc (giá trị 3,52); CBNV cũng thỏa mãn về bản chất công việc (thách thức, thú vị) ở mức 3,65. Đặc biệt, CBNV thỏa mãn cao nhất về yếu tố công việc phù hợp chuyên môn (3,72).
2.2.2.2. Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực trạng hoạt động định hướng, phát triển nghề nghiệp và hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Thứ nhất, thực trạng hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp: Hiện nay, công ty chưa thực hiện đầy đủ các hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, năm 2011 công ty cũng đã đưa ra một sốđiều kiện cần thiết cho việc thăng tiến để nhân viên phấn đấu như: tiêu chuẩn về kiến thức quản trị, kỹ năng quản trị, tiêu chuẩn về hành vi, phẩm chất của nhà quản trị. Qua đó, công ty đã tổ chức một số lớp bồi dưỡng về kiến thức quản trị cho 37 lượt người năm 2011 và 91 lượt người năm 2012 là những nhân viên đã được đưa vào diện quy hoạch. Ngoài ra, từ năm 2011 công ty cũng đã bắt đầu quan tâm thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc (bảng 2.11).
Bảng 2.11: Tình hình luân chuyển công việc và mở rộng phạm vi công việc
Đơn vị: Lượt người.
Nội dung 2008 2009 2010 2011 2012
Luân chuyển công việc 0 0 0 02 05
Mở rộng công việc 0 0 0 09 18
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Nhận xét: Hai năm 2011 và 2012 Công ty ĐLNT mới bắt đầu luân chuyển và mở rộng công việc, cho thấy trong thời gian qua Công ty ĐLNT chưa quan tâm hoạt động này.
Thứ hai, thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Như chương 1 đã trình bày, luận văn đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực qua phân tích đánh giá các hoạt động chủ yếu là xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá hiệu quảđào tạo. Hoạt động xác định nhu cầu đào tạo gắn liền với hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo hàng năm tại Công ty ĐLNT được thực hiện đơn giản. Xét theo ba cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo là phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên thì Công ty ĐLNT đã thực hiện việc phân tích nhu cầu đào tạo trong những năm qua như sau:
Cấp độ thứ nhất - Phân tích doanh nghiệp: Trong phân tích kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, Công ty ĐLNT đã xác định những chức vụ sẽ trống, từ đó hàng năm có thực hiện công tác quy hoạch cán bộ để bổ sung các vị trí Ban Giám đốc và các Trưởng, phó bộ phận. Chương trình đào tạo kiến thức quản trị cho các đối tượng trong diện quy hoạch chỉ bắt đầu thực hiện trong 2 năm 2011 và 2012 (bảng 2.13). Tuy nhiên, trong phân tích doanh nghiệp Công ty ĐLNT chưa phân tích được các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, kỷ luật lao động,…để xác định nhu cầu đào tạo. Ngoài ra, việc phân tích còn bỏ sót đối tượng cần được đào tạo là Tổ trưởng, Trưởng phòng thuộc các Điện lực; chưa phân tích được môi trường tổ chức do chưa khảo sát đánh giá được quan điểm, tình cảm, niềm tin của CBNV đối với công ty.
Cấp độ thứ hai - Phân tích tác nghiệp: Hàng năm, công ty có xác định yêu cầu về kỹ năng và hành vi cần phải có đối với nhân viên mới, nhân viên cũ lần đầu làm công việc mới để lập kế hoạch đào tạo (bảng 2.13). Đối với nhân viên mới: phải qua huấn luyện từ 03 tháng đến 06 tháng tùy theo trình độ và công việc được bố trí (bảng 2.12) về kỹ năng quản lý vận hành lưới điện, về nghiệp vụ kinh doanh điện và các nghiệp vụ khác. Đối với những nhân viên cũ lần đầu làm công việc mới: được đào tạo lại về kiến thức và kỹ năng thực hiện các công việc có ứng dụng thiết bị và công nghệ mới như: thiết bị chỉ thị sự cố lưới điện FCI, phần mềm PSS/ADEPT phục vụ quản lý lưới điện, ứng dụng công nghệ đo ghi từ xa PLC, phần mềm quản lý kinh doanh điện CMIS, quản lý tài chính FMIS,…Tuy nhiên, Công ty ĐLNT chưa đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới và nhân viên cũ sau khi đào tạo để xem có cần đào tạo nữa không.
Bảng 2.12: Thời gian huấn luyện nhân viên mới
Đơn vị tính: tháng
Stt Trình độ và nghề nghiệp nhân viên mới Thời gian huấn luyện
1 Kỹ sưđiện 06
2 Cao đẳng, trung cấp điện 4,5 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3 Công nhân điện 03
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự - Công ty ĐLNT)
Cấp độ thứ ba - Phân tích nhân viên: Hàng năm, căn cứ vào yêu cầu nâng cao năng lực của các cán bộ quản lý, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên, công ty đã lập kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo: đào tạo kỹ năng quản trị cho Ban Giám đốc công ty; Trưởng, phó các bộ phận với các lớp CEO, CFO và CPO; đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân trực tiếp để thi nâng bậc hàng năm. Tuy nhiên, Công ty ĐLNT chưa đánh giá năng lực nhân viên để phục vụ đề bạt, thăng tiến; đánh giá các kỹ năng nghề nghiệp cũng như các phẩm chất, nhận thức cá nhân để xác định nhu cầu đào tạo đúng đối tượng. Thực hiện đào tạo và phát triển giai đoạn 2008-2012 của Công ty ĐLNT được tổng hợp ở bảng 2.13 .
Bảng 2.13: Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo và phát triển giai đoạn 2008-2012 2008 2009 2010 2011 2012 Nội dung đào tạo và phát triển Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) I- Phát triển nhân viên: 5 4,27 6 1,28 8 1,38 46 12,67 110 18,52 Kiến thức quản trị cho cán bộ quản lý 0 0 0 0 0 0 37 10,19 91 15,32 Đại học (điện, tài chính kế toán, luật) 5 4,27 6 1,28 8 1,38 9 2,48 19 3,20 II- Đào tạo 112 95,73 461 98,72 570 98,62 317 87,33 484 81,48 Nhân viên mới tuyển 3 2,56 4 0,86 9 1,56 17 4,68 23 3,87 Nâng bậc công nhân 39 33,33 91 19,49 58 10,03 35 9,64 95 15,99 Thạc sỹ quản trị kinh doanh 1 0,85 0 0,00 2 0,35 3 0,83 3 0,51 Giám đốc điều hành 5 4,27 6 1,29 6 1,04 2 0,55 3 0,51 Giám đốc nhân sự, giám đốc tài chính 2 1,70 2 0,42 0 0,00 1 0,28 1 0,17 Quản lý kỹ thuật, kinh doanh, đầu tư xây dựng 27 23,08 133 28,48 168 29,07 89 24,52 86 14,48 Đại học (điện, tài chính, kế toán, luật,...) 5 4,27 6 1,28 8 1,38 9 2,48 19 3,20 Tiếng Anh 0 0 23 4,93 53 9,17 37 10,19 105 17,68 Nghiệp vụ khác 30 25,64 196 41,97 266 46,02 124 34,16 149 25,08 Tổng cộng 117 100 467 100 578 100 363 100 594 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT)
Sau khi thực hiện xong các phân tích nhu cầu đào tạo, Công ty ĐLNT xác định nhu cầu đào tạo, nội dung và hình thức đào tạo, đối tượng được đào tạo. Công ty