5.2.1Giải pháp phân phối
5.2.1.1 Năng ca c ng t c nghi n cứu thị t ường
Trước đây để tìm hiểu, thu thập thông tin thị trường cần thiết thì Công ty thường lấy từ các nguồn có độ chính xát rất thấp, nguồn đó có thể: nhân viên, đại lý, thông tin từ các công ty khác,.. Nhưng những thông tin đó thường đã xảy ra rồi. Vì vậy công ty không có những chiến lược kịp thời để hỗ trợ kênh phân phối. Hậu quả là nhiều đại lý có những lúc không lấy hàng của Công ty mà chuyển qua lấy hàng của đối thủ. Chính vì điều này, Công ty muốn phát triển kênh phân phối phải năng cao hiệu quả nghiên cứu thị trường và cộng tác này phải đảm bảo các vấn đề:
- Luôn theo dõi và thu thập thông tin về đối thủ, như: chính sách bán hàng; sản phẩm nổi bặc trên thị trường, các sản phẩm cho thử nghiệm chuẩn bị tung vào thị trường; đặc điểm của sản phẩm mới như: gốc thuốc, độ nhạy, giá bán thử nghiệm, các chương trình hổ trợ khách hàng; tình hình hệ thống kênh phân phối của Công ty và của đối thủ
- Luôn cập nhật thông tin về chiến lược mặt hàng đang bán của các đại lý, cửa hàng trên khu vực của trung gian kênh phân phối của công ty đang hoạt động. Phải đảm bảo các vấn đề: thông tin các đối thủ này có bán các sản phẩm của Công ty Huỳnh Thanh? có phá giá thị trường hay . Thông tin tư vấn cho các trung gian phân phối của Công ty về những vấn đề này để họ có cách ứng phó.
- Thông tin về tình hình dịch bệnh trên thị trường, đảm bảo các vấn đề: lịch sử dụng thuốc chung và chi tiết trong những vùng có dịch bệnh; các công ty đã sử dụng phương pháp gì để điều trị, Công ty có cần đưa ra sản phẩm vào điều trị hay không. Việc thông tin về tình hình dịch bệnh trên thị trường sẽ giúp cho việc điều trị bệnh hiệu quả hơn, giúp cho uy tín Công ty tăng cao.
- Nắm bắt về các kênh phân phối trên thị trường như: kênh phân phối nào đang ra hàng tốt, những kênh nào có nguy cơ thất thế trong thời gian tới, có nhóm kênh phân phối nào mới sẽ giúp doanh thu của Công ty phát triển?
5.2.1.2 Xây dựng m c tiêu phát tri n kênh phân phối
Từ việc nghiên cứu thị trường thực tế và nội tại Công ty thì Công ty cần phải xây dựng một mục tiêu phát triển rõ ràng cho hệ thống kênh phân phối. Những mục tiêu đó bao gồm:
-Xây dựng hệ thống kênh phân phối phù hợp với thị trường và mục tiêu của Công ty.
-Xây dựng mục tiêu phát triển cụ thể từng vùng trên cơ sở mục tiêu chung của cả hệ thống kênh phân phối. Chẳng hạn Công ty chọn phân phối rộng rãi thì ở mỗi tỉnh sẽ có bao nhiêu kênh và bao nhiều thành viên kênh thì sẽ đạt được mục tiêu đề ra.
-Xây dựng mục tiêu doanh thu rõ ràng cho từng vùng, từng kênh, từng thành viên kênh. Để đạt được mục tiêu 5 t mà Công ty đề ra thì cần bao nhiêu đại lý, tập trung vào những vùng nào.
Từ việc đặt mục tiêu tổng quát và chi tiết như trên sẽ giúp Công ty kịp thời điều chỉnh, kiểm tra việc thực hiện mục tiêu chung mà Công ty đề ra.
5.2.1.3 Năng ca hiệu quả lựa ch n, đ nh gi nh h n hối và thành viên kênh phân phối của Công ty TNHH Huỳnh Thanh
Muốn phát triển kênh phân phối thì Công ty phải xây dựng cho mình những tiêu chí cụ thể về lựa chọn kênh phân phối, đánh giá kênh phân phối.
