triển thị trường xây lắp trong và ngoài ngành nhằm thực hiện giải pháp khai thác thị trường mới trong chiến lược cạnh tranh
Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thƣơng mại thế giới WTO, điều này có nghĩa các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp xây dựng các nhà máy Bia rƣợi nói riêng sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh rất gay gắt của các đối thủ mới gia nhập, vì thế để giữ vững đƣợc thị phần hiện có và tăng khả năng mở rộng thị phần xây lắp chuyên ngành sang các thị trƣờng ngoài ngành, Công ty cần xem xét thành lập các đội trực thuộc Công ty lên các xí nghiệp tại các tỉnh, khu vực phát triển về xây lắp nhƣ Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng là những khu vực có tiềm năng lớn để Công ty thực hiện các sản phẩm dịch vụ của mình theo hƣớng tập trung quản lý dự án có quy mô lớn đủ sức mạnh để thực hiện các dự án lớn của Công ty nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận khẳng định thƣơng hiệu và uy tín lớn trong nƣớc và khu vực.
3.7.4. Đầu tư xây dựng các dự án sản phẩm chuyên ngành
Nhƣ chúng ta đã biết, Công ty Polyco là một đơn vị chuyên ngành gia công, lắp đặt tank và hệ thống các nồi nấu, các hệ thống hơi của nhà máy Bia, đã tham gia và thi công nhiều công trình trọng điểm có qui mô lớn trong ngành. Công ty Polyco đã thực sự là một đơn vị mạnh trong lĩnh vực gia công chế tạo bồn bể của ngành Bia rƣợu nói riêng và trong cả nƣớc nói chung. Tuy nhiên thông qua các công trình mà Công ty đã thực hiện, Công ty tƣơng đối bị động trong quá trình thi công vì toàn bộ phần gia công chế tạo hệ thống chiết tự động phải thuê và giao cho đơn vị khác thực hiện do Công ty trong thời gian qua chƣa có xƣởng, chƣa có đầy đủ thiết bị chế tạo chuyên về hệ thống chiết tự độn. Đây là mặt hạn chế trong lĩnh vực chế tạo mà Polyco cần phải quan tâm đầu tƣ để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của đơn vị và chủ động trong thi công. Việc giao cho đơn vị ngoài thực hiện việc chế tạo hệ thống chiết tự động không những không nâng cao trình độ, chuyên môn của đội ngũ kỹ sƣ, công nhân mà còn lợi nhuận cũng bị giảm đáng kể đối với một đơn vị chuyên về công tác gia công chế tạo nhƣ Polyco.
Việc đầu tƣ xây dựng Nhà máy sản xuất cơ khí tự động là:
- Đáp ứng tính mở rộng ngành nghề kinh doanh của đơn vị, phát triển phù hợp với nhu cầu của thị trƣờng, từng bƣớc phát triển thành một đơn vị mạnh theo đúng chiến lƣợc của Công ty Polycon.
- Đáp ứng và mở rộng hoạt động đầu tƣ, tạo ra sản phẩm mới, tạo ra nguồn lợi nhuận ổn định lâu dài.
- Đáp ứng nhu cầu của công tác chống ăn mòn kết cấu trong quá trình gia công chế tạo bồn và chế tạo các sản phẩm cơ khí trong giai đoạn tới;
- Đáp ứng tính chủ động trong quá trình thi công, nâng cao nội lực chuyên ngành chế tạo.
- Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, các sản phẩm mới nhằm mục đích tiết kiệm kinh phí đáng kể trong việc nhập khẩu các thiết bị hàng năm phục vụ cho các hoạt động của ngành Bia rƣợu nói riêng và cả nƣớc nói chung. Giảm một lƣợng ngoại tệ đáng kể khi phải nhập khẩu. Giảm đáng kể chi phí gia công các thiết bị, cũng nhƣ chủ động về thời gian và tiến độ.
- Tăng tính chủ động trong nƣớc, giảm sự phụ thuộc vào việc nhập khẩu từ các nƣớc khác trong khu vực và thế giới.
