9. Kết cấu của Luận văn
1.3.1.VHDN Nhật Bản đề cao việc quản trị nguồn nhân lực theo mô
nhà – gia đình
Sự thua trâ ̣n của Nhâ ̣t Bản trong Đa ̣i chiến thế giới lần thứ II khiến Nhâ ̣t Bản chỉ còn la ̣i đống tro tàn , bên cạnh đó lại bị ràng buộc bởi rất nhiều cam kết bất lợi . Điều này khiến cả nước Nhâ ̣t gắn kết la ̣i , làm hết sức mình trong sự nghiê ̣p phát triển kinh tế . Trong thời kỳ này dấy lên trong xã hô ̣i Nhâ ̣t Bản sự tôn vinh lao độ ng xả thân vì DN và vì xã hô ̣i . Người Nhâ ̣t Bản coi tro ̣ng lao đô ̣ng hơn tất cả , gắn bó với DN như với gia đình của mình , đă ̣t tất cả sự nghiê ̣p của mình cho sự thành công của tổ chức . Hàng chục năm đi qua, những phẩm chất đ ó đã trở thành những nét mới , bền chắc và đi ̣nh hình thành VHDN Nhật Bản đi ̣nh hướng quản tri ̣ công ty , quản trị nguồn nhân lực của nó theo mô hình nhà – gia đình. Không ai nghi ngờ gì bởi kiểu VHDN đó đã giúp nhiều DN Nhậ t Bản gă ̣t hái được nhiều thành công , Nhâ ̣t Bản trở thành mô ̣t trong những cường quốc hùng ma ̣nh trong nền kinh tế thế giới.
VHDN kiểu Nhâ ̣t ta ̣o cho DN mô ̣t không khí làm viê ̣c như trong mô ̣t gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chă ̣t chẽ. Các nhà quản trị DN không có ý định biến tổ chức kinh doanh của họ thành một bộ máy quan liêu theo tư tưởng của M.Weber; trái lại, họ tin rằng, cần phải phát triển các mối quan hê ̣
người trong một nhà giữa các thành viên trong DN, trong đó người chủ DN có vai trò như người cha đối với gia đình của mình . Lãnh đạo của DN luôn quan tâm đến các thành viên . Họ thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công
nhân, tìm cách để công nhân cảm th ấy thoải mái , tạo thành sự hòa hợp , thân ái, không cách biê ̣t giữa cấp trên và cấp dưới . Thâ ̣m chí ngay cả trong những chuyê ̣n riêng tư của ho ̣ như cưới xin , ma chay, ốm đau, sinh con,… cũng đều được lãnh đa ̣o hỏi thăm chu đáo.
Theo mô hình này, DN như mô ̣t cô ̣ng đồng gia đình, gia tô ̣c. Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiê ̣m hơn là bởi hê ̣ thống quyền lực. Tổ chức như mô ̣t con thuyền vâ ̣n mê ̣nh , mô ̣t mái nhà chung mà ở đó sự nghiê ̣p và lô ̣ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chă ̣ng đường thành công của DN. Mọi người sống vì DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng trầm của DN . Triết ký kinh doanh luôn được hình thành trên cơ sở đề cao ý nghĩa, lợi ích cô ̣ng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hô ̣i , hướng tới những giá tri ̣ mà xã hô ̣i tôn vinh . Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau , sự gương mẫu và quan tâm tới nhân viên của những người lãnh đa ̣o làm cho tinh thần gắn bó với DN như mô ̣t gia đình ấy càng thêm bền chă ̣t. Trong nhiều chục năm, chế đô ̣ tuyển du ̣ng , làm việc suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này . Công viê ̣c làm tro ̣n đời luôn là phương pháp nâng c ao năng suất thường được các DN Nhâ ̣t Bản ứng du ̣ng, giúp tạo ra hiệu quả trong công viê ̣c. Các công nhân viên Nhật Bản , nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường rất thích làm mô ̣t công viê ̣c suốt đời.