-Lựa chọn kênh phân phối: Công ty có thể áp dụng những tiêu chí khác ngoài những tiêu chí đã trình bày trong phần thực trạng, những tiêu chí mới có thể là: thái độ hợp tác, chuyên môn thực tế, đạo đức nghề,...
phân phối và các thành viên trung gian. Đối với các trung gian phân phối thì phải xem xét: khả năng nhận thêm hàng từ đối thủ, tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty, thái độ với Công ty, tiềm năng của đại lý trong tương lai,.... Đối với các kênh phân phối cũng cần phải xem xét lại doanh thu hiện tại, tiềm năng tài chính, sức mạnh các thành viên trong kênh. Nếu như trong trường hợp cửa hàng của Công ty, trại hay kênh đại lý không thể phát triển thì Công ty nên loại bỏ kênh phân phối đó để tập trung các nguồn lực cho các kênh còn lại. Việc đánh giá nên được thực hiện liên tục và thường xuyên để có thể ứng phó kịp thời. Nếu như công ty thụ động trong vấn đề này thì trong điều kiện khó khăn hiện nay sẽ không thay đổi kịp thời với sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh.
5.2.1.4 Củng cố v năng ca h p tác với các trung gian phân phối cũ
Các trung gian phân phối cũ trung thành với Công ty luôn là những thành viên rất quan trọng trong việc phát triển hệ thống phân phối. Họ không những giúp Công ty về doanh số mà là nguồn hỗ trợ thành công cho những chương trình của Công ty, hỗ trợ Công ty mở đại lý mới,.... vì vậy Công ty phải không ngừng củng cố và nâng tầm mối quan hệ đó lên, đó có thể là những vấn đề có liên quan đến giá trị lợi nhuận, giá trị thời gian và giá trị tinh thần.
Giá trị lợi nhuận: đối với những đại lý tiềm năng đã hợp tác lâu dài với Công
ty, nhưng trong thời gian qua không thể phát triển sản phẩm do yếu tố khách quan như: người chăn nuôi chưa sử dụng rộng rãi, danh tiếng chưa tạo được sự an toàn,... thì Công ty có thể thường xuyên điều động các đơn vị k thuật, hỗ trợ bán hàng đến những vùng này để giới thiệu đến các tuyến dưới. Còn trong nhiều trường hợp, Công ty có thể hổ trợ các chính sách đặc biệt để họ tập trung bán sản phẩm của Công ty.
Giá trị thời gian: bán hàng thuốc thú y luôn đòi hỏi sự nhanh chóng trong khâu giao nhận, trong nhiều trường hợp sản phẩm không thể cung cấp nhanh chóng thì sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến đại lý. Vì vậy công ty có thể thực hiện công nợ ưu đãi đối với các mặt hàng nhất định, lượng công nợ với khách hàng chọn lọc. Đồng thời hỗ trợ năng cao khâu hổ trợ bán hàng tuyến dưới.
Giá trị tinh thần: phần lớn các đại lý luôn mong muốn được trân trọng, chăm
sóc đặc biệt từ Công ty. Có nhiều đại lý chỉ cần Công ty thường xuyên tổ chức du lịch thì có thể lấy doanh số rất cao. Đối với những khách hàng của Công ty hiện nay để góp phần năng cao mức độ trung thành thì Công ty có thể thực hiện chiến lược người cộng tác., thường xuyên khen thưởng và vinh danh với những đóng góp của họ.
Những giải pháp này có thể áp dụng với khách hàng mới nhưng không nên thực hiện phổ biến với tất cả các khách hàng mà phải được chọn lọc k lư ng vì nếu làm không tốt thì sẽ phản tác dụng.
5.2.1.5 Tăng cường hiệu quả hoạt động của cửa hàng của Công ty
Cửa hàng là bộ phận bán hàng thực tế nhất của Công ty đến với người chăn nuôi nhỏ và trại chăn nuôi. Các cửa hàng này mang những đặc thù là sẽ gần gũi hơn với người chăn nuôi, thực tế từng vùng cụ thể. Vì vậy các cửa hàng cần phải năng cao hiệu quả hoạt động và uy tín của mình. Những vấn đề để năng cao hiệu quả cửa hàng của Công ty cần là:
-Tăng cường khám, điều trị bệnh tại các chuồng nuôi, trại nuôi.
-Đến các địa điểm dịch bệnh xảy ra phải để lấy mẫu, phân tích bệnh tích và điều trị hiệu quả
-Trong trường hợp Công ty đưa ra sản phẩm mới thì phải thường xuyên đến những vùng thử nghiệm để theo dõi độ hiểu quả.
Cửa hàng của Công ty nếu thực hiện tốt các vấn đề này thì sẽ nhanh chóng xâm nhập vào thị phần của khu vực mà cửa hàng kinh doanh. Qua đó cũng giúp cho doanh số và danh tiếng Công ty tăng cao.