- Thúc đẩy một số ngành công nghiệp khác phát triển nhƣ công nghiệp chế biến, tồn chứa, luyện kim, gia công cơ khí, vận tải, xây dựng v.v…
3.7.5. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao chất lượng cao
Trong một doanh nghiệp, vai trò của nhân lực và vấn đề tổ chức nhân sự là hết sức quan trọng đối với khả năng thực hiện thành công các chiến lƣợc mà Công ty đề ra. Nguồn nhân lực có thể đƣợc phân cấp nhƣ sau: đội ngũ lãnh đạo cấp cao (Ban Giám đốc), đội ngũ phụ trách chuyên môn (cán bộ các phòng ban) và đội ngũ thừa hành (công nhân, nhân viên).
Đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp ảnh hƣởng lớn đến các quyết định chiến lƣợc và khả năng tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Do đó, đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần có một chính sách rõ rệt về sự phân ranh giới giữa các loại công việc, phải xác định chính sách căn bản liên quan đến những hoạt động của Công ty, có tầm nhìn trung và dài hạn nhất định về lĩnh vực kinh doanh nhằm đạt đƣợc thế thuận lợi trong cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và tăng trƣởng trong điều kiện nguồn lực hữu hạn của Công ty vào thời điểm hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Ngƣợc lại, nếu đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp không đề ra đƣợc chính sách căn bản, rõ rệt mà để các biến cố diễn ra tự phát, đa dạng hoá một cách ngẫu nhiên thì kết cuộc sẽ là lãng phí tài nguyên nhân lực và vốn của doanh nghiệp.
Đội ngũ nghiệp vụ chuyên môn với vai trò là đội ngũ tiên phong trong việc thực hiện các nghiệp vụ tác nghiệp để thực hiện chiến lƣợc, bao gồm lãnh đạo và nhân viên các phòng ban của Công ty. Do đó, Công ty cần có chính sách khuyến khích đội ngũ chuyên môn có ý thức nâng cao trình độ nghiệp vụ trong lĩnh vực mình phụ trách và có liên hệ với các phòng ban khác để tạo đƣợc một không khí cạnh tranh lành mạnh, thi đua cùng hoàn thành các chỉ tiêu bộ phận và có sự phối hợp chặt chẽ trong việc thực hiện các chiến lƣợc chức năng.
Đối với đội ngũ công nhân thì trình độ chuyên môn nghiệp vụ của họ đƣợc thể hiện trong sự lành nghề và khả năng tiếp thu công nghệ mới trong công việc mà họ đƣợc phân công đảm nhiệm nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất, chất lƣợng công trình. Do đó, cần có buổi học tập rút kinh nghiệm và phổ biến những kiến thức mới về công nghệ, kỹ thuật tại chỗ cần đƣợc tổ chức thƣờng xuyên vì đây là hình thức tốt nhất để nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ công nhân và nó tạo điều kiện cho các công nhân lành nghề phổ biến kinh nghiệm cho các công nhân mới và tạo đƣợc sự gắn kết giữa họ với nhau.
Trong thực tế của thị trƣờng xây lắp chuyên ngành công tác phát triển nguồn nhân lực đặc biệt đƣợc xem trọng, Công ty đang sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn khá cao và còn rất trẻ, họ có sức khỏe, năng động và có khả năng làm việc độc lập, tuy nhiên các CBCNV này vẫn chƣa có đủ năng lực để giúp Công ty định hƣớng chiến lƣợc, đƣa ra các chính sách công cụ nhằm tạo thuận lợi cho sự phát triển, phần lớn công việc này vẫn phải do Ban Giám đốc thực hiện. Bên cạnh đó các chức danh đòi hỏi trình độ ở mức chuyên nghiệp nhƣ Giám đốc quản lý dự án, chỉ huy trƣởng công trình, trƣởng các phòng ban chức năng công ty, kỹ sƣ trƣởng phụ trách..,. Vì thế để thực thi chiến lƣợc sản phẩm/dịch vụ, Công ty cần phải thực hiện các biện pháp sau:
- Tăng cƣờng công tác đào tạo, nâng cao trình độ của cán bộ quản lý vì đây là thành phần rất quan trọng trong việc trợ giúp Ban giám đốc Công ty đƣa ra các chủ trƣơng, đƣờng lối đúng đắn để phát triển Công ty. Do môi trƣờng hoạt động của ngành dầu khí thƣờng xuyên thay đổi và khá nhạy cảm nên cần một đội ngũ cán bộ thực sự có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp và phải thực sự năng động, chuyên nghiệp trong quá trình điều hành xử lý công việc và ứng phó kịp thời khi có sự cố xảy ra.
