5. Thiết kế kết cấu luận văn
4.2. Phân tích cơ hội và thách thức dòng sản phẩm Trà xanh không độ
4.2.1. Cơ hội
Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, sản phẩm Trà xanh không độ của Tân Hiệp Phát đứng trƣớc nhiều cơ hội lớn để giữ vững và phát huy vị thế dẫn đầu thị trƣờng của mình đồng thời là những cơ hội mở rộng thị trƣờng.
Thứ nhất, quá trình đô thị hóa ở Việt Nam đang diễn ra nhanh chóng. Đi cùng với quá trình đô thị hóa, là sự hình thành của nhiều đô thị mới, tập trung đông dân cƣ. Điều này cũng đồng nghĩa với nhu cầu tiêu dùng nhiều hơn là cơ hội cho Tân Hiệp Phát tiếp tục tiếp cận và đẩy mạnh phân phối nhiều hơn tới những thị trƣờng tiềm năng này.
Thứ hai, cơ cấu nền kinh tế những năm gần đây tại Việt Nam đang có hƣớng dịch chuyển sang công nghiệp, dịch vụ ngày càng tăng. Trong đó, phải kể đến sự phát triển của ngành du lịch và các dịch vụ kèm theo. Việt Nam đang trở thành một điểm đến hấp dẫn của du khách quốc tế. Ngành du lịch Việt Nam trong những năm
58
gần đây cũng nhận đƣợc sự quan tâm của cơ quan ban ngành các cấp, có sự phát triển tốt tạo cơ hội tiềm năng phát triển mở rộng sản phẩm ra thị trƣờng quốc tế.
Thứ ba, mức độ cạnh tranh ngày càng cao thông qua việc Việt Nam đã gia nhập WTO năm 2007, trở thành thành viên của Cộng đồng kinh tế ASEAN AEC trong năm 2015 và sắp tới đây là Tổ chức TPP. Việc gia nhập các tổ chức nêu trên mang lại nhiều cơ hội về thị trƣờng cho Tân Hiệp Phát. Các rào cản thị trƣờng và hạn chế thƣơng mại bị loại bỏ dần, khả năng tiếp cận nguồn vốn và thị trƣờng nƣớc ngoài tốt hơn. Ngoài ra, áp lực cạnh tranh trong ngành nƣớc giải khát là động lực cho một thị trƣờng năng động và kích thích sự phát triển.
4.2.1. Thách thức
Bên cạnh những cơ hội kể trên, Tân Hiệp Phát cũng sẽ phải đối mặt với không ít các thách thức.
Thứ nhất, việc gia nhập các tổ chức lớn nhƣ WTO, ASEAN AEC hay TPP bên cạnh tạo ra những thị trƣờng mở rộng, các doanh nghiệp nƣớc ngoài trong ngành nƣớc giải khát cũng có nhiều hoạt động tấn công vào thị trƣờng Việt Nam. Nếu nhƣ doanh nghiệp không có những chuẩn bị vững chắc thì rất có khả năng sẽ bị mất đi thị phần đang có.
Thứ hai, các chính sách và quy định của nhà nƣớc chƣa hoàn thiện, có sự thay đổi liên tục và không nhất quán gây khó khăn cho phía doanh nghiệp. Điều nay đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tƣ nhiều thời gian và nhân lực cho các hoạt động liên quan đến thủ tục hành chính nhà nƣớc và hạn chế quá trình kinh doanh (Xem phụ lục 04).
Thứ ba, việc mở rộng thị trƣờng đồng nghĩa với nhu cầu gia tăng về nguồn nhân lực chất lƣợng cao là rất lớn. Tuy nhiên, hiện nay nguồn cung về nhân lực chất lƣợng cao đặc biệt là nhân sự cao cấp tại Việt Nam còn thiếu. Để có thể đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh cũng nhƣ đảm bảo cho sự phát triển bền vững, Tân Hiệp Phát cần phải có những giải pháp chiến lƣợc lâu dài dành cho đội ngũ nhân sự.
