6. Bố cục luận văn
2.3.3.3. Cơ hội (Opportunities)
- Kinh tế được giữ vững qua các năm, kim ngạch xuất nhập khẩu, tỷ lệ đầu tư tăng, tỷ lệ lạm phát được Chính phủ kiểm soát mạnh mẽ bằng nhiều biện pháp hành chính cũng như thị trường góp phần phát triển thị trường dầu khí.
- Việt Nam được đánh giá là quốc gia có an ninh vững chắc nên tạo điều kiện cho Công ty thu hút được đầu tư nước ngoài. Ngoài ra, chính trị ổn định, chính sách kinh tế ngày càng được mở cửa, gia tăng tính tự chủ cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực dầu khí.
- Tiềm năng về nhu cầu và tương lai của ngành dầu khí vẫn còn khá cao, tạo điều kiện cho các dịch vụ của PV Drilling ngày càng được phát triển.
- Sự phát triển của khoa học công nghệ giúp cho PV Drilling nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng thông qua việc tiết kiệm chi phí, thời gian thay vì sử dụng từ các nhà cung cấp nước ngoài.
- Việt Nam tham gia WTO vào tháng 11/2006 là một cơ hội mới cho Công ty, tạo điều kiện cho Công ty mở rộng thị trường và trao đổi thương mại quốc tế. Hội nhập giúp gia tăng tính cạnh tranh, là động lực để PV Drilling cải tiến và nâng cao năng lực của mình.
2.3.3.4. Thách thức (Threats)
- Cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt. Ngoài sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước mà PV Drilling còn đang chịu sức ép từ các nhà thầu khoan nước ngoài. Các đối thủ cạnh tranh không ngừng gia tăng tiềm lực tài chính, cải tiến công nghệ, xâm chiếm thị phần, tạo được thương hiệu với chất lượng phục vụ tốt hơn gây ra nguy cơ lớn cho PV Drilling trong việc giữ vững lợi thế cạnh tranh của mình.
- Các công ty nước ngoài sắp tham gia vào thị trường Việt Nam đi cùng với khoa học công nghệ phát triển tiên tiến cũng tạo áp lực cạnh trnah với PV Drilling. - Một số các loại hình sản phẩm, dịch vụ vẫn chưa được các khách hàng trong nước tin tưởng sử dụng và vẫn có truyền thống huy động từ các công ty nước ngoài.
2.3.3.5. Lập ma trận SWOT
Ma trận SWOT là bước lượng hóa những phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức nhằm giúp cho PV Drilling có cái nhìn tập trung và đầy đủ hơn
các yếu tố thuận lợi cũng như khó khăn trong doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh để đảm bảo cho công ty giành ưu thế trên thị trường.
Bảng 2.8 - Ma trận SWOT của PV Drilling
Ma trận SWOT
Những cơ hội (O)
1. Kinh tế tăng trưởng đều, ổn định. 2. Chính trị ổn định, chính sách kinh tế ngày càng được mở cửa. 3. Nhu cầu sử dụng các dịch vụ khoan dầu khí ngày càng cao. 4. Niềm tin của khách hàng vào các sản phẩm, dịch vụ của các công ty dầu khí trong nước.
5. Khoa học công nghệ phát triển nhanh.
6. Hội nhập thúc đẩy nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến hệ thống.
Những thách thức (T)
1. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
2. Khả năng cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt cho khách hàng 3. Sự phát triển của các loại hình dịch vụ khoan dầu khí mới tại thị trường Việt Nam.
4. Cạnh tranh của các đối thủ đang thâm nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn thị trường kinh tế theo cam kết với WTO.
Những điểm mạnh (S)
1. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo.
2. Trình độ, tính năng động, sáng tạo của đội ngũ lãnh đạo.
3. Mức độ ứng dụng công nghệ cao. 4. Độ nhận biết, uy tín của thương hiệu PV Drilling.
5. Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ. 6. Hoạt động quản trị kinh doanh hiệu quả 7. Mạng lưới chi nhánh.