1.3.2. VHDN Nhật Bản nổi bật với phong cách quản lý kết hợp giữa “khoa học, công nghê ̣ phương Tây với tinh thần, văn hóa dân tộc Nhật Bản”
Nhâ ̣t Bản là mô ̣t dân tô ̣c phương Đông đã thực hiê ̣n mở cửa du nhâ ̣p , học hỏi khoa học , công nghê ̣ tiên tiế n của phương Tây mô ̣t cách có hê ̣ thống từ nửa sau thế kỷ XIX . Nhiều doanh nhân sáng lâ ̣p , lãnh đạo các DN thành đa ̣t của Nhâ ̣t Bản hiê ̣n nay được đào ta ̣o ta ̣i các trường Đa ̣i ho ̣c của phương Tây nhưng vẫn có mô ̣t phong cách quản lý DN kiểu Nhật Bản . Phong cách quản lý của những nhà lãnh đạo các DN ở Nhật Bản chịu ảnh hưởng sâu sắc của triết học Khổng giáo và các yếu tố thuộc truyền thống dân tộc . Do vâ ̣y, đă ̣c điểm nổi bâ ̣t nhất của nó khác v ới phong cách quản lý của các nhà lãnh đa ̣o phương Tây là viê ̣c xây dựng và duy trì những mối quan hê ̣ tốt đe ̣p , hài
hòa giữa những người dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. Chứ c năng hàng đầu của ng ười quản lý DN là phải tạo điều kiện và giúp đỡ các nhóm , ca kíp, các tổ, đô ̣i sản xuất hoàn thành tốt nhiê ̣m vu ̣ của mình, thể hiê ̣n ở năng suất , chất lượng và hiê ̣u quả công viê ̣c , bằng cách loa ̣i trừ các xung đô ̣t, phát huy ý thức đoàn kết, thống nhất. Trong xã hô ̣i Nhâ ̣t Bản truyền thống , vai trò và vi ̣ trí của nhóm được đă ̣c biê ̣t coi tro ̣ng . Tiếp tục truyền thống ấy, người đứng đầu mỗi nhóm phải ta ̣o dựng cho được mô ̣t bầu không khí thuận lợi để đạt được mục tiêu mà cả nhóm đã xác định . Như vâ ̣y, người lãnh đa ̣o nhóm phải làm sao giữ được sự “cân bằng”, tạo ra cảm giác trong những người dưới quyền rằng , giữa ho ̣ không có khác biê ̣t nhau là mấy . Người lãnh đa ̣o, người quản lý chỉ thực sự được đánh giá là có tài năng , có bản lĩnh khi người đó thiết lập và duy trì được quan hệ tốt đẹp giữa người này với người khác trong nhóm, giữa nhóm này và nhóm khác trong DN.
Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là độc đáo ở chỗ : Ngườ i lãnh đạo luôn ý thức rằng , họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người dưới quyền bằng thái đô ̣ ứng xử chân tình , gần gũi, chan hòa, sự đồng cảm và thiê ̣n cảm ở người dưới quyền . Đối với các nhà quản lý Nhật Bản, quan hê ̣ gần gũi, thân mâ ̣t với người dưới quyền không phải là mu ̣c đích tự thân mà là mô ̣t nhiê ̣m vu ̣ để qua đó ta ̣o được bầu không khí cởi mở , chân tình, tin câ ̣y lẫn nhau trong tâ ̣p thể. Hơn thế nữa, nó là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ , tài năng , sức lực vào công viê ̣c chung . Phong cách quản lý Nhật Bản còn độc đáo ở cách thức khen thưởng và kỷ luật. Khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đa ̣t năng suất lao đô ̣ng cao, mà cả những người làm việc chăm chỉ , cần mẫn, dù năng lực của họ như thế nào. Khen thưởng phải có tác du ̣ng khen thưởng người dưới quyền dám làm những gì ho ̣ cho là đúng và hợp lý , không ngồi chờ thu ̣ đô ̣ng chỉ thi ̣ cấp trên . Nếu có điều gì không tốt xảy ra thì ban quản tri ̣ cũng không mất công truy tìm, điều tra người pha ̣m lỗi (điều này khác hẳn so v ới phương pháp quản lý phương Tây). Điều quan tro ̣ng của viê ̣c thực hiê ̣n các biê ̣n pháp kỷ luâ ̣t của người lãnh đa ̣o với người dưới quyền không phải là tìm cho ra thủ pha ̣m rồi
thi hành kỷ luâ ̣t bằng pha ̣t tiền , đuổi viê ̣c mà l à tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu được nguyên nhân sai lầm để rút ra kinh nghiê ̣m . Khi phê bình , người lãnh đa ̣o Nhâ ̣t Bản không bao giờ làm cho người mắc khuyết điểm bi ̣ mất thể diê ̣n , phải lúng túng trước tập thể , trước tổ đô ̣i sản xuất ,… Làm mất mă ̣t người khác là mô ̣t chuyê ̣n không dễ được tha thứ , nên khi phê bình ai đó cần làm mô ̣t cách tế nhi ̣ . Họ thường trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tinh thần hai bên cùng chi ̣u trách nhiê ̣m , cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, những hâ ̣u quả nào đó . Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ không phải mặc cảm về mình như là “đồ bỏ đi”, “vô dụng” chừ ng nào người đó còn cố gắng vươn lên. Người Nhâ ̣t Bản có qui tắc bất thành văn trong khiển trách và phê bình như sau : Người khiển trách là người có uy tín , được mo ̣i người kính trọng và chí nh danh; Không phê bình, khiển trách tùy tiện , vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót có hệ thống , gây lây lan , có hậu quả rõ ràng ; Phê bình, khiển trách trong bầu không khí hòa hợp, không đối đầu, Win – Win17.
