* Các NHTMCP Việt Nam cần tăng dần quy mô để đạt đến mức hiệu quả quy mô cao hơn
Từ ước lượng của mô hình DEA cho thấy, phi hiệu quả quy mô của các NHTMCP Việt Nam là 5,8% vì vậy các NHTMCP cần tăng quy mô.
Chương 2 đánh giá thực trạng hoạt động của NHTMCP cho thấy vốn điều lệ của NHTMCP Việt Nam còn thấp, tỷ lệ bao phủ chưa cao. Vì vậy, đối với các NHTMCP đang ở điều kiện sản lượng tăng theo quy mô và hiệu quả quy mô nhỏ hơn 1, cần gia tăng vốn điều lệ, mở rộng mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch, tăng vốn huy động,… Việc tăng vốn điều lệ có thể thông qua sáp nhập, hợp nhất, phát hành cổ phiếu bổ sung,…Các NHTMCP đang hoạt động ở điều kiện sản lượng giảm theo quy mô và có hệ số an toàn vốn quá lớn cần lưu ý vì việc tăng vốn chủ sở hữu đối với các ngân hàng này không có ý nghĩa nhiều.
Khi phát triển các mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch cần dựa trên nguyên tắc không phình to, cồng kềnh bộ máy tổ chức và không tăng nhiều lao động.
Ðể tăng quy mô, các NHTMCP cũng có thể phát triển thị trường mới bằng việc mở rộng phạm vi địa lý hay mở rộng các dịch vụ sử dụng đa dạng kênh phân phối: phân phối dịch vụ qua máy ATM và POS, phân phối dịch vụ qua Internet và điện thoại.
* Tăng cường năng lực quản trị, điều hành để gia tăng hiệu quả kỹ thuật thuần
Phi hiệu quả kỹ thuật thuần theo kết quả ước lượng của mô hình DEA là 4,1%. Vì vậy, đồng thời với việc tăng quy mô, các NHTMCP cần tăng cường năng lực quản trị, điều hành; khắc phục những hạn chế về năng lực quản trị, điều hành. Để quản trị tốt, ngoài việc quản lý tốt tài sản nợ - tài sản có, xây dựng văn hóa quản trị lành mạnh, các NHTMCP cần nâng cao chất lượng kiểm soát nội bộ trên cơ sở áp dụng hệ thống công nghệ hiện đại để phát hiện những rủi ro tiềm ẩn và có biện pháp ngăn chặn kịp thời.
Hoạt động của ngân hàng luôn đối diện với nhiều rủi ro, trong khi năng lực quản trị rủi ro của nhiều NHTMCP Việt Nam còn nhiều hạn chế. Vì vậy, tăng cường năng lực, điều hành của NHTMCP bao gồm cả tăng cường năng lực quản trị rủi ro. Chẳng hạn như phân chia các rủi ro cụ thể cho từng bộ phận chuyên trách cũng như hội đồng quản lý nhằm tạo điều kiện cho ngân hàng khi quản lý các rủi ro; đồng thời Hội đồng quản trị cần xây dựng co chế phối hợp hành động giữa các hội đồng quản lý rủi ro để đưa ra các quyết định quản trị đồng bộ, chính xác và hiệu quả. Bên cạnh đó, các NHTMCP cần tăng cường hoạt động kiểm soát và giám sát. Trong đó, Hội đồng rủi ro và khối quản lý rủi ro chịu trách nhiệm chính trong việc kiểm soát rủi ro để đảm bảo mức rủi ro luôn nằm trong giới hạn cho phép. Hội đồng rủi ro và ban kiểm soát nội bộ cần xây dựng hệ thống giám sát rủi ro phù hợp với quy trình quản trị rủi ro của ngân hàng.