- Công ty cần có kế hoạch tuyển dụng các kỹ sƣ trẻ, thợ lành nghề có trình độ chuyên môn phù hợp nhất là kỹ sƣ hàn, kỹ sƣ xây dựng, thông qua kênh phỏng vấn trực tiếp hoặc đăng ký tại các trƣờng đại học, cao đẳng dạy nghề. Ngoài ra, Công ty còn thƣờng xuyên tổ chức đào tạo tại chỗ trên cơ sở năng lực hiện có của Công ty nhƣ: có ngƣời kèm cặp hƣớng dẫn, có nhà xƣởng để thực hành rèn luyện
phát triển kỹ năng nghề và mời bên thứ ba có tƣ cách pháp nhân cấp chứng chỉ quốc tế nhất là đối với các ngành nghề có yêu cầu cao về kỹ thuật và an toàn nhƣ hàn, lắp dựng giàn giáo, giám sát hàn, giám sát thi công xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp, bồi dƣỡng trình độ ngọai ngữ cho cán bộ kỹ sƣ để tối thiểu 50% có trình độ B trở lên.
- Bố trí sắp xếp lao động phù hợp với năng lực, ngành nghề đƣợc đào tạo, tạo mọi điều kiện để ngƣời lao động phát huy hết khả năng sáng tạo và kinh nghiệm hiện có phục vụ Công ty.
- Phát hiện, đào tạo và bồi dƣỡng để đƣa vào diện quy hoạch để phát triển đội ngũ cán bộ chủ chốt, giàu kinh nghiệm, đủ đức, đủ tài, làm lực lƣợng kế thừa khi cần thiết. Đồng thời cải tiến liên tục cách thức tổ chức, quản lý gọn nhẹ và ngày càng hoạt động có hiệu quả.
- Cần xây dựng một trung tâm đào tạo lao động kỹ thuật cao, trong đó trực tiếp tổ chức các khóa đào tạo xây lắp chuyên ngành ngành liên quan đến thiết kế, thi công xây dựng, mua sắm, vận hành và chuyên giao các dự án để đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty, cũng nhƣ đủ khả năng để cung cấp nhân lực có trình độ kỹ thuật cao cho khách hàng trong khu vực
- Xây dựng các chế độ lƣơng, thƣởng phù hợp, các chế độ đãi ngộ hợp lý, môi trƣờng làm việc tốt sẽ là những đòn bảy hữu hiệu vừa có tác dụng thu hút nhân tài mới vừa duy trì đƣợc lực lƣợng lao động giàu kinh nghiệm hiện có, kích thích đƣợc tính sáng tạo, năng lực và nhiệt tình làm việc của ngƣời lao động, tăng hiệu quả cạnh tranh lao động với các đơn vị khác. Một vấn đề lớn của công tác quản lý nguồn nhân lực là hiện nay mức lƣơng của Công ty trả cho CBCNV, đặc biệt là CBCNV có trình độ cao vẫn còn thấp hơn rất nhiều so với các Công ty nƣớc ngoài, vẫn còn hiện tƣợng cào bằng trong việc trả lƣơng và các chế độ chính sách khác, chƣa có sự khác biệt lớn giữa ngƣời làm ít và ngƣời làm nhiều. Vì thế hiện tƣợng chảy máu chất xám diễn ra ngày càng tăng. Một số lƣợng lớn CBCNV sau khi đƣợc Polyco tuyển dụng, đƣợc đào tạo và sau một thời gian làm việc có kinh nghiệm đã chuyển sang làm việc tại các công ty liên doanh, công ty khác với mức lƣơng cao
hơn. Vì thế để khắc phục hiện tƣợng trên Công ty cần nghiên cứu để xây dựng một chế độ tiền lƣơng, đơn giá tiền lƣơng hoàn chỉnh, hợp lý công bằng cùng những chế độ chính sách khuyến khích khác nhằm thu hút các lao động giỏi, động viên CBCNV tự giác nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và yên tâm làm việc lâu dài với Công ty, cụ thể cần phải trả lƣơng cho lao động có trình độ cao mức lƣơng gần bằng hoặc ngang bằng với mức lƣơng của các công ty khác trong ngành.
3.7.6. Nâng cao chất lượng công tác quản lý
Vấn đề quản lý mang tính chất quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Trong giai đoạn hội nhập hiện nay, doanh nghiệp nào có đƣợc một cách thức quản lý tốt và phù hợp với sự phát triển chung của xã hội thì sẽ đạt đƣợc kết quả kinh doanh tốt.