8. Hiệu quả hoạt động các công ty con
Các chiến lược SO
1. Chiến lược thâm nhập thị trường (S1,2,4,5,6,7,8 - O1,2,3,4,5).
2. Chiến lược phát triển thị trường (S1,2,3,4,5,7 - O1,2,3,4)
Các chiến lược ST
3. Chiến lược phát triển sản phẩm (S2,3,4,5 - T1,2,3).
4. Chiến lược khác biệt hóa (S1,2,3,4,5,7,9 - T1,2,3,4)
Những điểm yếu (W)
1. Tiềm lực tài chính hạn chế 2. Công tác quản trị rủi ro.
Các chiến lược WO
1. Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính (W1 - O6).
2. Chiến lược nâng cao khả năng quản trị rủi ro (W2 - O6).
Các chiến lược WT
1. Chiến lược liên doanh, liên kết (W1 - T1,4).
2. Chiến lược tái cơ cấu tổ chức (W2 - T1,4).
Từ ma trận SWOT chúng ta đã hình thành được những chiến lược theo nhóm kết cho PV Drilling như sau:
- Chiến lược nhóm SO bao gồm thâm nhập thị trường (mở rộng thị phần trên thị trường hiện tại) và phát triển thị trường (tìm hiểu và xâm nhập các thị trường mới). Theo đó, PV Drilling sẽ tận dụng những thế mạnh của mình về mặt uy tín, thương hiệu, đa dạng hóa, nhân lực, … để tận dụng cơ hội từ việc cầu các sản phẩm dịch vụ khoan dầu khí đang gia tăng.
- Các chiến lược nhóm ST bao gồm phát triển sản phẩm (đầu tư vào R&D, nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới) và khác biệt hóa (tạo ra những giá trị độc nhất cho khách hàng mà chỉ có PV Drilling có thể cung cấp). Theo đó PV Drilling tận dụng những điểm mạnh của mình để khắc phục, đối đầu với các nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh khác.
- Chiến lược nhóm WO bao gồm nâng cao khả năng quản trị rủi ro và nâng cao tiềm lực tài chính. Theo đó, sự hội nhập thúc đẩy cạnh tranh, thúc đẩy sự cải tiến sẽ đòi hỏi PV Drilling những chuẩn mực cao hơn về quản trị và tiềm lực tài chính. PV Drilling sẽ tận dụng cơ hội này đề cải thiện những điểm yếu của mình. - Chiến lược nhóm WT bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết và chiến lược tái cơ cấu nhằm khẳng định những giá trị mà PV Drilling đang theo đuổi đối với nhân viên và khách hàng.
2.3.4. Ma trận QSPM
Sau khi phân thành các nhóm ma trận khác nhau từ ma trận SWOT, ta tiến hành xây dựng các ma trận QSPM theo nhóm kết hợp SO, WT, ST và WT .
2.3.4.1. Ma trận QSPM theo nhóm SO
Bảng 2.9 - Ma trận QSPM nhóm SO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo 2,6 4 10,4 3 7,8
2. Trình độ, tính năng động, sáng tạo của đội ngũ lao động 2,8 4 11,2 3 8,4
3. Mức độ ứng dụng công nghệ cao 2,2 3 6,6 4 8,8
4. Độ nhận biết, uy tín của thương hiệu PV Drilliing 3,1 3 9,3 4 12,4
5. Nghiên cứu, phát triển, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ 2,5 4 10,0 3 7,5
6. Hiệu quả quản trị hoạt động kinh doanh 2,9 3 8,7 3 8,7
7. Mạng lưới chi nhánh 2,7 4 10,8 4 10,8
8. Hiệu quả hoạt động các công ty con 2,7 3 8,1 4 10,8
Các yếu tố bên ngoài
1. Kinh tế tăng trưởng đều, thu nhập tăng cao 2,7 3 8,1 3 8,1
2. Chính trị ổn định, chính sách kinh tế ngày càng được mở
cửa 2,4 4 9,6 4 9,6
3. Nhu cầu sử dụng dịch vụ khoan dầu khí ngày càng cao 2,8 3 8,4 4 11,2
4. Niềm tin của khách hàng vào các sản phẩm dịch vụ khoan
dầu khí trong nước 2,4 3 7,2 3 7,2
5. Khoa học công nghệ phát triển nhanh 2,8 3 8,4 4 11,2
Tổng số 116,8 122,5
Nhóm chiến lược SO gồm 2 chiến lược chính là thâm nhập thị trường và phát triển thị trường. Với chiến lược thâm nhập thị trường PV Drilling sẽ tiến hành tận dụng các điểm mạnh của mình về đội ngũ nhân lực, uy tín thương hiệu, đa dạng hóa sản phẩm, mạng lưới chi nhánh để tiến hành gia tăng cung cấp dịch vụ cho các khách hàng tại thị trường hiện tại. Còn với chiến lược phát triển thị trường, PV Drilling sẽ tận dụng những điểm mạnh của mình nhằm vươn tầm hoạt động sang những thị trường mục tiêu khác, tiềm năng hơn. Qua ma trận QSPM nhóm SO, ta được kết quả lựa chọn là chiến lược phát triển thị trường (với số điểm là 122,5 lớn hơn số điểm của chiến lược thâm nhập thị trường là 116,8). Chiến lược này mang tính hấp dẫn hơn vì xét trên khía cạnh thị trường thì hiện nay, những phân khúc thị trường mới đang xuất hiện, đầy tiềm năng. Nếu như biết tận dụng cơ hội kinh tế
phát triển, nhu cầu sử dụng dịch vụ khoan dầu khí ngày càng cao hình thành nhiều phân khúc mới này thì PV Drilling sẽ có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn.