Qua phân tích ở trên , chúng ta có thể thấy rằng việc áp dụng một kiểu phong cách lãnh đa ̣o nào đó trong hoa ̣t đô ̣ng quả n tri ̣ kinh doanh không đơn giản là áp dụng nguyên bản một kiểu phong cách nào đó trong thực tiễn sản xuất, kinh doanh. Các doanh nhân Nhật Bản đã biết vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo đô ̣c đáo, phù hợp với những điều kiê ̣n, tình huống cu ̣ thể của DN mình.
1.3.3. Trân trọng thương hiê ̣u của công ty, danh thiếp cá nhân và hê ̣ thống chức danh của DN chức danh của DN
Mă ̣c dù quản tri ̣ DN theo văn hóa gia đình song người Nhâ ̣t không gọi nhau theo kiểu ho ̣ hàng , cha chú, cô bác,… như ở Viê ̣t Nam mà theo mô ̣t hê ̣ thống chức danh – chức vi ̣ chính thức của công ty . Đây là nét văn hóa thể hiê ̣n sự tôn tro ̣ng con người theo hê ̣ thống chức vi ̣ , công danh và tổ chức củ a mỗi nhân sự . Các dấu hiệu về sự “thành danh” của nhân sự được ghi nhận trong danh thiếp chính thức của mỗi người , thường do chính tổ chức quản lý
họ in ấn theo mẫu thống nhất , có tên, logo và hình ảnh thương hiê ̣u của c ông ty đầu tiên. Danh thiếp (meishi) là một công cụ giao tiếp rất quan trọng trong xã hội Nhật cũng như giữa doanh nhân Nhật với doanh nhân nước ngoài . Mỗi ngày ở Nhật có 12 triê ̣u meishi được trao đổi và con số này mô ̣t năm là 4,4 tỷ cái. Viê ̣c mô tả chức vu ̣ chi tiết trong danh thiếp sẽ giúp người Nhâ ̣t có cách cư xử phù hợp.
Mô ̣t cuô ̣c gă ̣p gỡ làm ăn ở các DN Nhâ ̣t Bản được bắt đầu bằng meishi kokan – trao đổi danh thiếp kinh doanh rất trang trọng . Khi nhâ ̣n thiếp , các doanh nhân cầm bằng cả hai tay , đo ̣c kỹ, nhắc la ̣i thâ ̣t to các thông tin , và sau đó cất chúng vào sổ đựng thiếp để sử du ̣ng khi cần . Họ không bao giờ nhét chúng vào trong ví hay túi quần, bởi điều đó thể hiê ̣n sự bất kính.
Doanh nhân Nhâ ̣t Bản coi trao đổi danh thiếp là mô ̣t nghi thức gây ấn tượng quan tro ̣ng khi gă ̣p gỡ làm ăn . Sự trân tro ̣ng chỉ ra đánh giá cao sự hợp tác lâu dài giữa hai bên, do đó luôn cẩn tro ̣ng trong viê ̣c nhâ ̣n và lưu giữ danh thiếp của đối tác để bước đầu ta ̣o lâ ̣p mối quan hê ̣ bền chă ̣t giữa các DN với nhau.