Các NHTMCP cần nghiên cứu và xây dựng mô hình, bộ phận chuyên trách về rủi ro, từ đó chủ động hơn trong việc quản trị rủi ro. Từng NHTMCP cần có chiến lược hoạt động rõ ràng, xây dựng những “kịch bản” cụ thể về những rủi ro trong quá trình hoạt động. Mỗi “kịch bản” sẽ có những giải pháp riêng để chủ động ứng phó. Từ đó sẽ giúp ngân hàng có những hành động kịp thời với chi phí thấp nhất nhằm bảo vệ uy tín của ngân hàng.
Cần phân loại rủi ro và có giải pháp thích hợp với từng loại rủi ro cụ thể. Chẳng hạn như rủi ro tín dụng hoàn toàn có thể giảm được, nếu các ngân hàng thực hiện tốt khâu "phòng bệnh", tức là sàng lọc khách hàng từ trước khi cấp tín dụng chứ không phải đến khi xảy ra rủi ro mới lo xử lý hậu quả. Hiện nay, có rất nhiều
biện pháp để hạn chế rủi ro tín dụng, trong đó xếp hạng tín dụng là một trong những biện pháp phổ biến nhằm mục đích hỗ trợ cho công tác ra quyết định và quản lý tín dụng. "Thông qua xếp hạng tín dụng của khách hàng, ngân hàng có thể đánh giá cơ bản về mức độ rủi ro của khách hàng, sàng lọc được khách hàng tốt để phục vụ việc ra quyết định cấp tín dụng. Đây cũng là cơ sở để ngân hàng có thể tập trung vào các đặc điểm riêng của khách hàng, để có biện pháp quản lý tín dụng hiệu quả" Ngoài ra, để nâng cao chất lượng xếp hạng tín dụng, phải đưa điều kiện xếp hạng tín dụng với các sản phẩm của tổ chức xếp hạng và của ngân hàng thương mại vào điều kiện bắt buộc đối với các khoản cho vay, đầu tư của tổ chức kinh tế và tổ chức tín dụng. Để thể hiện sự minh bạch hóa tài chính, yêu cầu lên sàn chứng khoán cũng là một trong những điều kiện bắt buộc trong danh mục chấm điểm ưu tiên khi xếp hạng tín dụng đối với các tổ chức kinh tế, tổ chức tín dụng. Bổ sung thang điểm thương hiệu cá nhân đứng đầu doanh nghiệp và thương hiệu doanh nghiệp vào thang điểm xếp hạng của doanh nghiệp, vì con người chính là nguyên nhân rủi ro nhất trong các nguyên nhân rủi ro.
Để xử lý dứt điểm nợ xấu, các NHTMCP chủ động phối hợp với khách hàng vay để cơ cấu lại nợ, giãn thời gian trả nợ và xem xét giảm lãi suất một cách hợp lý cho khách hàng có khó khăn tài chính tạm thời, có chiều hướng cải thiện sản xuất kinh doanh tích cực; đồng thời đẩy nhanh tiến độ bán, xử lý các tài sản bảo đảm của các khoản nợ xấu để thu hồi vốn.
* Giảm chi phí đầu vào, đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Theo kết quả ước lượng của mô hình DEA, các NHTMCP Việt Nam còn có thể giảm đầu vào một tỷ lệ trung bình 9,7% để đạt đến trạng thái tối ưu. Thực trạng hoạt động của NHTMCP cũng cho thấy số lượng nhân viên ngân hàng tăng nhanh trong những năm gần đây trong khi năng suất lao động lại chưa cao. Vì vậy, trong một chừng mực nào đó, giảm chi phí đầu vào có thể thực hiện bằng cách giảm số lượng nhân viên, đồng thời tăng năng suất lao động.
Chẳng hạn, kết quả ước lượng của phần mềm DEA cho thấy NHTMCP Xuất nhập khẩu có thể giảm chi phí tiền lương 43.878 triệu VND (năm 2008), 67.849 triệu VND (năm 2009) và 65.604 triệu VND (năm 2010).
Tăng năng suất lao động bằng cách tăng cường bồi dưỡng kỹ năng và kiến thức chuyên môn cho nhân viên, tăng cường kiểm soát nội bộ và tạo môi trường văn hóa lành mạnh, tạo sự gắn kết giữa nhân viên và ngân hàng.