2.3.4.2. Ma trận QSPM theo nhóm WO
Bảng 2.10 - Ma trận QSPM nhóm WO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược nâng
cao khả năng quản trị rủi ro
Chiến lược nâng cao tiềm
lực tài chính
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Tiềm lực tài chính hạn chế 2,8 4 11,2 3 8,4
2. Công tác quản trị rủi ro 2,9 3 8,7 3 8,7
Các yếu tố bên ngoài
1. Kinh tế tăng trưởng đều, thu nhập tăng cao 2,7 3 8,1 3 8,1
2. Chính trị ổn định, chính sách kinh tế ngày càng được mở
cửa 2,4 2 4,8 3 7,2
3. Nhu cầu sử dụng các dịch vụ khoan dầu khí ngày càng cao 2,8 2 5,6 3 8,4
4. Hội nhập thúc đẩy nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến
hệ thống 2,8 3 8,4 4 11,2
Tổng số 54,8 57,5
Ma trận QSPM nhóm WO gồm 2 chiến lược chính là nâng cao khả năng quản trị rủi ro và chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính. Trong 2 ma trận này, chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính với số điểm 57,3 mang tính hấp dẫn hơn chiến lược nâng cao khả năng quản trị rủi ro với số điểm 54,8. Điều này không những là do nhu cầu tài chính để mở rộng hoạt động các lĩnh vực hoạt động của PV Drilling là khá lớn khi nền kinh tế phát triển, đặc biệt đối với ngành dầu khí. Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính một mặt giúp PV Drilling cải thiện điểm yếu của mình mặt khác có thể giúp PV Drilling tận dụng được những cơ hội do kinh tế phát triển mang lại.
2.3.4.3. Ma trận QSPM theo nhóm ST
Bảng 2.11 - Ma trận QSPM nhóm ST
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ Chiến lược khác biệt hóa AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo 2,6 4 10,4 3 7,8
2. Trình độ, tính năng động, sáng tạo của đội ngũ lao động 2,8 4 11,2 3 8,4
3. Mức độ ứng dụng công nghệ cao 2,2 3 6,6 4 8,8
4. Độ nhận biết, uy tín của thương hiệu PV Drilling 3,1 4 12,4 4 12,4
5. Nghiên cứu, phát triển, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ 2,5 4 10,0 4 10,0
6. Mạng lưới chi nhánh 2,7 3 8,1 4 10,8
7. Hiệu quả hoạt động các công ty con 2,7 3 8,1 4 10,8
Các yếu tố bên ngoài
1. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại 3,1 3 9,3 3 9,3
2. Khả năng cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt cho khách
hàng 2,4 3 7,2 3 7,2
3. Sự phát triển của các loại hình dịch vụ khoan dầu khí mới
tại thị trường Việt Nam 2,9 3 8,7 4 11,6
4. Cạnh tranh của các đối thủ đang thâm nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn thị trường kinh
tế theo cam kết với WTO 2,6 3 7,8 4 10,4
Tổng số 99,8 107,5
Ma trận QSPM nhóm ST gồm 2 chiến lược phát triển sản phẩm và khác biệt hóa. Mục tiêu của nhóm chiến lược này là sử dụng những điểm mạnh từ nội bộ để vượt qua thách thức từ bên ngoài. Với chiến lược phát triển sản phẩm, PV Drilling sẽ tận dụng điểm mạnh về mặt nhân sự, uy tín, nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, … của mình để sáng tạo cho ra đời những sản phẩm, dịch vụ mới nhằm giành lấy thị phần. Còn với chiến lược khác biệt hóa, thực hiện việc khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ, PV Drilling cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất với phong cách phục vụ hàng đầu mà các đối thủ khác không có. Qua ma trận QSPM, chiến lược mang tính hấp dẫn hơn là chiến lược khác biệt hóa (số điểm là 107,5 so với số điểm 99,8 của chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ). Điều này phù hợp với tình hình cạnh tranh hiện nay trên thị trường,
chỉ có khác biệt hóa thì PV Drilling mới thực sự nổi trội trong hàng loạt đối thủ cạnh tranh hiện nay.
