6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
VIETCOMBANK ĐÀ NẴNG 2.3.1. Kết quảđạt được
Có thể nói hoạt động Marketing trong kinh doanh dịch vụ thẻ của VCB
Đà Nẵng trong thời gian qua đã đạt được những kết quả đáng khích lệ, góp phần khẳng định vị trí VCB Đà Nẵng là một trong những ngân hàng hàng đầu trên địa bàn TP.Đà Nẵng.
a. Góp phần phát triển khách hàng cá nhân và gia tăng huy động vốn Bảng 2.14. Số lượng khách hàng cá nhân mới và tiền gửi cá nhân không
kỳ hạn từ năm 2011-2013 (Đơn vị tính: khách hàng, tỷ đồng) Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tăng trưởng (%) 2012/2011 2013/2012 Số lượng khách hàng cá nhân mới 17.623 18.091 19.481 2,66 7,68 Tiền gửi cá nhân KKH 232 305 381 31,47 24,92
(Nguồn: Báo cáo HĐKD của VCB Đà Nẵng)
Với số lượng thẻ phát hành được trong 03 năm qua đã góp phần phát triển khối lượng khách hàng cá nhân cho VCB Đà Nẵng. Số lượng khách hàng cá nhân tăng liên tục qua các năm. Chỉ tính riêng trong năm 2013, tổng số lượng khách hàng cá nhân mới của VCB Đà Nẵng đạt 19.481 khách hàng, tăng 7,68% so với năm 2012.
không kỳ hạn hạn của VCB Đà Nẵng cũng liên tục tăng trưởng qua từng năm. Năm 2013, nguồn tiền gửi không kỳ hạn huy động được từ cá nhân đạt 381 tỷ đồng, tăng 24,92% so với năm 2012.
b. Góp phần đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
Hiện nay, cơ cấu sản phẩm thẻ của VCB Đà Nẵng đã đầy đủ, bao gồm thẻ ghi nợ nội địa, thẻ ghi nợ quốc tế và thẻ tín dụng quốc tế. Với 15 sản phẩm thẻ phong phú cùng với những tiện ích gia tăng kèm theo trên máy ATM như thanh toán tiền điện, nước, điện thoại, tiền vé máy bay, phí bảo hiểm,… đã góp phần đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và tạo lợi thế cạnh tranh cho VCB Đà Nẵng trước tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
c. Mở rộng tín dụng Bảng 2.15. Dư nợ thẻ tín dụng từ năm 2011-2013 (Đơn vị tính: triệu đồng) Loại thẻ Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Dư nợ Dư nợ Tăng trưởng (%) Dư nợ Tăng trưởng (%) Visa 6.016 10.146 68,65 11.035 8,76 Master 890 841 -5,53 1.684 100,22 Amex 3.537 2.699 -23,71 5.056 87,37 JCB - - - 181 - UnionPay - - - 21 - Tổng dư nợ 10.443 13.686 31,05 17.977 31,35
(Nguồn: Báo cáo HĐKD thẻ của VCB Đà Nẵng)
Cùng với các sản phẩm tín dụng khác, sản phẩm thẻ tín dụng quốc tế được xem như là một trong những sản phẩm phục vụ nhu cầu vay tiêu dùng của dân cư và bắt đầu thu hút khách hàng.
Dư nợ thẻ tín dụng liên tục tăng trưởng trong thời gian qua. Tính đến cuối năm 2013, dư nợ thẻ tín dụng đạt 17.977 triệu đồng, tăng 31,35% so với năm 2012. Với dư nợ thẻ hiện nay đã góp phần làm gia tăng nguồn lãi vay cho VCB Đà Nẵng. Chỉ riêng trong năm 2013, lãi vay thu được từ dư nợ thẻ
tín dụng đạt 206 triệu đồng, tăng 46,10% so với năm 2012.
d. Mở rộng kênh phân phối
Trong 03 năm qua, với mục tiêu mở rộng kênh phân phối, VCB Đà Nẵng đã đưa vào hoạt động 42 máy ATM và phát triển hơn 500 ĐVCNT. Tất cả máy ATM và ĐVCNT đều được đặt tại các vị trí trung tâm, thuận tiện cho khách hàng giao dịch và trải rộng khắp địa bàn.
