6. Kết cấu luận văn
3.2.7 Công tác quản trị nhân sự
Triển khai các dự án chuyển đổi mô hình và bố trí, sắp xếp lại khách hàng. Nhằm tinh giản bộ máy và tập trung nguồn lực để phát triển các lĩnh vực cốt lõi của ngân hàng, giúp nâng cao vị thế, hiệu quả hoạt động kinh doanh và phát triển bền vững, cùng với hàng loạt những giải pháp về chiến lược kinh doanh và nhân sự, Maritime Bank đã chuyển dần một số đơn vị ra khỏi cơ cấu tổ chức bộ máy và thực hiện thuê ngoài các dịch vụ: quản lý nhân sự, bán hàng trực tiếp, dịch vụ công nghệ, phát triển mạng lưới...Bên cạnh công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ, việc bố trí, sắp xếp lại nhân sự đã được triển khai mạnh mẽ.
Maritime Bank nên tiếp tục triển khai áp dụng cơ chế KPIs ngày càng sâu rộng. Việc đo lường chính xác kết quả thực hiện công việc này đã góp phần quan trọng ghi nhận và phát huy sự nỗ lực đóng góp của mỗi CBNV vào sự phát triển chung của Maritime Bank. Đây là một điểm nhấn tạo nên tính hiệu quả và cũng là sự khác biệt so với nhiều ngân hàng tại Việt Nam trong thời gian qua.
Ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự. Theo đó, công tác tác nghiệp nhân sự được đẩy nhanh, thông suốt, kịp thời, tăng độ chính xác, giảm thiểu các tác nghiệp mang tính thủ công đồng thời tạo tính linh hoạt trong xử lý công việc và áp dụng cơ chế chính sách, phương án quản lý nhân sự.
Maritime Bank nên triển khai các chương trình đào tạo. Trong đó, đáng chú .nhất là việc triển khai tháp đào tạo cho Ngân hàng Cá nhân, các chương trình đào tạo quy hoạch và đào tạo lãnh đạo trẻ. Phương pháp giảng dạy chuyên nghiệp, thường xuyên được đổi mới và phát triển đã góp phần nâng cao hiệu quả trong công tác đào tạo, giúp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để phục vụ chiến lược phát triển bền vững của Maritime Bank.
Trước thực trạng khó khăn của ngành tài chính ngân hàng trong năm 2012: doanh thu kém, lợi nhuận sụt giảm, nợ xấu tăng nhanh, chế độ đãi ngộ của Maritime Bank vẫn được bảo đảm và duy trì ở mức cạnh tranh. Việc chăm
lo cho đời sống của người lao động vẫn được Ngân hàng quan tâm đúng mức. Đó chính là nhân tố quan trọng trong việc xây dựng một tập thể đoàn kết, ổn định và vững mạnh.
Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng
Chính chất lượng, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, tận tình của nhân viên ngân hàng sẽ tạo ra một phần khác biệt đối với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm thu hút và giữ chân khách hàng là yếu tố hết sức quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững và ổn định, và là một phần nâng cao NLCT của Maritime Bank.
Maritime Bank cần chú trọng đến chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng, đảm bảo khách hàng luôn được hài lòng khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng cả về chất lượng sản phẩm lẫn chất lượng phục vụ. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào văn hóa và tác phong phục vụ của các giao dịch viên.
Maritime Bank cần cải tiến quy trình khảo sát chất và đánh giá chất lượng dịch vụ hàng tháng, hàng quý bằng các hình thức tiên tiến và hiệu quả nhất. Định kỳ các trung tâm khách hàng đều được kiểm tra môi trường làm việc theo khảo sát 5S (“Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc”, “Sẵn sàng”).
