7. KếT CấU LUậN VĂN
1.4.1Kinh nghiệm thành công của các ngân hàng
Với lợi ích cao và hiệu quả bền vững, tín dụng bán lẻ luôn được các ngân hàng lớn trên thế giới coi là chiến lược phát triển lâu dài. Bên cạnh đó, việc phát triển mạnh mẽ, nhanh chóng các sản phẩm dịch vụ NHBL cũng có những rủi ro đặc thù, đặc biệt là trong tín dụng bán lẻ. Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu kinh nghiệm thành công và thất bại về hoạt động tín dụng bán lẻ ở một số nước trên thế giới:
Citibank với kinh nghiệm hoạt động tại Australia: Citibank N.A là
công ty trực thuộc Citicorp được thành lập năm 1812 tại United States với 3.400 chi nhánh, có trụ sở trên 100 nước và hơn 160.000 nhân viên trên toàn thế giới. Năm 1977, Citibank bắt đầu hoạt động tại Australia, trở thành một trong những ngân hàng quốc tế dẫn đầu tại Australia với hơn 10 tỷ tổng sở hữu và 1.500 nhân viên. Citibank thành công do khả năng tận dụng mạng lưới rộng khắp toàn cầu và những kinh nghiệm chuyên môn quốc tế. Các sản phẩm được thiết kế trên nguyên tắc hướng đến khách hàng, sáng tạo và khác biệt so với các sản phẩm cùng loại. Một ví dụ điển hình là Citibank’s Mortgage
28
Power, hình thức vay tín dụng tuần hoàn đầu tiên của Australia giúp cho khách hàng có thể tăng lợi nhuận, hay Business Power cung cấp khả năng linh hoạt cho phép kết nối tài chính cá nhân và tài chính kinh doanh cho những nhà quản lý kinh doanh nhỏ và tư nhân. Citibank’s Global Consumer Bank cung cấp cho khách hàng một hệ thống các dịch vụ ngân hàng cá nhân hoàn thiện, gồm có thế chấp tài chính cá nhân và doanh nghiệp, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản gửi và đầu tư. Hệ thống kênh phân phối đa dạng và rộng khắp, dễ tiếp cận với 7 chi nhánh, 4.700 điểm ATM và 2.700 điểm thanh toán bưu điện, dịch vụ ngân hàng qua telephone được thực hiện 24/24h, 7 ngày một tuần và phần lớn khách hàng của Citibank sử dụng hình thức giao dịch từ xa. Bên cạnh đó, nhân viên được tuyển dụng và đào tạo bài bản, am hiểu về sản phẩm và kỹ năng bán hàng, đảm bảo cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất. Ngoài ra, công tác quảng cáo và hậu mãi đặc biệt được quan tâm. Trang web Citibank cung cấp tỷ giá chung, các thông tin sản phẩm, tin tức và thể thao. Các khách hàng có thể thực hiện các cuộc giao dịch ngân hàng trực tuyến, là một trong những trang web phong phú và thân thiện với người sử dụng. Các chương trình tiếp thị trực tiếp với rất nhiều sản phẩm sáng tạo, cung cấp cho khách hàng những chuyến du lịch, trò giải trí đặc biệt và hàng loạt các sản phẩm và dịch vụ độc đáo khác.
Nhìn chung, Citibank được biết tới với chất lượng phục vụ khách hàng cao, những sản phẩm mới dựa trên sự hiểu biết và nắm rõ nhu cầu của khách hàng, mang giá trị tinh thần bên cạnh những giá trị về tài chính, tạo ra khác biệt của sản phẩm, hệ thống kênh phân phối thuận lợi, đa dạng, ứng dụng công nghệ hiện đại và áp dụng chọn lọc kinh nghiệm thế giới vào thị trường nội địa.
Ngân hàng BNP Paribas với kinh nghiệm tái cơ cấu tổ chức: BNP
Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với 6 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua mạng internet.
29
Thông qua 2.200 chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan hệ của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn chuyên nghiệp và độc lập. Bên cạnh đó, BNP Paribas là ngân hàng Pháp đầu tiên thực hiện một hệ thống internet toàn quốc, tháng 12/2000, công ty nghiên cứu Forrester xếp hạng BNP Paribas là ngân hàng trực tuyến tốt thứ tư ở Châu Âu. Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi. Nhóm 1: phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị). Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm dịch vụ được bán, từ đó đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện. Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp cấc dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng.
Nhóm 2: thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi). Nhóm này có hai nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày. Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.
Nhóm 3: phân tích và nghiên cứu chiến lượng phát triển. BNP Paribas muốn khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh và còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia. Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong quá trình
30
thực hiện, nhóm có hai cách: trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm. Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô để hiện đại hóa mạng chi nhánh. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu PNB Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.