Với chiến lược đầu tư công nghệ và mở rộng kênh phân phối, VCB Đà Nẵng đã tạo được vị thế của mình trên địa bàn đối với dịch vụ thẻ. Đặc biệt, với việc mở rộng mạng lưới ĐVCNT đã tạo ra nguồn thu rất lớn từ phí thanh toán thẻ, góp phần gia tăng thu nhập cho VCB Đà Nẵng.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
a. Hạn chế
ØĐối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ chưa đa dạng
Trong vài năm trở lại đây, đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ
của VCB Đà Nẵng đã được mở rộng. Tuy nhiên, đối tượng khách hàng sử
dụng dịch vụ thẻ vẫn chưa đa dạng, chủ yếu tập trung ở đối tượng khách hàng là cán bộ công nhân viên của các công ty thanh toán lương qua VCB Đà Nẵng và các đơn vị chấp nhận thẻ là các resort, khách sạn, nhà hàng lớn trên địa bàn Tp Đà Nẵng. Vì vậy, VCB Đà Nẵng cần có chiến lược để đang dạng hóa và mở rộng đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ.
Ø Số lượng thẻ “non active” khá nhiều, chiếm khoảng 20% trong tổng số lượng thẻ phát hành.
được khách hàng sử dụng, gây lãng phí cho Ngân hàng.
Ø Chiến lược giá chưa linh hoạt:
Chi nhánh VCB Đà Nẵng không có chiến lược giá riêng mà phải phụ
thuộc gần như hoàn toàn vào chính sách giá Trung ương quy định, Chi nhánh không được quyền chủ động giảm phí thanh toán thẻ dưới mức sàn quy định của Trung ương nên nhiều trường hợp Chi nhánh không kịp thời chủ động trong cạnh tranh với các ngân hàng khác trên địa bàn nên đã bị mất một số
khách hàng tốt.
Ø Hệ thống máy ATM hay gặp sự cố
Một trong những phản hồi nhiều nhất từ khách hàng là tình trạng máy ATM của VCB Đà Nẵng vào những ngày nghỉ cuối tuần hoặc những ngày Lễ, Tết thường xuyên bị lỗi, máy hết tiền hoặc máy không trả tiền nhưng tài khoản vẫn bị trừ tiền,… và thời gian giải quyết các khiếu nại, tra soát của khách hàng thường kéo dài khiến một số khách hàng không hài lòng. Ngoài ra hệ thống máy ATM của VCB Đà Nẵng còn bị khách hàng phàn nàn là cũ kỹ, khu vực xung quanh máy ATM mất vệ sinh do không được dọn dẹp thường xuyên.
Ø Bộ phận tiếp thị thẻ còn mỏng, chưa tưng xứng với tiềm năng của VCB Đà Nẵng; công tác bán hàng còn bịđộng, rời rạc
Hiện nay, bộ phận tiếp thị thẻ của VCB Đà Nẵng chỉ có 03 cán bộ phụ
trách và đảm nhiệm công việc phát triển mạng lưới ĐVCNT. Ngoài công tác phát triển ĐVCNT, bộ phận tiếp thị thẻ còn phải quản lý hơn 750 ĐVCNT và luôn hỗ trợ giải quyết yêu cầu từ khách hàng khi có sự cố xảy ra nên thường xuyên bị quá tải. Bên cạnh đó, bộ phận tiếp thị thẻ chỉ đảm nhiệm phát triển mạng lưới ĐVCNT. Đối với mảng phát triển chủ thẻ, VCB Đà Nẵng còn bị động, chủ yếu phụ thuộc vào việc ký hợp đồng thanh toán lương đối với các công ty có giao dịch tại Chi nhánh và khách hàng vãng lai; đồng thời chủ yếu
tập trung ở các bộ phận được giao chỉ tiêu. Các bộ phận khác chưa tích cực chủđộng giới thiệu và bán chéo sản phẩm.
Ngoài ra, việc tiếp cận khách hàng hiện nay được thực hiện rời rạc, chưa có sự phối hợp đồng bộ giữa bộ phận đầu mối và bộ phận nghiệp vụ
trong việc tiếp cận và thu hút khách hàng.
Ø Công tác truyền thông, quảng bá hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm dịch vụ chưa được chú trọng và rộng rãi
Công tác truyền thông, quảng bá hình ảnh, thương hiệu của VCB Đà Nẵng hiện nay chưa được chú trọng và rộng rãi, dẫn đến hình ảnh của Chi nhánh trên thị trường chưa nổi bật và không tạo được tính phổ biến trong nhận diện thương hiệu.
Bên cạnh đó, công tác quảng bá sản phẩm dịch vụ nói chung và dịch vụ
thẻ nói riêng hiện nay của VCB Đà Nẵng chủ yếu thông qua băng rôn, standee, poster, tờ rơi và thông qua giới thiệu của nhân viên chứ chưa có những kênh truyền thông mang tầm ảnh hưởng đến khách hàng như báo chí,
đài truyền hình, các hoạt động xã hội.