Hoàn thiện, cải tiến liên tục và duy trì hiệu quả Hệ thống Quản lý (Chất lƣợng & HSE) trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty. Các quy trình, hƣớng dẫn công việc phải đƣợc soát xét và cải tiến phù hợp với hoạt động sản xuất. Đảm bảo số vụ khiếu nại của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ của Công ty phải giảm dần qua các năm. Từng bƣớc tích hợp Hệ thống quản lý (Chất lƣợng & HSE), duy trì các Giấy chứng nhận phù hợp của các Hệ thống quản lý nhƣ ISO 14000, 14001
- Nâng cao năng lực quản lý, điều hành của đội ngũ quản lý. Điều này phải thực hiện nhƣ một khâu khép kín, phải đƣợc bắt đầu ngay từ khâu tuyển dụng, bổ sung các cán bộ quản lý có năng lực các cấp từ văn phòng đến các đơn vị sản xuất.
- Phát triển phong trào sáng kiến cải tiến, hợp lý hóa sản xuất, thi đua sản xuất an toàn để không ngừng nâng cao tính sáng tạo, ý thức an toàn cũng nhƣ sự quan tâm, ý thức trách nhiệm của CBCNV đối với Công ty (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tăng cƣờng tổ chức gặp gỡ, giao lƣu để tiếp nhận và xử lý kịp thời các thông tin phản hồi của CBCNV; Xây dựng tiêu chí khen thƣởng đảm bảo công bằng, chính xác, kịp thời
- Kịp thời nắm bắt và xử lý thoả đáng các kiến nghị và nguyện vọng của ngƣời lao động ; Chăm lo đời sống tinh thần, tạo sức hút công việc và giúp ổn định tâm lý yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với đơn vị.
3.7.7. Nâng cao năng lực quản trị tài chính
Công tác quản trị tài chính của Công ty phải tập trung vào khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả, tránh lãng phí. Kế hoạch huy động vốn phải phù hợp với chƣơng trình sản xuất và kế hoạch đầu tƣ, không bị động về vốn. Việc tăng vốn sẽ giúp công ty giảm bớt phụ thuộc nguồn vốn vay, gia tăng lợi nhuận sau thuế, đảm bảo sự tăng trƣởng an toàn và bền vững của công ty, có đủ năng lực tài chính để đầu tƣ vào máy móc, thiết bị … và nâng cao năng lực sản xuất đáp ứng với tình hình thực tế đầu tƣ của công ty, nâng cao hình ảnh công ty đối với các đối tác, bạn hàng, tăng cƣờng vị thế và năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng.
Phòng Tài chính Kế toán của Công ty phải phối hợp với các bộ phận khác nhƣ Đầu tƣ, Vật tƣ thiết bị, Kỹ thuật, ... để lập các kế hoạch tài chính theo tháng, quý, năm và rà soát thƣờng xuyên việc thực hiện các kế hoạch đó để có cơ sở huy động vốn một cách kịp thời. Các kế hoạch tài chính phải luôn tính đến những khả năng dự phòng và thay đổi thích ứng với nhu cầu.
Hệ thống kế toán và tài chính của Công ty luôn đánh giá các chỉ tiêu tài chính trong từng giai đoạn nhằm xác định kết quả kinh doanh để điều chỉnh kịp thời các nguồn tài chính cho từng chƣơng trình, dự án. Nguồn vốn của Công ty bao gồm vốn tự có, và vốn vay thƣơng mại; tài sản cố định của Công ty là toàn bộ các nhà máy, nhà xƣởng, thiết bị, phƣơng tiện, máy móc đang trong tình trạng hoạt động tốt.
Bên cạnh việc quản trị tài chính, để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, bộ phận này cũng tham gia vào việc quản lý chi phí trong giá thành sản phẩm và cố gắng giảm thiểu các chi phí về tài chính. Mặt khác, sự tinh xảo hoá về quản lý tài chính có thể giúp Công ty đề nghị với khách hàng nhiều điều kiện thanh toán hấp dẫn hơn, góp phần mang lại hiệu quả cao hơn.
3.7.8. Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý
Hiện tại, nhƣ đã phân tích, Công ty đã áp dụng công nghệ thông tin qua việc tham gia thƣơng mại điện tử, giới thiệu về Công ty trên website riêng trên thông tin