59
4.3. Đề xuất đối với Tập đoàn Tân Hiệp Phát nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing của nhãn hàng Trà xanh không độ động Marketing của nhãn hàng Trà xanh không độ
4.3.1. Chiến lƣợc đa dạng hóa và nâng cao chất lƣợng sản phẩm
Trong cuộc đua giành thị phần giữa các thƣơng hiệu nƣớc giải khát trà xanh trên thị trƣờng, cho đến thời điểm này vẫn có thể đánh giá Trà xanh không độ đang là sản phẩm dẫn đầu thị trƣờng nƣớc giải khát trà xanh. Tuy nhiên, để có thể giữ đƣợc vị trí nhƣ hiện tại Tân Hiệp Phát cần có chiến lƣợc để bảo vệ thị phần cũng nhƣ khai thác thêm những thị trƣờng mới chƣa đƣợc khai phá. Một trong những chiến lƣợc để mở rộng thị phần là chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm.
Tính đến thời điểm hiện tại, Tân Hiệp Phát đã cho ra đời ba dòng sản phẩm đối với nhãn hiệu Trà xanh không độ bao gồm Trà xanh không độ chanh, Trà xanh không độ mật ong và trà xanh không độ ít đƣợc. Những dòng sản phẩm của Trà xanh không độ đều là những sản phẩm có lợi cho sức khỏe. Trên thực tế, nhu cầu của ngƣời tiêu dùng là rất đa dạng và dễ dàng thay đổi. Bên cạnh sản phẩm mang hƣơng vị truyền thống, nhà sản xuất Tân Hiệp Phát có thể đi theo hƣớng đa dạng hóa những hƣơng vị mới cho sản phẩm nƣớc trà xanh của mình. Một số hƣớng đi mới có thể phát triển nhƣ:
- Trà xanh vị sữa - Trà xanh hƣơng nhài - Trà xanh hƣơng sen - Trà xanh vị cam - Trà xanh vị gạo rang
Các sản phẩm Trà xanh không độ hiện nay là sản phẩm phổ rộng tới hầu hết đối tƣợng ngƣời tiêu dùng. Trong đó chỉ có sản phẩm trà xanh ít đƣờng là hƣớng tới đối tƣợng ngƣời tiêu dùng có nhu cầu ăn kiêng, có nhu cầu sử dụng thức uống ít đƣờng, ít calo để bảo vệ vóc dáng và sức khỏe. Những dòng sản phẩm mới sẽ phù hợp với những đối tƣợng ngƣời tiêu dùng có nhu cầu những hƣơng vị khác hơn là
60
trà xanh chanh truyền thống. Việc phát triển những dòng sản phẩm này sẽ giúp Tân Hiệp Phát mở rộng thì phần rất lớn và tiềm năng phát triển tốt.
Bên cạnh việc đa dạng hóa sản phẩm, Tân Hiệp Phát cũng cần đặc biệt quan tâm đến quy trình sản xuất để đảm bảo đƣợc sản phẩm đầu ra là những sản phẩm có chất lƣợng cao nhất, đáp ứng đƣợc những điều kiện đặt ra về vệ sinh an toàn thực phẩm và sức khỏe ngƣời tiêu dùng. Cơ sở sản xuất Trà xanh không độ hiện nay của Tân Hiệp Phát đang sử dụng công nghệ vô trùng Aseptic. Đây là công nghệ sản xuất nƣớc giải khát lớn ở Châu Âu. Dây chuyền đƣợc nhập khẩu từ Đức, Pháp và Italy, đƣợc đội ngũ chuyên gia kỹ thuật Châu Âu lắp đặt và chuyển giao công nghệ. Mặc dù, công nghệ sản xuất này đã đáp ứng đƣợc những tiêu chuẩn về chất lƣợng vệ sinh an toàn thực phẩm. Để tránh sai sót trong khâu sản xuất, Tân Hiệp Phát cần thƣờng xuyên tiến hành kiểm tra và nâng cấp hệ thống trong trƣờng hợp dây chuyền sản xuất gặp trục trặc. Bên cạnh đó, nhà sản xuất có thể nhờ đến sự hỗ trợ của các chuyên gia tƣ vấn về kỹ thuật để đảm bảo tuyệt đối trong quá trình sản xuất và đạt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm mà Nhà nƣớc đã quy định (Xem phụ lục 03).