Về lâu dài, các NHTMCP cần xây dựng chuẩn mực năng lực cho từng chức danh song song với việc tạo ngân hàng đề thi để đánh giá trình độ năng lực thực tế so với tiêu chuẩn, nhằm tạo điều kiện để đánh giá cán bộ và tạo điều kiện cho từng cá nhân chủ động phát triển năng lực bản thân.
Bên cạnh đó, các NHTMCP cần xây dựng chiến lược phát triển nhân lực và định hướng đào tạo phù hợp với chiến lược của ngân hàng để từ đó đặt hàng cho các trường đào tạo bằng cách đưa ra những yêu cầu cụ thể về kỹ năng, đẩy mạnh thực hiện các hoạt động hợp tác giữa ngân hàng và các trường đào tạo cán bộ ngành ngân hàng.
- Mở rộng xây dựng mô hình “Ngân hàng thực hành” (School Branch). Hiện nay mới chỉ được một số ít các trường Đại học quan tâm áp dụng. Còn với các NHTM Việt Nam, khi tiếp nhận nhân viên mới tuyển, bài toán đặt ra là nhân viên mới sau khi được đào tạo lý thuyết sẽ đảm nhận được vị trí công tác mà lãnh đạo giao như thế nào? Có nhanh chóng thích ứng với tình hình thực tế tại chi nhánh hay không?
Sự thiếu hụt môi trường thực hành khiến nhân viên mới thường tỏ ra lúng túng, mất nhiều thời gian thích nghi trong quá trình tác nghiệp. Chính vì thế, các NHTM Việt Nam cần áp dụng mô hình School Branch nhằm tạo môi trường mô phỏng thực tiễn cho học viên để họ có thể vận dụng những kiến thức đã học, rút ngắn thời gian học việc và thích nghi nhanh với công việc thực tế.
* Tăng thu nhập ngoài lãi
Thu nhập ngoài lãi chiếm một tỷ lệ rất thấp ở các NHTMCP. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động, song song việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ
truyền thống, các NHTMCP cần mở rộng đa dạng hóa sản phẩm – dịch vụ mới. Dịch vụ mới của ngân hàng có thể phát triển theo nhiều chiều hướng khác nhau như: phát triển dịch vụ mới trên cơ sở hoàn thiện các dịch vụ hiện có về hình thức và nội dung, phát triển dịch vụ mới tương đối và phát triển dịch vụ mới hoàn toàn. Việc phát triển đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cũng sẽ góp phần phân tán và hạn chế rủi ro trong quá trình hoạt động.
Tuy nhiên, khi hoạch định chiến lược, ngân hàng cần có những hoạch định dài hạn, tạo một hướng đi cho riêng mình nhằm phát huy những điểm mạnh, tránh các NHTMCP gần như giống nhau về chiến lược, cạnh tranh trên cùng địa bàn, cùng loại sản phẩm sẽ dẫn đến mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng và có thể dẫn đến những hành vi cạnh tranh không làmh mạnh.
Các NHCMCP cũng có thể tăng cường các hoạt động ngoại bảng để tăng thêm thu nhập, bù đắp cho sự sụt giảm thu nhập từ các nghiệp vụ truyền thống của ngân hàng, nhất là trong tình hình cho vay và huy động vốn đang gặp nhiều khó khăn như hiện nay.
* Tăng cường áp dụng tiến bộ công nghệ
Kết quả phân tích chỉ số năng suất tổng hợp Malmquist TFP cho thấy tiến bộ công nghệ là nhân tố chính làm tăng năng suất nhân tố tổng hợp. Vì vậy, để tiếp tục tăng năng suất, các NHTMCP cần khắc phục những hạn chế về năng lực công nghệ; tiếp tục hiện đại hóa công nghệ, sử dụng các hệ thống công nghệ đồng bộ theo một chuẩn mực chung để có thể tích hợp khai thác các dịch vụ lẫn nhau, khai thác triệt để hạ tầng công nghệ.