6. Kết cấu luận văn
3.2.4 Đảm bảo tính cạnh tranh về giá
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, với sự xuất hiện nhiều ngân hàng trong lẫn nước ngoài, khách hàng có nhiều lựa chọn và họ trở nên nhạy cảm nhiều hơn về yếu tố về giá cả so với trước đây. Vì vậy, Maritime Bank cần đảm bảo tính cạnh tranh về giá để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại thông qua các biện pháp sau:
Tiến hành khảo sát về giá dịch vụ và lãi suất ở một số ngân hàng khác để điều chỉnh lại lãi suất và giá cả của ngân hàng của mình cho thật phù hợp. Cập nhật thông tin về biến động thị trường thị trường cũng như giá cả giao dịch để củng cố niềm tin của khách hàng về tính cạnh tranh về giá của ngân hàng.
Xây dựng cơ chế và cơ chế xác định giá bán riêng cho các sản phẩm hiện có và các sản phẩm mới. Tích cực nghiên cứu nhu cầu cũng như đặc thù
của các đối tượng khách hàng khác nhau, thực hiện phân khúc các đối tượng khách hàng để đưa ra cơ chế chi phí dịch vụ phù hợp, đồng nhất cho các nhóm.
Maritime Bank nên giao quyền chủ động hơn nữa cho các chi nhánh trong việc áp dụng các mức phí dịch vụ linh hoạt đối với từng nhóm đối tượng khách hàng khác nhau, áp dụng cho nhiều loại sản phẩm hơn nữa. Đồng thời, cho phép các chi nhánh tự quyết định việc giảm, miễn phí cho các khách hàng đặc biệt tùy theo chính sách khách hàng của từng chi nhánh, khả năng tiếp cận và mức độ cạnh tranh trên địa bàn. Dựa vào đó, các chi nhánh sẽ chủ động đánh giá tổng thể trong việc phục vụ khách hàng theo hướng kết hợp nhiều sản phẩm và gói dịch vụ khác nhau của Maritime Bank, từ đó chủ động phát huy tính linh hoạt của chính sách giá, áp dụng các mức phí dịch vụ khác nhau, thực hiện miễn hoặc giảm phí giao dịch đối với những khách hàng có số dư tiền gửi lớn, áp dụng lãi suất đặc biệt hoặc thực hiện ưu đãi với những khách hàng lớn, khách hàng thường xuyên giao dịch…
Phát huy tính linh hoạt của chính sách giá như áp dụng lãi suất ưu đãi cho những khách hàng có lượng tiền gửi lớn hay giảm phí giao dịch cho những khách hàng có số dư lớn, những khách hàng truyền thống của ngân hàng. Khi quan hệ giao dịch với khách hàng, Maritime Bank nên tính toán lợi ích thu được trên tổng thể các giao dịch của khách hàng với ngân hàng như lãi thu được từ tín dụng, phí thu được từ hoạt động thanh toán, lãi mua bán ngoại tệ, số dư huy động vốn bình quân… để xác định mức giá dịch vụ cạnh tranh cho từng loại đối tượng khách hàng. Ví dụ, mức phí chuyển tiền có thể rẻ hơn cho những khách hàng có giao dịch chuyển tiền thường xuyên với doanh số lớn; lãi suất tín dụng sẽ được xem xét giảm khi khách hàng sử dụng dịch vụ trọn gói hay tham gia nhiều dịch vụ qua ngân hàng như thanh toán trong nước và quốc tế…
3.2.5 Nâng cao chất lƣợng tín dụng
Hiện nay, nợ xấu của Maritime Bank chiếm tỷ lệ rất nhỏ 2.65%. Tuy nhiên, Maritime Bank cũng cần nâng cao chất lượng công tác thẩm định tín dụng. Đồng thời, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra trước, trong và sau khi cho vay nhằm đảm bảo và theo dõi tình hình sử dụng vốn của khách hàng để hạn chế phát sinh nợ quá hạn nói riêng và nợxấu nói chung.
Đồng thời, nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý, cán bộ tín dụng về chuyên môn nghiệp vụ và phẩm chất đạo đức nghề nghiệp nhằm đảm bảo thực hiện tốt công việc.Đây là yếu tố then chốt giúp nâng cao chất lượng tín dụng và là cơ sở để hạn chế rủi ro.
Mặt khác, Maritime Bank cần nghiên cứu và hoàn thiện hơn quy định về trích lập dự phòng rủi ro về tín dụng sao cho phù hợp với thông lệ quốc tế và pháp luật Việt Nam.