4.3.2. Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp hiện đại, chuyên nghiệp trong tâm trí ngƣời tiêu dùng ngƣời tiêu dùng
Doanh nghiệp cần xây dựng hình ảnh hiện đại, chuyên nghiệp và đặc biệt là phải ổn định trong mắt ngƣời tiêu dùng. Hình ảnh doanh nghiệp, tần số xuất hiện của hình ảnh doanh nghiệp có tác động rất lớn đến ngƣời tiêu dùng. Để đạt đƣợc mục tiêu đó, bên cạnh đẩy mạnh số lƣợng đại lý, việc tạo dựng hình ảnh cho đại lý cũng rất quan trọng. Việc trƣng bày sản phẩm tại cửa hàng, đại lý cần có một tiêu chuẩn nhất định trong đó nhấn mạnh đến sực khác biệt của sản phẩm là sản phẩm tốt cho sức khỏe ngƣời tiêu dùng cũng nhƣ nhấn mạnh vào hình ảnh logo Trà xanh không độ để tạo nên ấn tƣợng tốt đẹp trong tâm trí ngƣời tiêu dùng.
Doanh nghiệp có thể thuê ngoài các công ty quảng cáo chuyên nghiệp để thiết kế những hình ảnh tốt nhất. Từ cách trang trí đảo trƣng bày, hay quầy kệ đến đồng phục nhân viên bán hàng riêng của Tân Hiệp Phát đều cần có sự thống nhất về
61
mặt hình ảnh, màu sắc. Màu sắc đặc trƣng của Trà xanh không độ bao gồm hai màu xanh là cây và vàng. Hai màu sắc này cần đƣợc làm nổi bật trong tất cả các khu trƣng bày sản phẩm. Một khía cạnh cần phải lƣu ý nữa chính là việc quản lý hình ảnh này tại các đại lý có thể gặp nhiều khó khăn. Khó khăn đầu tiên là việc thông tin tiêu chuẩn trƣng bày sản phẩm không đƣợc truyền tải đầy đủ đến đại lý. Khó khăn thứ hai là đại lý không tuân thủ đầy đủ quy chuẩn trƣng bày mà nhà sản xuất đã đặt ra. Vì vậy, Tân Hiệp Phát cũng cần đến một đội ngũ thƣờng xuyên đi kiểm tra, giám sát việc trƣng bày tại các đại lý cũng nhƣ có một ngân sách nhất định để hỗ trợ các đại lý trong việc trƣng bày sản phẩm.
4.3.3. Quản lý rủi ro truyền thông
Trong môi trƣờng kinh doanh hiện đại, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với những rủi ro khó lƣờng trƣớc. Với một công ty lớn nhƣ Tân Hiệp Phát rủi ro phải đối mặt lại càng nhiều. Trong thời đại công nghệ thông tin, tốc độ lan truyền thông tin chỉ với một cú nhấn chuột, thông tin của doanh nghiệp đã đƣợc công bố khắp trên mạng Internet. Vì vậy, Tân Hiệp Phát cần chú trọng đầu tƣ vào quản lý rủi ro. Chức năng quản lý rủi ro sẽ giúp cho Tân Hiệp Phát xác định và giải quyết các vấn đề có khả năng ảnh hƣởng tiêu cực đến công ty. Điều này cần thực hiện thƣờng xuyên, nhằm bảo vệ thị phần, tạo cơ hội và giữ gìn hình ảnh của Tân Hiệp Phát.