Khủng hoảng tín dụng bất động sản dƣới chuẩn ở Mỹ: cuộc khủng
hoảng kinh tế, tài chính toàn cầu hiện nay được bắt nguồn từ cuộc khủng hoảng tín dụng bất động sản dưới chuẩn ở Mỹ. Tín dụng bất động sản dưới chuẩn là hình thức tín dụng mà các công ty cho vay thế chấp ở Mỹ đã cung ứng cho khách hàng mua nhà, với các điều kiện cho vay được nới lỏng như: không cần tiền đặt cọc theo hình thức cho vay truyền thống cũng không đòi hỏi người đi vay phải chứng tỏ rõ ràng về khả năng trả nợ, hạ thấp “điểm tín dụng”. Với cách cho vay quá dễ dàng, vô số những khách hàng chưa hề có lý lịch vay mượn, hoặc có lý lịch yếu đã từng chậm trả nợ, hoặc không đủ khả năng trả góp hàng tháng cho đến những người bị phá sản… cũng trở thành chủ nhân những ngôi nhà to lớn, khang trang vượt quá khả năng trả nợ. Trong vòng 10 năm qua, giá nhà ở Mỹ đã tăng liên tục khoảng 20% mỗi năm. Trong bối cảnh đó, hầu hết mọi người nhắm mắt đi vay mua nhà mà không ngần ngại. Bên cạnh đó, các công ty địa ốc ra đời hàng loạt và tham gia vào thị trường cho vay dưới chuẩn, việc có thêm nhiều nguồn tài trợ địa ốc đã làm nhà cửa ở Mỹ gia tăng giá trong giai đoạn hơn mười năm qua. Trước đây, nguồn vốn cho vay địa ốc hầu như đều do ngân hàng cung cấp, tuy nhiên lượng tiền cho vay từ ngân hàng cũng có giới hạn. Những món nợ vay của các ngân hàng được dùng làm thế chấp để phát hành những “trái phiếu bất động
31
sản” bán cho các nhà đầu tư khác. Tương tự như vậy, các công ty tài trợ địa ốc cũng bán các món nợ này cho các ngân hàng đầu tư để họ phát hành những trái phiếu bất động sản và bán lại cho các nhà đầu tư khác. Chính vì vậy khi thị trường cho vay thế chấp nhà ở của Mỹ gặp khủng hoảng đã tạo ra hiệu ứng dây chuyền ảnh hưởng đến thị trường tài chính tiền tệ, thị trường chứng khoán của Mỹ và lan rộng ra toàn cầu. Ban đầu, bong bóng bất động sản nổ bục từ cuối năm 2006 đã dẫn đến một làn sóng mất khả năng chi trả và giải chấp các tài sản thế chấp, đến lượt nó lại dẫn đến sự sụt giảm giá cả của các loại chứng khoán có bất động sản, tổn thất tài chính này đã làm nhiều tổ chức tài chính lâm vào tình trạng có quá ít tiền vốn, các tổ chức có quá ít tiền vốn so với các nghĩa vụ nợ của họ nên họ bán đi các tài sản có, làm cho giá các tài sản này giảm sút thêm và làm cho trạng thái tài chính của các tổ chức xấu thêm và phá sản hàng loạt.
Khủng hoảng thẻ tín dụng ở Mỹ: hiện nay, 73% tổng sản phẩm quốc
nội Mỹ là đến từ tiêu dùng người dân, chỉ số tiết kiệm thực của họ xuống dưới mức 1%. Đây là hiện tượng chưa từng thấy kể từ cuộc đại khủng hoảng những năm 1930. Sau nhiều năm phát hành thẻ tín dụng với hạn mức tín dụng cao, điều kiện thông thoáng tràn ngập thị trường Mỹ, nhiều tổ chức tín dụng đã cắt giảm mạnh hoạt động này, trong điều kiện nền kinh tế suy thoái, thất nghiệp tăng cao, ngày càng có nhiều người không trả được nợ, nợ xấu tăng cao, các ngân hàng phải đương đầu với làn sóng thua lỗ sau thời kỳ huy hoàng hưởng lợi từ việc cấp tín dụng dễ dàng. Đầu năm 2008, tổng số nợ trên thẻ tín dụng ở Mỹ lên đến 875 tỷ USD. Các khoản nợ xấu thẻ tín dụng lên tới 21 tỷ USD trong nửa đầu năm 2008. Nguyên nhân do ngày nhiều người mất khả năng trả nợ, các công ty đang sa thải hàng chục công nghìn công nhân. Những tổ chức cho vay lớn như American Express, Bank of America, Citigroup đã thắt chặt tiêu chuẩn làm thẻ và đưa ra hạn chế với đối tượng khách hàng có độ rủi ro
32
cao. Capital One, một tổ chức phát hành thẻ tín dụng khác đã đóng cửa tất cả các tài khoản không hoạt động và giảm hạn mức tín dụng, American Express cho biết sẽ đưa ra mức phạt nặng với khách hàng không giữ được đúng cam kết trả nợ như tăng lãi suất từ 9% lên 24%, có khi lên đến 39%. Các biện pháp trên được đưa ra nhằm đảm bảo cho tổ chức cho vay tiền nhưng lại gây khó khăn cho khách hàng. Kết quả tất yếu sẽ là người tiêu dùng phải trả lãi suất cao hơn và gặp ngày một nhiều khó khăn hơn trong việc vay tiền. Hạn mức sụt giảm có thể khiến người tiêu dùng gặp khó khăn trong việc quản lý chi tiêu. Khủng hoảng tài chính như hiện nay khiến người dân những nước phụ thuộc vào thẻ tín dụng phải suy nghĩ lại về thói quen của họ. Các tổ chức phát hành thẻ trên thế giới cần thiết xem xét lại tiêu chuẩn làm thẻ, chọn lọc khách hàng, xem xét kế hoạch mở rộng thị trường.