Ø Công tác chăm sóc khách hàng chưa chuyên nghiệp, các chiến lược chăm sóc tập trung chủ yếu vào các khách hàng lớn và chưa thu hút
Công tác chăm sóc khách hàng của VCB Đà Nẵng đã được chú trọng trong 03 năm trở lại đây. Tuy nhiên, công tác chăm sóc khách hàng vẫn chưa chuyên nghiệp, các chiến lược chăm sóc tập trung chủ yếu vào chăm sóc khách hàng nhân ngày sinh nhật, ngày Lễ, Tết. Bên cạnh đó, các chiến lược chăm sóc tập trung vào các khách hàng lớn và chỉ là các chiến lược chăm sóc chung cho toàn Chi nhánh chứ chưa có những chiến lược chăm sóc cụ thể cho từng khách hàng và vẫn chưa được linh hoạt so với các ngân hàng khác trên
địa bàn nên chưa thu hút khách hàng.
khách hàng sau khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.7
b. Nguyên nhân của hạn chế:
Ø Nguyên nhân thuộc về ngân hàng
- Do áp lực chạy theo chỉ tiêu nên các cán bộ thẻ tập trung phát triển số
lượng mà chưa coi trọng đến chất lượng sau khi phát hành thẻ, thẻ phát hành nhưng không được khách hàng sử dụng, gây lãng phí cho ngân hàng.
- VCB Đà Nẵng chưa xây dựng được chiến lược khách hàng đồng bộ và chuyên nghiệp. Các chương trình quảng cáo, khuyến mại, chính sách giá… cho chủ thẻ đều thực hiện theo Chương trình của Trung ương, do Chi nhánh không có nguồn ngân sách riêng để chủ động thực hiện các chương trình Marketing.
Hiện nay, các chiến lược khách hàng do Tổ CS&PT Khách hàng làm
đầu mối. Tuy nhiên, các chiến lược do Tổ CS&PT Khách hàng đề xuất còn thiên về công tác chăm sóc khách hàng chứ chưa xây dựng được các chiến lược khách hàng tổng thể triển khai toàn Chi nhánh. Điều này làm cho công tác bán hàng của VCB Đà Nẵng còn bị động, rời rạc, chưa chuyên nghiệp và thống nhất.
- Số lượng cán bộ marketing thẻ hiện nay còn mỏng và chưa được đào tạo chuyên nghiệp. Kỹ năng bán chéo của giao dịch viên vẫn chưa được đào tạo bài bản
Kỹ năng bán hàng, đặc biệt là kỹ năng bán chéo sản phẩm của các giao dịch viên của VCB Đà Nẵng hiện nay chưa được đào tạo một cách bài bản và chuyên nghiệp nên có những hạn chế nhất định. Vì vậy, khi tiếp xúc với khách hàng, các giao dịch viên còn bị động, chỉ thực hiện giao dịch theo yêu cầu của khách hàng, chứ chưa linh hoạt, chủđộng bán chéo sản phẩm dịch vụ
- Hệ thống máy ATM hoạt động quá tải
Mặc dù đã đưa 42 máy ATM vào hoạt động và bộ phận quản lý máy ATM đã thực hiện tiếp quỹ hàng ngày cũng như có kế hoạch tiếp quỹ vào các ngày nghỉ, ngày Lễ, Tết nhưng với số lượng chủ thẻ hơn 190.000 khách hàng, thêm vào đó là lượng chủ thẻ của các ngân hàng liên thông trong hệ thống Banknet, VNBC cũng như các ngân hàng trong hệ thống liên minh thẻ
Smartlink với VCB Đà Nẵng khá lớn đã làm cho hệ thống ATM của VCB Đà Nẵng bị quá tải dẫn đến tình trạng máy ATM thường xuyên hết tiền và bị lỗi khi giao dịch.
Ø Nguyên nhân bên ngoài
- Phí thanh toán thẻ cao và chính sách phí phụ thuộc nhiều từ Hội Sở
Chính
Hiện nay, áp lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh dịch vụ thẻ
ngày càng lớn, nhất là khi thị trường thẻ ghi nợ nội địa gần như bão hòa và sự
cạnh tranh của các ngân hàng trên địa bàn đối với thị phần về dịch vụ thẻ, nhất là thị phần về ĐVCNT ngày càng gay gắt. Các ngân hàng trên địa bàn hiện dùng các chính sách về phí để thu hút ĐVCNT, đặc biệt là thực hiện miễn, giảm phí thanh toán thẻ để lôi kéo ĐVCNT của VCB Đà Nẵng. Trong khi đó, phí thanh toán thẻ của VCB Đà Nẵng hiện nay khá cao so với các ngân hàng trên địa bàn. Trên thực tế, một số khách hàng đã so sánh phí thanh toán thẻ của VCB Đà Nẵng và các ngân hàng khác khi VCB Đà Nẵng tiếp cận và chào mời khách hàng làm ĐVCNT. Tuy nhiên, các chính sách về phí dịch vụ thẻ lại phụ thuộc từ Hội Sở Chính. Trong từng thời kỳ, Hội Sở Chính sẽ có sự điều chỉnh về chỉ tiêu kinh doanh và thực hiện các chính sách phí khác nhau. Chính điều này đã gây khó khăn cho các Chi nhánh VCB nói chung và VCB Đà Nẵng nói riêng trong vấn đề thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ của mình và là rào cản cho Chi nhánh trong việc đa dạng hóa và mở
rộng mạng lưới ĐVCNT.