Hàng tháng, bộ phận chất lượng dịch vụ cần gọi điện khảo sát ý kiến khách hàng về thái độ phục vụ và trình độ của nhân viên ngân hàng về sản phẩm và chính sách của Maritime Bank… nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân hàng và xây dựng hình ảnh đẹp của Maritime Bank đối với khách hàng.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngày nay, nhờ vào nền kinh tế thị trường khách hàng thật dễ dàng có được sản phẩm dịch vụ ngân hàng mình muốn.Vì vậy, giá trị kỳ vọng của khách hàng vào sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng cao và yêu cầu đối với nhà cung cấp dịch vụ cũng ngày càng một lớn. Sản phẩm ngân hàng là một sản
phẩm không thể tách rời các dịch vụ đi kèm. Do đó, chỉ có thái độ phục vụ của nhân viên dịch vụ ngân hàng xuất phát từ khách hàng, lấy khách hàng là trung tâm, mới là vũ khí hữu hiệu để củng cố và mở rộng lòng tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Duy trì và đào tạo đội ngũ cán bộ lành nghề, đồng thời không ngừng xây dựng và rèn luyện đội ngũ nhân lực mới vào làm việc, đạt được sự hài lòng của khách hàng
Thực hiện chiến lược phát triển mới, Maritime Bank có sự điều chỉnh quan trọng về cơ cấu nhân sự, xây dựng cơ chế lương thưởng khoa học với mục đích sắp xếp đúng người đúng việc và có chế độ đãi ngộ chính xác nhất đối với từng vị trí. Bên cạnh đó, Ngân hàng cũng luôn chú trọng thiết lập môi trường làm việc tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, phát triển văn hóa hiệu quả tương xứng với quyền lợi và tạo cơ hội cho sự phát triển của mọi thành viên.
Maritime Bank là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam áp dụng quy trình đánh giá hiệu quả công việc thông qua hệ thống KPIs được xây dựng nhằm đảm bảo nỗ lực trong công việc của mỗi một nhân viên sẽ được đánh giá công bằng và chính xác. Từ đó, Maritime Bank sẽ giúp mỗi nhân viên xây dựng một lộ trình thăng tiến vô cùng rõ ràng dựa trên năng lực thực sự của họ.
Đẩy mạnh công tác huấn luyện và đào tạo:
Khách hàng luôn đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua trải nghiệm, tiếp xúc với con người trong khi giao dịch. Do đó, viêc thu hút nhân tài có tầm nhìn và chuyên môn, việc đào tạo và huấn luyện cho nhân viên sẽ là nền tảng cho việc xây dựng một thương hiệu dịch vụ. Mục tiêu huấn luyện không chỉ là nghiệp vụ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp mà còn là dịp để chia sẻ thông tin về những giá trị, mục tiêu và định hướng chung. Từ đó hình thành ý thức trách nhiệm và tinh thần làm việc vì một mục tiêu chung.
Maritime Bank xây dựng các chương trình đào tạo nhân viên về kỹ năng phục vụ khách hàng với chương trình chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp vượt trội (B.E.S.T – Beyond Excellent Service Training), kiểm tra chỉ tiêu 4C
(Cười – Chào – Cảm ơn – Chúc), thành lập nhóm chăm sóc khách hàng (POLIST team) giúp nhân viên luôn đảm bảo diên mạo bên ngoài chuyên nghiệp nhất.
Các đợt khảo sát nghiệp vụ của nhân viên được tổ chức định kỳ, có cơ chế thưởng phạt nhằm khuyến khích nhân viên tìm hiểu nâng cao nghiệp vụ.
Chương trình khảo sát đồng nghiệp được thực hiện định kỳ nhằm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, kịp thời điều chỉnh để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên trong quá trình làm việc và gắn bó lâu dài với Maritime Bank.
3.2.8 Mở rộng mạng lƣới chi nhánh
- Khách hàng mục tiêu của Maritime Bank là các doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân. Do đó, Maritime Bank cần mở rộng mạng lưới của mình trên các tỉnh, thành phố trọng điểm trên cả nước, gắn với nhu cầu của khách hàng.Việc mở rộng các chi nhánh cần thực hiện theo hướng sau:
- Ưu tiên mở rộng mạng lưới tại các vùng kinh tế trọng điểm, các địa phương có tốc độ kinh tế tăng trưởng cao. Tiếp theo, là mở rộng ra các tỉnh, thành phố lân cận. Cần chú ý khi mở chi nhánh tại một địa phương thì quy mô chi nhánh phải đủ lớn để đáp ứng nhu cầu tối đa của khách hàng.
- Tăng cường mở rộng các chi nhánh và phòng giao dịch tại các trung tâm thương mại, siêu thị. Khi mở điểm giao dịch tại đây sẽ tạo sự tiện lợi cho khách hàng khi mà thói quen tiêu dùng của người dân ngày càng thay đổi. - Maritime Bank cần mở rộng mạng lưới hoặc liên kết với các ngân hàng khác trong hệ thống rút tiền tự động (ATM). Hệ thống ATM cũng là một kênh quảng bá các sản phẩm - dịch vụ và các tiện ích mới trong sản phẩm của Maritime Bank.