Theo Henslowe (2003) trong cuốn sách Những bí quyết căn bản để thành công trong PR, giải quyết khủng hoảng chính là khả năng đối phó với các tình huống khẩn cấp, họ không những phải có khả năng đối phó với khủng hoảng mà còn phải có năng lực để thể hiện cho công chúng thấy điều đó. Nếu không, hậu quả trƣớc tiên mà họ phải chịu là những thiệt hại nặng nề, cả trên phƣơng diện hình ảnh lẫn uy tín không chỉ đối với lực lƣợng lao động của mình mà còn với công chúng.
Đối với một doanh nghiệp sản xuất nhƣ Tân Hiệp Phát, bên cạnh phòng ban Marketing và Quan hệ công chúng có chức năng xử lý khủng hoảng truyền thông, cũng cần nghiên cứu và tìm kiếm một công ty chuyên nghiệp trong lĩnh vực Quan hệ công chúng, có nhiều kinh nghiệm trong xử lý khủng hoảng để giải quyết rủi ro
62
truyền thông cho doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, không vì thế mà Tân Hiệp Phát phó thác hết trách nhiệm cho công ty thuê ngoài, mà cần phối hợp nhịp nhàng cùng giải quyết. Việc phối hợp này vừa giúp doanh nghiệp kiểm soát đƣợc tiến độ và hiệu quả của hoạt động xử lý khủng hoảng, đồng thời học hỏi trực tiếp những kinh nghiệm chuyên nghiệp trong hoạt động xử lý khủng hoảng này.
Khủng hoảng thƣơng hiệu có thể rất đa dạng. Vì vậy, không có một công thức nhất định nào hay quy trình chuẩn cho tất cả tình huống khủng hoảng thƣơng hiệu. Tùy vào từng loại hình doanh nghiệp, tính chất khủng hoảng và tinh thần sáng suốt trong khủng hoảng mà ngƣời đạo diễn kịch bản khủng hoảng triển khai xử lý hiệu quả. Mặc dù vậy, để chuẩn bị tốt cho bất kỳ một cuộc khủng hoảng nào có thể xẩy ra, Tân Hiệp Phát có thể có những bƣớc chuẩn bị cơ bản.
Thứ nhất, thành lập nhóm xử lý khủng hoảng. Thành lập ban xử lý khủng hoảng gồm ban giám đốc, ngƣời phụ trách pháp lý của doanh nghiệp, trƣởng phòng nhân sự, cán bộ an toàn và trƣởng phòng PR, trƣởng bộ phận nơi xảy ra khủng hoảng. Giám đốc trực tiếp là trƣởng ban xử lý. Chọn ngƣời phát ngôn cho khủng hoảng.
Thứ hai, hợp tác với báo chí và chính quyền. Sẵn sàng hợp tác và chia sẻ thông tin với báo chí và cộng đồng thông qua các phƣơng tiện truyền thông theo kịch bản đã đƣợc thống nhất trƣớc. Thể hiện tinh thần sẵn sàng lắng nghe, hợp tác và đối thoại. Không nên thể hiện tinh thần kiện tụng trong xử lý khủng hoảng, mặc dù có thể những cáo buộc từ chính quyền là nguyên nhân của khủng hoảng làm doanh nghiệp bức xúc chƣa thật sự làm sáng tỏ.
Thứ ba, phát ngôn và hành động một cách nhất quán. Để dƣ luận nhận thấy sự quan tâm đặc biệt của doanh nghiệp đến sự việc đang xảy ra, đồng thời thấy tính nhất quán trong quá trình xử lý và đồng tình với doanh nghiệp. Để cộng đồng xem rằng sự việc xảy ra chỉ mang tính hiện tƣợng chứ không thuộc về bản chất. Thì doanh nghiệp cần thực hiện xử lý khủng hoảng đồng bộ, từ khâu phát ngôn của doanh nghiệp cho tới các biện pháp xử lý khủng hoảng. Không thể hiện tinh thần tránh né, hứa hẹn, vòng vo.