- Sự cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng trên địa bàn
Với sự ra đời và mở rộng mạng lưới của các ngân hàng trên địa bàn TP.
Đà Nẵng (59 ngân hàng và 230 phòng giao dịch) trong vài năm trở lại đây đã tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn đối VCB Đà Nẵng. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt đối với hoạt động bán lẻ vì đây là mục tiêu lâu dài mà các ngân hàng
đang hướng đến. Thị phần khách hàng nói chung và thị phần dịch vụ thẻ nói riêng của VCB Đà Nẵng đã bị chia sẻ cho các ngân hàng khác. Sự lôi kéo và thu hút khách hàng của các ngân hàng trên địa bàn đã gây trở ngại cho VCB
Đà Nẵng trong việc đa dạng hóa đối tượng khách hàng và gia tăng thị phần dịch vụ thẻ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, luận văn đã giới thiệu về hoạt động Marketing trong kinh doanh dịch vụ thẻ của VCB Đà Nẵng, đồng thời phân tích thực trạng hoạt động Marketing dịch vụ thẻ tại Vietcombank Đà Nẵng về mức độ tăng trưởng quy mô cung ứng dịch vụ thẻ, thị phần dịch vụ thẻ, thu nhập từ dịch vụ
thẻ, cơ cấu dịch vụ thẻ và chất lượng dịch vụ thẻ. Qua đó, luận văn đã nêu ra những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân hạn chế ảnh hưởng
đến hoạt động Marketing trong kinh doanh dịch vụ thẻ tại VCB Đà Nẵng, là cơ sở để đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing trong kinh doanh dịch vụ thẻ tại VCB Đà Nẵng trong Chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP MARKETING TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ
THẺ TẠI VIETCOMBANK ĐÀ NẴNG
3.1. CĂN CỨĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1. Thuận lợi và khó khăn 3.1.1. Thuận lợi và khó khăn
a. Thuận lợi
Ø Tiềm năng của thị trường
Theo số liệu của Cục thống kê Tp Đà Nẵng thì hiện nay dân số Tp
Đà Nẵng khoảng hơn 1.000.000 người, trong đó lực lượng lao động chiếm hơn 480.000 người và trên địa bàn hiện có 13.700 doanh nghiệp đang hoạt
động với 372 doanh nghiệp hoạt động trong 06 khu công nghiệp; 83 cơ sở
y tế; 24 trường đại học, cao đẳng; 19 trường trung học chuyên nghiệp; 59 trung tâm dạy nghề; 391 khách sạn, khu nghỉ dưỡng và 42 trung tâm thương mại, siêu thị. Như vậy, ta có thể thấy dung lượng thị trường để
VCB Đà Nẵng phát triển chủ thẻ và mở rộng mạng lưới ĐVCNT còn khá lớn. Nếu có chiến lược tiếp cận hiệu quả, đây sẽ là cơ hội cho VCB Đà Nẵng gia tăng thị phần dịch vụ thẻ.
Đồng thời, theo Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội thành phố Đà Nẵng đến năm 2020, Đà Nẵng sẽ duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế
12-13%/năm và phát triển du lịch được xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn. Chỉ tính riêng trong năm 2013 Tp Đà Nẵng đã thu hút 3.117.600 du khách đến Đà Nẵng và doanh thu du lịch của Thành phố đạt 369.593.086 USD. Bên cạnh đó, ngành Du lịch Đà Nẵng cũng đề ra mục tiêu phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng cao, bình quân hàng năm 15 - 16%,
đến năm 2015 doanh thu du lịch đạt 2.420 tỷ đồng và tăng lên 3.890 tỷ đồng vào năm 2020. Như vậy, với mục tiêu trên sẽ tạo động lực cho nền
kinh tế của Thành phố phát triển, nhất là hoạt động du lịch. Đây là điều kiện thuận lợi đối với VCB Đà Nẵng trong việc phát triển mạng lưới
ĐVCNT và tăng doanh số thanh toán thẻ tại POS.
Ø Lợi thế của VCB Đà Nẵng
- Uy tín và thương hiệu VCB đã thể hiện được lợi thế so với các ngân hàng khác trên địa bàn.
Với bề dày hoạt động và đội ngũ cán bộ có năng lực, nhạy bén với môi