3.2.9 Phòng ngừa rủi ro nợ xấu
Ngân hàng chủ động tăng mức trích lập dự phòng các khoản nợ xấu, chấp nhận giảm lợi nhuận hoặc thua lỗ. Việc làm này, sẽ giúp ngân hàng thương mại nhanh chóng bù đắp tổn thất, giảm số thuế thu nhập doanh nghiệp.
Đồng thời, có thể giảm quỹ lương nhưng làm tăng khả năng tài chính nội tại của ngân hàng.
Ngân hàng cần có chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý trong giai đoạn khó khăn. Cách thức này giúp giảm chi phí một cách hợp lý nhằm hỗ trợ cho việc tăng mức trích lập dự phòng tỷ lệ nợ xấu
Ngân hàng cần tăng tỷ lệ sở hữu của nhà đầu tư nước ngoài trong ngành ngân hàng lên 40%. Đồng thời cũng cho phép nâng tỷ lệ sở hữu của nhà đầu tư chiến lược nước ngoài lên mức 25% hoặc 30% vốn điều lệ.
Ngân hàng nên chuyển nợ quá hạn, nợ xấu thành cổ phần. Đồng thời, chuyển vị thế các ngân hàng đang là chủ nợ thành cổ đông lớn nắm đa số cổ phần nếu nhận thấy sau tái cấu trúc doanh nghiệp có khả năng tồn tại và phát triển.
Cải thiện hệ số kiểm soát tín dụng - Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (hệ số CAR) là chỉ tiêu rất quan trọng để phản ánh năng lực tài chính của ngân hàng. Chỉ tiêu này được sử dụng để đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ có thời hạn, đánh giá mức độ an toàn trong hoạt động tín dụng của các ngân hàng thương mại.
3.3 Một số kiến nghị
3.3.1 Đối với chính phủ và cơ quan chức năng
Tăng cường tính tự chủ, từng bước nới lỏng các quy định mang tính hành chính trong hoạt động của các ngân hàng.
Việc can thiệp quá sâu vào các quy định liên quan đến lãi suất, tỷ giá hay phí suất dịch vụ với việc quy định các giới hạn trong điều kiện thị trường còn chưa phát triển nhằm tránh hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh là cần thiết song cần phải được nghiên cứu để nới lỏng và thay thế bằng những biện pháp bảo đảm tính cạnh tranh gián tiếp hơn, mang tính thị trường hơn và minh
Tạo lập môi trường cạnh tranh tốt là động lực thúc đẩy cạnh tranh; cải tiến và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Đối với chính quyền sở tại luôn sẵn sàng tạo mọi điều kiện giúp đỡ cho Maritime Bank khi đến địa phương mở chi nhánh và các văn phòng giao dịch để đưa các sản phẩm dịch vụ cũng như cung ứng nguồn vốn, nhằm phục vụ cho người dân dễ tiếp cận thêm nguồn vốn để bổ sung vốn phục vụ sản xuất kinh doanh và tiêu dùng cho người dân.
Tăng cường công tác an ninh để cho ngân hàng hoạt động kinh doanh ổn định, cho phép ngân hàng được trang bị những công cụ hổ trợ công tác bảo vệ toàn hệ thống của Maritime Bank.
Cùng với việc tạo cam kết hội nhập, cần phải dỡ bỏ các hạn chế đối với các NHTMCP nhằm tạo điều kiện tốt hơn để các ngân hàng này vươn lên, cạnh tranh hiệu quả hơn, đóng góp tích cực hơn vào sự phát triển của hệ thống ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung.
Đẩy mạnh công tác xây dựng và hoàn thiện hệ thống các quy phạm pháp luật điều chỉnh hoạt động ngân hàng trong điều kiện hội nhập. Cùng với việc thực hiện các cam kết trong lĩnh vực ngân hàng, rất nhiều các điều khoản của các văn bản pháp luật hiện hành cần phải sửa đổi, bổ sung nhằm phù hợp với các cam kết quốc tế mà Việt Nam tham gia, nhất là các cam kết AFTA, BTA và WTO.
Hoàn thiện hoạt động của thị trường tiền tệ và thị trường chứng khoán để tạo sự cạnh tranh đối với các ngân hàng trong thu hút và phân bổ nguồn vốn của xã hội từ đó tạo động lực thúc đẩy sự đổi mới của các ngân hàng.