5.2.1.6 Mở rộng kênh phân phối ở các cấp
Có thể nói rằng hiện này, số lượng đại lý đang cung cấp sản phẩm của Công ty ra thị trường là rất ít, trong khi ĐBSCL có rất nhiều đại lý với các qui mô khác nhau đang hoạt động trên thị trường.
Thứ nhất, để có thể thực hiện mục tiêu và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
của Công ty thì cần phải tăng cường mở rộng hệ thống kênh phân phối theo chiều rộng. Công ty cần xem xét tình hình cụ thể từng địa phương để tăng cường mở thêm đại lý ở các cấp. Tùy theo từng vùng mà có số lượng đại lý cấp một hay cấp hai hợp lý. Chẳng hạn như ở Tỉnh Sóc Trăng với chăn nuôi phát triển ở các huyện Kế Sách, Châu Thành, M Xuyên với số lượng vật nuôi lớn, đại lý nhiều kết hợp với đặc thù sản phẩm thì Công ty có thể mở mỗi huyện một đại lý cấp một và tùy từng huyện thì có số lượng cấp hai tương ứng. Chỉ có thực tế như vậy thì Công ty mới khai thác triệt đề lợi thế của Công ty và các cơ hội phát triển của thị trường. Tuy nhiên khi xây dựng tuyến dưới thì phải chú ý đến các vấn đề như: lợi nhuận của đại lý tuyến trên, các khả năng của đại lý tuyến dưới, thông tin về đại lý tuyến dưới,...
Thứ hai, hiện nay trên thị trường còn có một lực lượng k thuật, bán hàng của
các công ty có liên quan đến ngành chăn nuôi: thức ăn gia súc, vaccin, con giống, thú y viên,... Đây là lực lượng không nhỏ và có những tác động nhất định đến các trung gian phân phối thuốc thú y. Vì lực lượng này luôn theo sát từng trại, hộ nuôi và đại lý. Nếu dựa vào thế mạnh của Công ty về sản phẩm và giá kết hợp với thị trường khó khăn của người chăn nuôi thì lực lượng này có thể trở thành những thành viên phân phối thuốc của Công ty hoặc chí ít là người cộng tác bán hàng của Công ty. Chẳng hạn, đối với các trại gia công, Công ty có thể hỗ trợ phần trăm chiết
khấu cho các k thuật để họ yêu cầu các chủ trại lấy sản phẩm của Công ty tại các đại lý hay trực tiếp của Công ty. Cách thức này cũng có thể áp dụng cho các k thuật (người tác động) ở các trại tư nhân khác. Với ngay cả những người làm cho các công ty khác cũng có thể là những người cộng tác viên trong trường hợp sản phẩm của họ và Huỳnh Thanh không cùng đặc điểm. Vì dụ, các nhân viên bán hàng của sản phẩm nước ngoài thì trong trường hợp trại hay hộ nuôi có nhu cầu sản phẩm rẻ hơn thì có thể họ sẽ chọn sản phẩm của Huỳnh Thanh nếu chính sách hỗ trợ của Công ty hợp lý.
Thứ ba, Công ty có lượng đại lý bán hàng thủy sản khá nhiều và các đại lý này
vẫn có bán hàng thuốc thú y. Vì vậy nếu Công ty có thể hỗ trợ như: tính doanh số chung cho thủy sản và thú y, ký gửi đơn hàng đầu tiên,.... để họ trở thành đại lý phân phối thuốc thú y của Công ty trong tương lai.
Thứ tư, Tăng cường xâm nhập vào các trại lớn. Tuy vùng ĐBSCL không có những trang trại lớn như các vùng khác nhưng hệ thống trại lớn theo tiêu chuẩn của vùng là rất nhiều. Điều đó được chứng minh qua việc hàng loạt các Công ty thức ăn lập riêng mảng thức ăn với chất lượng cao để xâm nhập vào mảng trại. Điều đó cũng chứng tỏ hệ thống trại của vùng cũng là một thị trường rất lớn với lượng tiêu thụ thuốc thú rất cao. Tuy nhiên để xâm nhập vào hệ thống này là điều không dễ dàng, cần phải có kết hợp nhiều yếu tố như: uy tín, chất lượng,... tuy nhiên hiện nay Công ty gặp nhiều khó khăn trong vấn đề xâm nhập hệ thống này. Vì vậy ngoài các yếu tố như: chính sách, giá, sản phẩm,... có thể kết hợp với lực lượng cộng tác viên, đại lý không có khả năng bán trực tiếp vào trại để xâm nhập. Đối với các hệ thống gia công thì các vấn đề này còn phải làm tốt hơn, sử dụng mối quan hệ nhiều hơn, và nguồn lực tài chính cũng phải đầu tư tốt hơn nhưng nếu có thể xâm nhập thì hệ thống này sẽ có doanh thu ổn định.