Đổi mới quy trình cho vay tức là thực hiện đơn giản hóa thủ tục cho vay và chú trọng đến những nội dung cần thiết. Thực tế cho thấy thủ tục cho vay vốn phức tạp làm cho khách hàng cảm thấy phiền hà, rắc rối nhưng đó không phải là điều kiện tiên quyết làm giảm rủi ro cho ngân hàng mà chỉ làm cho khách hàng e ngại, hạn chế khách hàng đến với ngân hàng.
Sự cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM trong nước và ngân hàng nước ngoài, đòi hỏi mỗi ngân hàng cần phải nhanh chóng ngoài các khách hảng truyền thống còn phải chủ động tìm kiếm khách hàng cho riêng mình. Xây dựng đội ngũ Giám đốc Quan hệ Khách hàng chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm để phục vụ nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, với quy trình phê duyệt vốn vay mới và Trung tâm xử lý tín dụng tập trung, Maritime Bank cũng rút ngắn quy trình phê duyệt vốn vay xuống nhanh nhất có thể. Kỹ thuật đánh giá tài sản bảo đảm được cải tiến nhằm giúp khách hàng được định giá công bằng hơn và được vay vốn nhiều hơn.
Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát. Kiểm tra và giám sát giúp ngăn ngừa được những vi phạm và sai sót, nâng cao ý thức cũng như thói quen
tuân thủ quy trình nghiệp vụ… tránh những thiệt hại không đáng có. Việc kiểm tra, giám sát được thực hiện trước, trong và sau quá trình thẩm định đảm bảo tính đúng đắn trước khi ngân hàng quyết định cho vay.
3.2.6 Đa dạng hóa sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới
mới
So với thực trạng các sản phẩm dịch vụ truyền thống mà MSB đang sử dụng thì tính chất đa dạng về sản phẩm truyền thống còn quá thấp. Bên cạnh đó, các NHTM luôn tung ra thị trường những sản phẩm mới
Nghiên cứu triển khai các gói sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhằm tăng khả năng cạnh tranh; thu hút khách hàng và đa dạng hóa nguồn thu ngoài hoạt động tín dụng.
Hiện nay, thu nhập chủ yếu của các NHTM Việt Nam là từ các sản phẩm dịch vụ truyền thống như huy động vốn, cho vay, kinh doanh ngoại tệ…Đây là một điểm yếu, để tồn tại và duy trì lợi thế cạnh tranh, ngân hàng phải thực hiện thay đổi phương thức kinh doanh của mình, thực hiện đa dạng hóa sản phẩm và tập trung vào phát triển các dịch vụ. Khách hàng chủ yếu của Maritime Bank là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì vậy dịch vụ là một yếu tố then chốt nhằm thu hút và lôi kéo nhóm khách hàng này.
Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Để có thể cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mới, Maritime Bank cần chú ý nghiên cứu các sản phẩm, dịch vụ mà các ngân hàng trên thế giới đang triển khai, đồng thời cần có những sữa đổi nghiên cứu cụ thể để có thể đáp ứng với thị trường trong nước. Điều này dựa trên những lợi thế mà Maritime Bank đang có như công nghệ ngân hàng hiện đại, sự trợ giúp của các cổ đông chiến lược. Trong quá trình đổi mới, Maritime Bank cần chú trọng nâng cao chất lượng của dịch vụ truyền thống, đặc biệt khai thác các sản phẩm mới như các sản phẩm gia tăng – dịch vụ tăng thêm giá trị các dịch vụ cơ bản và thu hút khách hàng. Điều mấu chốt là cần tạo ra sự khác biệt về sản phẩm của Maritime Bank so với các ngân hàng đối thủ khác.
3.2.7 Công tác quản trị nhân sự
Triển khai các dự án chuyển đổi mô hình và bố trí, sắp xếp lại khách hàng. Nhằm tinh giản bộ máy và tập trung nguồn lực để phát triển các lĩnh vực cốt lõi của ngân hàng, giúp nâng cao vị thế, hiệu quả hoạt động kinh doanh và phát triển bền vững, cùng với hàng loạt những giải pháp về chiến lược kinh doanh và nhân sự, Maritime Bank đã chuyển dần một số đơn vị ra khỏi cơ cấu tổ chức bộ máy và thực hiện thuê ngoài các dịch vụ: quản lý nhân sự, bán hàng trực tiếp, dịch vụ công nghệ, phát triển mạng lưới...Bên cạnh công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ, việc bố trí, sắp xếp lại nhân sự đã được triển khai mạnh mẽ.