63
Thứ tư, cách ly thông tin để xử lý. Cách ly từng khu vực cụ thể để có giải pháp xử lý. Khu vực miền Bắc bạn đang phải xử lý khủng hoảng, thì miền Tây có thể làm chƣơng trình chăm sóc khách hàng. Tìm đồng minh từ những cá nhân hay tổ chức có uy tín và tạo sức ảnh hƣởng. Trong kịch bản xử lý, lƣu ý đến việc tìm “đồng minh”. Một cá nhân hay tổ chức có khả năng tạo sức ảnh hƣởng với cộng đồng sẽ giúp chúng ta giữ đƣợc uy tín của công ty trong những lúc khó khăn này. Hãy sắp xếp khéo léo cho thông tin xuất hiện ra thị trƣờng một cách có lợi nhất.
Thứ năm, đặt lợi ích cộng đồng lên trên hết. Khủng hoảng xảy ra là một thiệt hại, tuy nhiên cũng là cơ hội để doanh nghiệp chứng minh mình “trong sạch”, uy tín với cộng đồng và “trung thành phục vụ” khách hàng mục tiêu. Hãy lấy lợi ích của cộng đồng (khách hàng) làm trung tâm trong quá trình hành động giải quyết khủng hoảng, bỏ qua những tổn thất nhỏ để bảo vệ hình ảnh và giữ vị trí đẹp của thƣơng hiệu trong tâm trí khách hàng.
Thứ sáu, rút ra bài học kinh nghiệm. Sau chƣơng trình xử lý khủng hoảng là một bài học quý giá của công ty. Cần xem xét lại thƣơng hiệu, từ nhận diện đến cảm xúc của khách hàng. Hình ảnh mới nên đƣợc xem xét nếu khủng hoảng xảy ra trầm trọng ảnh hƣởng tiêu cực đến thƣơng hiệu cũ. Doanh nghiệp thƣờng phải sống với những rủi ro tiềm ẩn, có những rủi ro sẽ trở thành khủng khoảng. Đặc biệt khi doanh nghiệp lên sàn chứng khoán thì câu chuyện còn phức tạp hơn. PR hãy sáng suốt để lập trình cho mình một hệ thống phòng ngừa rủi ro và ứng phó nhanh nhạy khi khủng hoảng xảy ra.
4.3.5. Xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dƣỡng nguồn nhân lực
Đối với những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dùng, những thông tin về thị trƣờng, hành vi và thói quen của khách hàng cũng nhƣ hoạt động của các đối thủ cạnh tranh đều nhanh chóng thay đổi. Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, yêu cầu của công việc đòi hỏi trình độ ngày càng cao đối với đội ngũ cán bộ nhân viên công ty. Điều đó đặt ra bài toán cho Tân Hiệp
64
Phát làm thế nào để có chiến lƣợc phát triển và bồi dƣỡng nguồn nhân lực trong dài hạn.
Bên cạnh đó là việc xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển năng lực phù hợp, đảm bảo đội ngũ nhân viên đƣợc trang bị những kỹ năng và kiến thức phù hợp với những yêu cầu nhiệm vụ của doanh nghiệp là trong những quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Thông qua các chƣơng trình đào tạo, doanh nghiệp nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển, gắn bó hơn với tổ chức và tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình cho tổ chức. Hơn nữa, các giải pháp và chính sách phát triển nguồn nhân lực lâu dài sẽ giúp cho doanh nghiệp không rơi vào tình trạng khủng hoảng thiếu hụt nhân sự khi doanh nghiệp phát triển hay thay đổi chiến lƣợc.
Hằng năm, cần có những đợt đánh giá năng lực của đội ngũ Marketing định kỳ. Qua đó, thông qua ý kiến thực tiễn nhu cầu của đội ngũ nhân viên Marketing cũng nhƣ đòi hỏi và yêu cầu của thị trƣờng để đƣa ra những chƣơng trình đào tạo