5.2.2Các giải pháp hỗ trợ
5.2.2.1 Nhóm giải pháp về sản phẩm và giá bán
Sản phẩm luôn là yếu tố cuối cùng mang đến uy tín và thương hiệu cho tất cả các doanh nghiệp. Để phát triển trên thị trường cạnh tranh hiện nay thì Công ty cần phải:
- Hợp pháp hóa các sản phẩm mà công ty sản xuất, đặc biệt là các sản phẩm chủ lực. Sản phẩm nào không thể đăng ký thì phải báo với khách biết để tạo lòng tin. Khi đó khách hàng sẽ biết cách bán để không bị Chi cục kiểm tra và Công ty cũng sẽ không bị mất uy tín.
- Chất lượng phải ổn định, lâu dài. Tránh trường hợp sản phẩm thường xuyên bị hư, hỏng, lỗi
- Sản phẩm phải phong phú đa dạng, không chỉ riêng hàng thuốc bột mà cả thuốc nước. Có thể mua công thức thuốc nước từ chuyên gia hoặc công thức hay
của các công ty đã phá sản nhờ các công ty đủ điều để kiện gia công. Bên cạnh đó Công ty cũng có thể nhập hàng nước ngoài mà Công ty có thể độc quyền ở thị trường Việt Nam làm nhà phân phối, từ đó làm bàn đạp xâm nhập vào các hệ thống. Xây dựng một số sản phẩm nổi trội, cao cấp để xâm nhập vào thị trường có nhu cầu cao hơn.
- Liên tục cải tiến sản phẩm. Sản phẩm thuốc thú y là rất dễ bị kháng thuốc nếu không cải tiến, không thay đổi thì khách hàng sẽ dần dần tìm sản phẩm thay thế sản phẩm của Công ty.
Ngoài vấn đề sản phẩm thì vấn về giá cũng rất quan trọng. Vì vậy, công ty cần xây dựng giá: phù hợp, thống nhất, rõ ràng, thay đổi phù hợp,.... việc thay đổi giá phù hợp còn tác dụng khuyến kích khách hàng ôm hàng, còn nếu thay đổi giá không phù hợp thì khách hàng có thể không tiếp tục hợp tác với Công ty. Để sản phẩm ra thị trường tốt thì giá bán sản phẩm cần phải đảm bảo. Muốn làm được điều này, Công ty cần: chống lãng phí, đào tào tạo CB – CNV để năng cao hiệu quả lao động, tìm kiếm nguồn nguyên liệu với giá cả phù hợp hơn, giảm thiểu chi phí hàng tồn kho, hàng lỗi hoặc hư hỏng,... Có thể đẩy mạnh sản xuất và kinh doanh những sản phẩm nổi trội và loại thải những sản phẩm bán với số lượng ít.
5.2.2.2 Giải pháp về chiêu thị
-Tăng cường quảng cáo, quảng bá thương hiệu bằng các chương trình cụ thể như: tặng bảng hiệu cho khách hàng, hổ trợ tặng bảng hiệu cho các khách hàng của đại lý,...., xúc tiến các buổi hội thảo nhỏ với chi phí thấp. Trong những trường hợp cụ thể có thể kết hợp với công ty thuộc lĩnh vực thức ăn gia súc, hoặc có thể kết hợp hội thảo cả thủy sản và thú y chung đối với những vùng chăn nuôi và nuôi trồng song song. Có thể tổ chức hội nghị, hội thảo giới thiệu sản phẩm đối với các khách hàng tiêu biểu thời gian khoảng 2 đến 3 tháng tổ chức 1 lần.
-Quản trị quảng bá thương hiệu qua website của Công ty hay trên các mạng xã hội, quảng bá thương hiệu công ty qua các chương trình hổ trợ các sinh viên ngành chăn nuôi và bác sĩ thú y. Bên cạnh đó, cần tham gia các buổi triển lãm, hội chợ về hàng nông nghiệp chẳng hạn như Hội chợ nông nghiệp quốc tế thường tổ