Tại Việt Nam, trong những năm gần đây, áp lực cạnh tranh ngày càng tăng do thực hiện lộ trình nới lỏng các quy định đối với các tổ chức tài chính nước ngoài, nhất là về việc mở chi nhánh và các điểm giao dịch, các NHTM Việt Nam đã đạt được những kết quả đáng khích lệ về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Nhìn chung, các ngân hàng bắt đầu quan tâm và tập trung khai thác thị trường bán lẻ như đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, phát triển các loại hình dịch vụ mới, đa tiện ích. Các NHTM Việt Nam đã có những cải thiện đáng kể về năng lực tài chính, công nghệ, quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức và mạng lưới kênh phân phối, hệ thống sản phẩm dịch vụ ngân hàng, góp phần phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ, đem lại cho khách hàng ngày càng nhiều tiện ích mới và văn minh. Tuy nhiên, bên cạnh kết quả đạt được, dịch vụ Ngân hàng bán lẻ nói chung và cho vay bán lẻ nói riêng của các NHTM Việt Nam vẫn còn nhiều bất cập do tính cạnh tranh chưa cao, phát triển chủ yếu nhờ mạng lưới và cạnh tranh về giá (lãi suất và phí), chất lượng dịch vụ chưa cao, thủ tục giao dịch chưa thực sự thuận tiện, thiếu bộ phận
33
nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, thiếu hệ thống chỉ tiêu định lượng và đánh giá hoạt động ngân hàng bán lẻ, mức độ ứng dụng công nghệ thông tin chưa cao.
Theo thông tin từ website của Tạp chí The Asian Banker, trong các NHTM hoạt động tại Việt Nam, không có ngân hàng trong nước nào đoạt giải ngân hàng bán lẻ tốt nhất trong suốt những năm vừa qua. Trong khi đó, ngân hàng ANZ được Tạp chí này trao giải ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam trong các năm 2003, 2004, 2007 và 2008; ACB đoạt giải này vào năm 2005 và năm 2006 là HSBC. The Asian Banker trao giải này dựa trên tiêu chí là ngân hàng đã tạo được doanh thu bán lẻ tăng vọt và dẫn đầu tất cả các ngân hàng tại Việt Nam (kể cả ngân hàng quốc tế và nội địa) về lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và tăng trưởng về số lượng khách hàng.
Vậy tại sao các ngân hàng nước ngoài như ANZ, ACB hay HSBC lại được công nhận là những ngân hàng bán lẻ tốt nhất?
Kinh nghiệm từ ANZ cho thấy: Chất lượng dịch vụ được nâng cao và
thời gian chấp thuận các khoản tín dụng ngắn hơn đã giúp ngân hàng ANZ được đánh giá là có khả năng xử lý công việc ưu việt hơn so với các ngân hàng quốc tế và nội địa. Đồng thời, ngân hàng này cũng đã xây dựng được hệ thống kiểm soát rủi ro rất thành công và xem đây cũng là một chỉ số để đánh giá khả năng làm việc của nhân viên. ANZ đã phát triển đội ngũ tư vấn để hỗ trợ trở thành ngân hàng đi đầu trên thị trường trong một số lĩnh vực, đặc biệt là cho vay mua nhà và thẻ tín dụng. Ngoài ra, ANZ cũng không ngừng giới thiệu những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cập nhật nhất cho các khách hàng Việt Nam. Cùng với việc đầu tư lớn vào quản trị rủi ro, ngân hàng này đã triển khai nhiều quy trình và hệ thống mới. Bất chấp lạm phát cao, tăng trưởng tín dụng nóng và khủng hoảng tài chính, chất lượng quản trị rủi ro của ANZ Việt Nam được đánh giá tốt theo tiêu chuẩn Australia. ANZ cũng chủ
34
động tăng cường lực lượng bán hàng và đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo và chuyên môn hoá đội ngũ nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đối với ACB: ngay từ khi bắt đầu hoạt động tại thị trường Việt Nam,
bộ máy quản lý ACB đã xây dựng chiến lược phát triển đa dạng hoá và tăng trưởng ngang làm nền tảng phát triển hoạt động bán lẻ.
Chiến lược tăng trưởng ngang thể hiện 2 hình thức:
Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: hiện nay trên phạm vi toàn
quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp.
Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến
lược: hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, ví dụ như các tổ chức thẻ quốc tế (Visa, Master Card), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union,