Maritime Bank nên tiếp tục triển khai áp dụng cơ chế KPIs ngày càng sâu rộng. Việc đo lường chính xác kết quả thực hiện công việc này đã góp phần quan trọng ghi nhận và phát huy sự nỗ lực đóng góp của mỗi CBNV vào sự phát triển chung của Maritime Bank. Đây là một điểm nhấn tạo nên tính hiệu quả và cũng là sự khác biệt so với nhiều ngân hàng tại Việt Nam trong thời gian qua.
Ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự. Theo đó, công tác tác nghiệp nhân sự được đẩy nhanh, thông suốt, kịp thời, tăng độ chính xác, giảm thiểu các tác nghiệp mang tính thủ công đồng thời tạo tính linh hoạt trong xử lý công việc và áp dụng cơ chế chính sách, phương án quản lý nhân sự.
Maritime Bank nên triển khai các chương trình đào tạo. Trong đó, đáng chú .nhất là việc triển khai tháp đào tạo cho Ngân hàng Cá nhân, các chương trình đào tạo quy hoạch và đào tạo lãnh đạo trẻ. Phương pháp giảng dạy chuyên nghiệp, thường xuyên được đổi mới và phát triển đã góp phần nâng cao hiệu quả trong công tác đào tạo, giúp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để phục vụ chiến lược phát triển bền vững của Maritime Bank.
Trước thực trạng khó khăn của ngành tài chính ngân hàng trong năm 2012: doanh thu kém, lợi nhuận sụt giảm, nợ xấu tăng nhanh, chế độ đãi ngộ của Maritime Bank vẫn được bảo đảm và duy trì ở mức cạnh tranh. Việc chăm
lo cho đời sống của người lao động vẫn được Ngân hàng quan tâm đúng mức. Đó chính là nhân tố quan trọng trong việc xây dựng một tập thể đoàn kết, ổn định và vững mạnh.
Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng
Chính chất lượng, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, tận tình của nhân viên ngân hàng sẽ tạo ra một phần khác biệt đối với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm thu hút và giữ chân khách hàng là yếu tố hết sức quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững và ổn định, và là một phần nâng cao NLCT của Maritime Bank.
Maritime Bank cần chú trọng đến chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng, đảm bảo khách hàng luôn được hài lòng khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng cả về chất lượng sản phẩm lẫn chất lượng phục vụ. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào văn hóa và tác phong phục vụ của các giao dịch viên.
Maritime Bank cần cải tiến quy trình khảo sát chất và đánh giá chất lượng dịch vụ hàng tháng, hàng quý bằng các hình thức tiên tiến và hiệu quả nhất. Định kỳ các trung tâm khách hàng đều được kiểm tra môi trường làm việc theo khảo sát 5S (“Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc”, “Sẵn sàng”).
Hàng tháng, bộ phận chất lượng dịch vụ cần gọi điện khảo sát ý kiến
khách hàng về thái độ phục vụ và trình độ của nhân viên ngân hàng về sản
phẩm và chính sách của Maritime Bank… nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ
của ngân hàng và xây dựng hình ảnh đẹp của Maritime Bank đối với khách
hàng.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngày nay, nhờ vào nền kinh tế thị trường khách hàng thật dễ dàng có được sản phẩm dịch vụ ngân hàng mình muốn.Vì vậy, giá trị kỳ vọng của khách hàng vào sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng cao và yêu cầu đối với nhà cung cấp dịch vụ cũng ngày càng một lớn. Sản phẩm ngân hàng là một sản
phẩm không thể tách rời các dịch vụ đi kèm. Do đó, chỉ có thái độ phục vụ của nhân viên dịch vụ ngân hàng xuất phát từ khách hàng, lấy khách hàng là trung tâm, mới là vũ khí hữu hiệu để củng cố và mở rộng lòng tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Duy trì và đào tạo đội ngũ cán bộ lành nghề, đồng thời không ngừng xây dựng và rèn luyện đội ngũ nhân lực mới vào làm việc, đạt được sự hài lòng của khách hàng
Thực hiện chiến lược phát triển mới, Maritime Bank có sự điều chỉnh quan trọng về cơ cấu nhân sự, xây dựng cơ chế lương thưởng khoa học với mục đích sắp xếp đúng người đúng việc và có chế độ đãi ngộ chính xác nhất đối với từng vị trí. Bên cạnh đó, Ngân hàng cũng luôn chú trọng thiết lập môi trường làm việc tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, phát triển văn hóa hiệu quả tương xứng với quyền lợi và tạo cơ hội cho sự phát triển của mọi thành viên.