3.3.2 Đối với ngân hàng nhà nƣớc
NHNN cần phải đổi mới công tác thanh tra, giám sát đối với các hoạt động của các NHTM nói chung và NHTMCP nói riêng theo hướng hiệu quả, phù hợp với thông lệ quốc tế.
Việc điều hành chính sách tiền tệ của NHNN phải nhằm mục tiêu thúc đẩy phát triển ổn định vững chắc nền kinh tế, kiểm soát lạm phát, ổn định giá
trị đồng tiền Việt Nam cần cải tiến theo hướng sử dụng các công cụ gián tiếp phù hợp với thực tiễn Việt Nam, xóa bỏ các công cụ quản lý hành chính trực tiếp và can thiệp quá sâu vào hoạt động của các NHTM.
NHNN cần đứng ra tư vấn và làm đầu mối tiếp cận sự giúp đỡ, tư vấn của các nhà tài trợ, các tổ chức quốc tế về công nghệ ngân hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn hệ thống, tránh việc đầu tư đơn lẻ, dàn trải, kém hiệu quả như việc đầu tư vào hệ thống thanh toán thẻ của các NHTM vừa qua.
Hoàn thiện trung tâm thông tin tín dụng cho phù hợp với trình độ khu vực và quốc tế, nâng cao hiệu quả thiết thực với hoạt động kinh doanh và hạn chế rủi ro tín dụng cho vay của các ngân hàng.
Ngân hàng nhà nước nên mở rộng các hình thức cho vay tái cấp vốn, cho vay chiết khấu các giấy tờ chứng từ có giá do nhà nước phát hành, để ngân hàng thương mại khi cần vốn cho thanh toán thì được vay kịp thời đáp ứng cho nhu cầu cấp bách về tiền mặt.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Với mục tiêu trở thành NHTM hàng đầu ở Việt Nam đến năm 2020, và xuất phát từ việc nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng về NLCT của Maritime Bank. Đề tài đã đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT của Maritime Bank đến năm 2020. Chúng tôi đã tập trung vào 8 giải pháp chính: Đầu tư phát triển công nghệ ngân hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ,đẩy mạnh hoạt động marketing, đảm bảo tính cạnh tranh về giá,nâng cao chất lượng tín dụng, đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới, công tác quản trị nhân sự và mở rộng mạng lưới giao dịch.
Các giải pháp đề nghị hướng vào các mục tiêu là củng cố và tăng cường các hoạt động cơ sở, chấn chỉnh và hoàn thiện các hoạt động hổ trợ, những hoạt động tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của ngân hàng Maritime Bank.
Bên cạnh đó, để có thể tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thực hiện và đem lại hiệu quả cao khi được thực hiện với sự đồng bộ giữa các ngân hàng, các cơ quan chức năng, ngân hàng nhà nước và các ban ngành trên nhiều lĩnh vực.
KẾT LUẬN
Hội nhập quốc tế mở ra nhiều cơ hội cho các ngân hàng trong nước thực hiện hợp tác quốc tế, tranh thủ các điều kiện về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý…Nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với những cạnh tranh gay gắt về năng lực tài chính cũng như các điều kiện vượt trội của các ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Chính vì thế, Maritime Bank cần phải xác định được những nhược điểm cũng như thế mạnh của mình để có thể nâng cao NLCT của mình trong quá trình hội nhập quốc tế.
Đề tài đã hệ thống hóa được các cơ sở về lý luận cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và tiêu chí để đánh giá NLCT của các NHTM. Phân tích đánh giá thực trạng của Maritime Bank, để từ đó đề xuất các giải pháp giải quyết những tồn tại mà Maritime Bank đang gặp phải, đồng thời phát huy sức mạnh nội tại góp phần nâng cao NLCT của Maritime Bank trong quá trình hội nhập quốc tế. Đề tài đã thực hiện được những nội dung sau:
Đề tài đã thống hóa được cơ sở lý thuyết về lý luận cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Từ cơ sở lý thuyết này, đề tài đã đưa vào ứng dụng để đánh giá NLCT của Maritime Bank. Đồng thời, đề tài cũng đánh giá những nhân tố tác động đến NLCT nội tại của Maritime Bank.
Đề tài đã tiến hành những nghiên cứu định tính và định lượng trên cơ