Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Các hoạt động của kênh phân phối bao gồm: sự hợp tác, cạnh tranh và mâu thuẫn.
2.1.7.1 ự h t c gi a c c th nh vi n t ng gian
Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh phân phối trước hết phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh. Ví dụ các thành viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một sản lượng nhất định để được hỗ trợ cao hơn. Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phân nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh. Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia đều xát định trách nhiệm và quyền lợi của họ
gắn liền với thành công của cả hệ thống. Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc.
2.1.7.2 ng đột gi a c c th nh vi n t ng nh h n hối
a. Các loại ung đột
Đây là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội và cả trong kênh phân phối. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ thì mẫu thuẫn xuất hiện. Tuy nhiên tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống có những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những thành viên khác. Các loại mâu thuẫn bao gồm:
-Mâu thuẫn chiều dọctồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối.
-Mâu thuẫn chiều nganglà những mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối. Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.
-Mâu thuẫn đa kênhthường xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn.
b. Nguy n nhân ảy ra mâu thu n
Nguyên nhân chủ yếu là sự mâu thuẫn về mục đích. Chẳng hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.
Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng. Phạm vi lãnh thổ của thị trường, các điều kiện tín dụng bán hàng,... là những yếu tố gây nên mâu thuẫn.
Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Các đại lý có thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều hàng hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không được khả quan.
Mâu thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất. Những đại lý độc quyền thường chịu ảnh hưởng của
những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất.
c. iải quyết mâu thu n trong k nh
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi.
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất ) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. đây là biện pháp giúp hoài hoà hợp tác cùng có lợi giữa các các cấp.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay nhờ trọng tài quyết. Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh.
2.1.7.3 ự cạnh t anh gi a c c th nh vi n t ng nh h n hối
Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của kênh phân phối, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm vi toàn thế giới. Các doanh nghiệp trong nước không chỉ cạnh tranh trong nước mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những đối thủ hiện tại và tương lai từ khắp thế giới. Những cấn đề kinh tế quốc tế, thị trường quốc tế, thị trường toàn cầu phản ánh môi trường cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển. Trong các kênh phân phối tồn tại các loại cạnh tranh: cạnh tranh chiều ngang của các thành viên cùng loại ở cùng cấp độ (các thành viên khác loại ở cùng cấp độ), canh tranh chiều dọc giữa các thành viên của kênh ở các cấp độ khác nhau, cạnh tranh giữa các hệ thống kênh.
2.1.8Quản trị kênh ph n phối
Quản trị kênh phân phối bao gồm: quản trị kênh phân phối hàng ngày và quản trị phân phối về dài hạn. Trong đó quản trị kênh phân phối hàng ngày liên quan đến tiếp nhận đơn đặt hàng và doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế và quy trình thu thập, tập hợp, xử lý các đơn hàng rõ ràng, đơn giản, nhanh chóng và chính xát. Còn đối với quản trị dài hạn liên quan đến vấn đề xây dựng các chính sách phân phối hợp lý. Nội dung chủ yếu của hoạt động quản lý kênh phân phối trong dài hạn bao gồm:
2.1.8.1 Lựa ch n trung gian kênh phân phối
Mỗi doanh nghiệp có khả năng khác nhau trong việc thu hút các thành viên chất lượng cho kênh dự định. Dù dễ dàng hay khó khăn trong tuyển chọn các thành viên kênh thì doanh nghiệp cũng phải cần quan tâm đến việc các thành viên có khả năng kinh doanh tốt hay không. Và họ phải đảm bảo những nhu cầu về: thâm niên, kinh nghiệm, khả năng am hiểu khách hàng; nguồn vốn và cơ sở vật chất k thuật; thành tích tăng trưởng về doanh số và lợi nhuận; khả năng tổ chức kinh doanh và nghệ thuật bán hàng; khả năng trả nợ; danh tiếng và uy tín bán hàng; pháp nhân kinh doanh và mối quan hệ với công chúng.
2.1.8.2 Đ nh gi c c th nh vi n nh h n hối
Các doanh nghiệp phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những thành viên trung gian phân phối theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp cùng với mức độ thực hiện các dịch vụ phải làm đối với khách hàng,... Đây là công việc bắt buộc phải được thực hiện một cách định kỳ, thường xuyên với tất cả các thành viên trung gian. Việc đánh giá thường qua các giai đoạn sau:
-Phát triển các tiêu chuẩn: mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạt động của các thành viên kênh, nhưng hầu hết các doanh nghiệp sử dụng kết hợp các yếu tố: hoạt động bán hàng của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả năng lực lượng bán hàng, thái độ của các thành viên kênh,…
-Hoạt động bán: là tiêu chuẩn quan trong nhất và hay sử dụng nhất để đánh giá sự thực hiện của các thành viên kênh. Thông thường các nhà sản xuất so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh. Nếu các doanh nghiệp đã đạt các tiêu chuẩn cho họ, doanh nghiệp cần đánh giá hoạt động bán thực tế của các thành viên và khuyến khích họ.
-Khả năng của lực lượng bán hàng: kết quả bán hàng tổng thể của các thành viên kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, các doanh nghiệp cũng cho rằng cần thiết phải đánh giá khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng cho họ, từ đó sẽ
có nguồn thông tin cần thiết.