Maritime Bank là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam áp dụng quy trình đánh giá hiệu quả công việc thông qua hệ thống KPIs được xây dựng nhằm đảm bảo nỗ lực trong công việc của mỗi một nhân viên sẽ được đánh giá công bằng và chính xác. Từ đó, Maritime Bank sẽ giúp mỗi nhân viên xây dựng một lộ trình thăng tiến vô cùng rõ ràng dựa trên năng lực thực sự của họ.
Đẩy mạnh công tác huấn luyện và đào tạo:
Khách hàng luôn đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua trải nghiệm, tiếp xúc với con người trong khi giao dịch. Do đó, viêc thu hút nhân tài có tầm nhìn và chuyên môn, việc đào tạo và huấn luyện cho nhân viên sẽ là nền tảng cho việc xây dựng một thương hiệu dịch vụ. Mục tiêu huấn luyện không chỉ là nghiệp vụ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp mà còn là dịp để chia sẻ thông tin về những giá trị, mục tiêu và định hướng chung. Từ đó hình thành ý thức trách nhiệm và tinh thần làm việc vì một mục tiêu chung.
Maritime Bank xây dựng các chương trình đào tạo nhân viên về kỹ năng phục vụ khách hàng với chương trình chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp vượt trội (B.E.S.T – Beyond Excellent Service Training), kiểm tra chỉ tiêu 4C
(Cười – Chào – Cảm ơn – Chúc), thành lập nhóm chăm sóc khách hàng (POLIST team) giúp nhân viên luôn đảm bảo diên mạo bên ngoài chuyên nghiệp nhất.
Các đợt khảo sát nghiệp vụ của nhân viên được tổ chức định kỳ, có cơ chế thưởng phạt nhằm khuyến khích nhân viên tìm hiểu nâng cao nghiệp vụ.
Chương trình khảo sát đồng nghiệp được thực hiện định kỳ nhằm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, kịp thời điều chỉnh để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên trong quá trình làm việc và gắn bó lâu dài với Maritime Bank.
3.2.8 Mở rộng mạng lƣới chi nhánh
- Khách hàng mục tiêu của Maritime Bank là các doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân. Do đó, Maritime Bank cần mở rộng mạng lưới của mình trên các tỉnh, thành phố trọng điểm trên cả nước, gắn với nhu cầu của khách hàng.Việc mở rộng các chi nhánh cần thực hiện theo hướng sau:
- Ưu tiên mở rộng mạng lưới tại các vùng kinh tế trọng điểm, các địa phương có tốc độ kinh tế tăng trưởng cao. Tiếp theo, là mở rộng ra các tỉnh, thành phố lân cận. Cần chú ý khi mở chi nhánh tại một địa phương thì quy mô chi nhánh phải đủ lớn để đáp ứng nhu cầu tối đa của khách hàng.
- Tăng cường mở rộng các chi nhánh và phòng giao dịch tại các trung tâm thương mại, siêu thị. Khi mở điểm giao dịch tại đây sẽ tạo sự tiện lợi cho khách hàng khi mà thói quen tiêu dùng của người dân ngày càng thay đổi. - Maritime Bank cần mở rộng mạng lưới hoặc liên kết với các ngân hàng khác trong hệ thống rút tiền tự động (ATM). Hệ thống ATM cũng là một kênh quảng bá các sản phẩm - dịch vụ và các tiện ích mới trong sản phẩm của Maritime Bank.
3.2.9 Phòng ngừa rủi ro nợ xấu
Ngân hàng chủ động tăng mức trích lập dự phòng các khoản nợ xấu, chấp nhận giảm lợi nhuận hoặc thua lỗ. Việc làm này, sẽ giúp ngân hàng thương mại nhanh chóng bù đắp tổn thất, giảm số thuế thu nhập doanh nghiệp.
Đồng thời, có thể giảm quỹ lương nhưng làm tăng khả năng tài chính nội tại của ngân hàng.
Ngân hàng cần có chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý trong giai đoạn khó khăn. Cách thức này giúp giảm chi phí một cách hợp lý nhằm hỗ trợ cho việc tăng mức trích lập dự phòng tỷ lệ nợ xấu