1.3.4. Tổ chứ c, quản lý sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo
Tinh thần kinh doanh hiê ̣n đa ̣i là lấy khách hàng làm trun g tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng . Điều này đã thể hiê ̣n rất sớm trong phong cách và đường lối kinh doanh của các DN Nhâ ̣t Bản. Các DN lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2% trong tổng số các DN mà đ ại bộ phận là các DN vừa và nhỏ . Nhưng sự kiên kết giữa chúng thì rất đa da ̣ng và hiê ̣u quả. Đó là sự liên kết hàng ngang giữa các công ty me ̣ (loại lớn) nhằm phát huy lợi thế tuyê ̣t đối của các công ty thành viên, tăng khả năng ca ̣nh tranh vào các thị trường lớn , với các đối thủ lớn của quốc tế . Nhưng dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con (loại vừa và nhỏ ) liên kết theo chiều do ̣c nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các công ty t hành viên, khai thác lợi thế tiềm năng của thi ̣ trường ta ̣i chỗ , tăng lợi thế tuyê ̣t đối cho công ty me ̣ , và uyển chuyển thích nghi khi có biến đô ̣ng kinh tế . Sự liên kết đó thấy rõ qua
hình thức cổ phần chéo , gắn kết về tài chính, nghiên cứu phát triển , hê ̣ thống kênh phân phối, cung ứng đầu vào, hỗ trợ nhân sự,…
Các doanh nhân trong các DN Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng , các cam kết kinh doanh , đi trước thi ̣ trường v à kết hợp hài hòa các lợi ích . Cải tiến liên tục , ở từng người , từng bô ̣ phâ ̣n trong DN Nhâ ̣t Bản để tăng tính ca ̣nh tranh và thỏa mãn khách hàng tốt hơn là điều rất nhiều người nước ngoài đã từng biết về DN Nhâ ̣t Bản . “Kaizen – tiếng Nhâ ̣t có nghĩa là cải tiến , cải thiện. Hơn nữa Kaizen còn có nghĩa là sự cải tiến không ngừng có liên quan đến tất cả mo ̣i thành viên, nhà quản lý lẫn công nhân. Triết lý Kaizen cho rằng lối sống của chúng ta – dù là đời sống lao động, đời sống xã hội hay gia đình đều cần được cải thiê ̣n liên tục” [4;121].
1.3.5. Công tá c đào tạo và sử dụng con người định hướng theo giá trị đồng thuận với một VHDN cụ thể và trung thành với lợ i ích và sự phát triển bền vững của công ty
Ở Nhật có câu “Công ty cũng là một con người” , muốn công ty phát triển cần quan tâm đầy đủ đến viê ̣c đào ta ̣o nhân lực . Vì thế, các công ty Nhật Bản luôn coi trọng việc đào tạo n hân lực, những người có thâm niên hướng dẫn cho người mới vào từ những viê ̣c nhỏ nhă ̣t nhất ở công ty . Ngoài ra còn rất nhiều chương trình đào ta ̣o khác . Đặc biệt trong việc đào tạo nhân viên mới, không chỉ có đào ta ̣o về chuyên môn mà còn đào ta ̣o cả về tinh thần.
Thực tế và hoàn cảnh của Nhâ ̣t Bản khiến nguồn lực con người trở thành yếu tố quyết định đến sự phát triển của các DN . Các DN Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá nh ất, nguồn đô ̣ng lực quan tro ̣ng nhất làm nên giá tri ̣ gia tăng và phát triển bền vững của DN . Các doanh nhân Nhật Bản khi hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược kinh doanh luôn coi đào ta ̣o nhân lực và sử du ̣ng tốt con người là khâu trung tâm . Các doanh nhân quan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên . Các doanh nhân thường có hiệp hội và có quỹ học bổng dành cho sinh viên những ngành nghề mà ho ̣ quan tâm . Họ không đẩy nhân viên vào tình tra ̣ng bi ̣ thách đố do không t heo ki ̣p sự cải cách quản lý hay tiến bô ̣ của khoa ho ̣c công nghê ̣ mà chủ đô ̣ng có kế hoa ̣ch ngay từ đầu
tuyển du ̣ng và thường kì nâng cấp trình đô ̣ chuyên môn nghiê ̣p vu ̣ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng , nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao . Viê ̣c sử du ̣ng người luân chuyển và đề ba ̣t từ dưới lên cũng là mô ̣t hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hợp tác tốt với nhau , hiểu được quy trình chung và trách nhiệm về kết quả cuối cùng , cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi được đề ba ̣t . Cách thức ấy cũng giúp cho các tầng lớp , thế hê ̣ hiểu nhau , giúp đỡ nhau v à cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong DN.
Qua những tìm hiểu và phân tích ở trên , chúng ta đã thấy được những đă ̣c điểm cơ bản của VHDN Nhâ ̣t Bản . Sở dĩ VHDN Nhâ ̣t Bản có những nét đă ̣c tr ưng riêng là do tác đô ̣ng của nền văn hóa dân tô ̣c của quốc gia này . Người Nhâ ̣t Bản có vẻ kín đáo và điềm tĩnh . Do vâ ̣y mà ho ̣ chú tro ̣ng đến những yếu tố tâm lý và tinh thần của con người nói chung và những người làm việc dưới quyền trong DN nói riêng để có thể nắm bắt được nhu cầu và bức xúc của nhân viên để dựa vào đó ta ̣o đô ̣ng cơ làm viê ̣c cao hơn cho những người lao đô ̣ng. Họ chú ý đến con người , đến vấn đề ứng xử giữa những con