-Thái độ của các thành viên trong kênh: chừng nào hoạt động bán hàng của thành viên trung gian tiến hành tốt thì thái độ có thể không được xem xét một cách k lư ng theo giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác ở mức độ được mọi người chấp nhận. Khi doanh số của thành viên trung gian kênh thấp hơn so với sự mong đợi của doanh nghiệp khi đó có xu hướng cần xem xét lại thái độ của các thành viên kênh.
- p dụng các tiêu chuẩn hành động: khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh, doanh nghiệp cần phải đánh giá theo các tiêu chuẩn này
-Đề xuất các hành động hợp lý: các doanh nghiệp nên đề xuất các hành động hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đặc biệt là đối với thành viên không đáp ứng được mức độ hoạt động tối thiếu.
2.1.8.3 Điề ch nh c c i n th nh
Hệ thống kênh phân phối thường có những đòi hỏi thường xuyên để đáp ứng với điều kiện mới trong môi trường mục tiêu. Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường gia tăng và sản phẩm trưởng thành, cạnh tranh mạnh mẽ hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện.
Từ việc tổng hợp, đánh giá thường xuyên các thành viên và kênh phân phối sẽ giúp cho doanh nghiệp có những điều chỉnh hợp lý, đem lại hiệu quả cao trong phân phối và trong một số trường hợp việc doanh nghiệp phải có sự thay thế một số thành viên trong kênh phân phối. Việc quyết định thay thế những thành viên kênh phân phối là quyết định rất khó khăn của các doanh nghiệp, bởi vì nó mang tính chất của vấn đề thương hiệu và xã hội. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải khéo léo để tránh gây ra những hậu quả đáng tiếc trong tương lai.
2.1.8.4 h y n ch c c th nh vi n nh h n hối
Các trung gian phân phối phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Doanh nghiệp cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Thường có ba cách kích thích các trung gian bao gồm:
-Sự hợp tác được kích thích từ mức lợi nhuận cao, chiết khấu bán lẻ tốt, các điều kiện ưu đãi trong hợp đồng, trợ cấp quảng cáo, thi dua doanh số, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thanh viên bán hàng giỏi.
-Thiết lập quan hệ lâu dài, ổn định với các thành viên trong kênh. Nó thường được thể hiện bằng các mối quan hệ xã hội, trợ giúp trong kinh doanh,...
-Xây dựng chương trình phân phối: xây dựng một hệ thống kênh phân phối dọc, quản lý chuyên nghiệp, kết hợp các nhu cầu và lợi ích giữa nhiều bên với nhau.
2.1.8.5 c c ng c ản nh h n hối
Để quản lý kênh phân phối hiệu quả, các doanh nghiệp thường sử dụng các công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhưng suy cho cùng thì cũng chỉ mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau về: khen thưởng, sức mạnh cư ng chế, sức mạnh pháp lý, sự tinh thông nghề nghiệp và uy tín của doanh nghiệp sản xuất.
-Sức mạnh uy tín: là loại sức mạnh được xếp quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các thành viên hợp tác tự nguyện. Khi nhà sản xuất có sức mạnh uy tín thì sẽ khiến cho các trung gian phân phối phải tự hào khi hợp tác với họ.
-Sức mạnh khen thưởng: được thể hiện ở chỗ là nhà sản xuất dành cho các trung gian phân phối của mình những lợi ích khi mà họ có thành tích cao. Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý là khuyến khích và phản khuyến khích.
-Sức mạnh cư ng chế: được biểu hiện khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng đe doạ chấm dứt quan hệ nếu các thành viên nào không chịu hợp tác với mình hay không tuân thủ theo những quy định được thoả thuận. Sức mạnh cư ng chế có hiệu lực khi các thành viên kênh phụ thuộc vào nhà sản xuất và sức mạnh này chỉ có tác dụng ngắn hạn.
-Sự tinh thông nghề nghiệp: là một dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trường đòi hỏi phải có sự chuyên môn hoá cao trong mọi công việc. Sức mạnh chỉ có tác dụng khi nhà sản xuất có kiến thức chuyên môn được trung gian đánh giá cao.
-Sức mạnh pháp lý: biểu hiện khi nhà sản xuất yêu cầu sự tuân thủ theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hợp đồng. Sức mạnh đó sẽ có tác dụng khi các thành viên xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp của mình và có trách nhiệm hợp tác với họ.
Tuỳ vào từng trường hợp mà các doanh nghiệp có thể sử dụng một trong các sức mạnh trên, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặt chẽ trong hệ thống.
2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1Phƣơng pháp chọn vùng nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH Huỳnh Thanh ở xã Thạnh Lộc huyện Châu Thành A tỉnh Hậu Giang,cùng một số đại lý đang bán hàng của Công ty ở địa bàn các tỉnh nam sông Hậu. Đồng thời cũng nghiên cứu cửa hàng của Công ty ở thị trấn Ngã Sáu và thị trấn Cái Tắc huyện Châu Thành A tỉnh Hậu Giang.
2.2.2Phƣơng pháp thu thập số liệu
Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn sau:
-Số liệu về kết quả kinh doanh và nghiên cứu thị trường được thu thập từ phòng kinh doanh công ty TNHH Huỳnh Thanh.
- kiến đóng góp của khách hàng được thu thập từ bộ phận Chăm sóc Khách hàng của Công ty.
-Tài liệu tổng quan về Công ty được cung cấp từ phòng Kế toán của Công ty TNHH Huỳnh Thanh
-Số liệu nghiên cứu thị trường của Công ty thuốc thú y Nanovet Miền Nam,