2.3.4.4. Ma trận QSPM theo nhóm WT
Bảng 2.12 - Ma trận QSPM nhóm WT
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược
liên doanh, liên kết
Chiến lược tái cơ cấu
tổ chức
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Tiềm lực tài chính hạn chế 2,8 4 11,2 3 8,4
2. Công tác quản trị rủi ro 2,9 3 8,7 3 8,7
Các yếu tố bên ngoài
1. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại 2,7 3 8,1 3 8,1
2. Sự phát triển của các loại hình dịch vụ khoan dầu khí mới
tại thị trường Việt Nam 2,4 2 4,8 3 7,2
3. Khả năng cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt cho khách
hàng 2,8 2 5,6 3 8,4
4. Cạnh tranh của các đối thủ đang thâm nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn thị trường kinh
tế theo cam kết với WTO 2,8 3 8,4 4 11,2
Tổng số 46,8 52,0
Với nhóm ma trận WT, mục tiêu của chúng ta là khắc phục điểm yếu để né tránh, vượt qua các thách thức từ môi trường bên ngoài. Nhóm này gồm 2 ma trận là chiến lược liên doanh, liên kết và chiến lược tái cơ cấu tổ chức. Do không có tiềm lực tài chính vững mạnh để mở rộng các hoạt động đầu tư, nghiên cứu thị trường, … nên PV Drilling sẽ sử dụng chiến lược liên doanh, liên kết với những công ty trong và ngoài nước có những thế mạnh về tiềm lực tài chính, uy tín, … nhằm dần dần khắc phục điểm yếu, vượt qua thách thức. Sử dụng chiến lược tái cơ cấu tổ chức, PV Drilling sẽ tập trung tái cơ cấu tổ chức thông qua nhiều hoạt động như phân cấp điều hành, xây dựng hệ thống lương bổng, trợ cấp, … mới nhằm tạo một môi trường văn hóa năng động, hướng tới khách hàng cho toàn thể cán bộ công nhân viên nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Qua ma trận đánh giá chiến lược tái cơ
cấu tổ chức với số điểm 52,0 mang tính hấp dẫn hơn chiến lược liên doanh, liên kết với số điểm 46,8. Chiến lược xây dựng văn hóa tổ chức mang tính hấp dẫn hơn vì nó có tác dụng trực tiếp và toàn diện hơn, tăng cường sức mạnh nội lực của PV Drilling hơn, do đó mang tính bền vững.
Như vậy, qua các bảng ma trận QSPM ở trên, ta có kết quả về tính hấp dẫn của các cặp chiến lược theo nhóm kết hợp như dưới đây:
Bảng 2.13 - Tổng hợp các ma trận QSPM theo nhóm kết hợp
Stt Nhóm kết hợp Các chiến lược có thể thay thế trong từng nhóm kết hợp theo nhóm Số điểm hấp dẫn kết hợp
1 SO Chiến lược thâm nhập thị trường 116,8
Chiến lược phát triển thị trường 122,5
2 WO Chiến lược nâng cao khả năng quản trị rủi ro 54,8
Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính 57,5
3 ST Chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ 99,8
Chiến lược khác biệt hóa 107,5
4 WT Chiến lược liên doanh, liên kết 46,8
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương này tác giả giới thiệu tổng quát về PV Drilling, đồng thời đưa ra những phâ tích nhằm hiểu rõ các yếu tố môi trường kinh doanh liên quan và từ đó nhận biết để duy trì và phát triển những yếu tố mang lại thành công cho doanh