ro tín dụng các NHTM Việt Nam
Trên cơ sở những nguyên tắc Basel về quản lý rủi ro tín dụng và đặc thù hoạt đ ng của các NHTM tại Việt Nam, những định hướng có thể áp dụng trong việc xây dựng mô hình quản trị rủi ro tín dụng như sau:
- Phân tách chức năng bán hàng; chức năng thẩm định tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng và chức năng quản lý nợ trong hoạt đ ng cấp tín dụng. Theo đó, toàn b việc xây dựng giới hạn tín dụng trên cơ sở xác định rủi ro tổng thể sẽ do b phận quản lý rủi ro tín dụng thực hiện đ c lập, đảm bảo tính khách quan. Trên cơ sở sự phân tách trên, b phận khách hàng sẽ chịu trách nhiệm tiếp xúc, tiếp nhận các yêu cầu của doanh nghiệp; cung cấp thông tin cho b phận quản lý rủi ro tính dụng; đồng thời kiểm tra giám sát quá trình thực hiện các cam kết của doanh nghiệp (sử dụng vốn vay, các cam kết về đảm bảo tiền vay…). B phận quản lý rủi ro tín dụng
thực hiện việc “giám sát song song” b phận khách hàng trong việc thực hiện các quyết định phê duyệt tín dụng để phát hiện các dấu hiệu rủi ro, cũng như định kỳ hoặc đ t xuất kiểm tra việc sử dụng vốn vay, kiểm tra tài sản đảm bảo, các điều kiện cấp tín dụng…Như vậy, quá trình đánh giá rủi ro tín dụng được thực hiện m t cách tổng thể, liên tục trước, trong và sau khi cho vay; nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro tín dụng, khắc phục tình trạng không kịp thời khi chỉ sử dụng m t cơ chế hậu kiểm của b phận kiểm tra, giám sát tuân thủ.
- Phân định rõ chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm pháp lý trong b phận quan hệ, quản lý rủi ro tín dụng và b phận quản lý nợ. Sự rạch ròi trong phân định trách nhiệm sẽ đảm bảo tính công bằng trong đánh giá chất lượng công việc, là điều kiện để quá trình xử lý các dấu hiệu rủi ro tín dụng được nhanh chóng, hiệu quả, kịp thời cũng như tạo sự yên tâm trong suy nghĩ, hành đ ng của cán b các b phận. Đồng thời, mỗi b phận trong chức năng, nhiệm vụ của mình cần xây dựng các mục tiêu trong hoạt đ ng cho vay (tỷ lệ nợ xấu chấp nhận được, số lượng và nhóm khách hàng cần thiết lập, mức đ tăng trưởng tín dụng,…); các giải pháp để thực hiện các mục tiêu đó; đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng, uyển chuyển giữa các b phận tác nghiệp khi thực hiện các mục tiêu quản trị rủi ro tín dụng đã đề ra; phù hợp với đặc thù của mỗi ngân hàng cũng như chính sách tín dụng mà ngân hàng đó đề ra.
- Tiêu chuẩn hóa cán b theo dõi rủi ro tín dụng để đáp ứng các yêu cầu của nguyên tắc Basel. Các NHTM cần xây dựng đ i ngũ cán b quản lý rủi ro tín dụng có kinh nghiệm, có kiến thức và khả năng nhanh nhạy khi xem xét, đánh giá, thẩm định cấp tín dụng. Ngân hàng có thể xây dựng hệ tiêu chuẩn đối với cán b QLRRTD như trình đ chuyên môn, kinh nghiệm thực tế trong hoạt đ ng tín dụng …Những yêu cầu này sẽ giúp cho đ i ngũ cán b QLRRTD có trình đ , kinh nghiệm thực tế để xử lý nhanh chóng, hiệu quả và có thận trọng trong quá trình phân tích, đánh giá tín dụng và giám sát tín dụng. Đồng thời, ngân hàng cần nâng cao tính chuyên nghiệp của cán b , theo đó mỗi cán b trong chức năng, nhiệm vụ của mình phải thực hiện m t cách đầy đủ, hết trách nhiệm vì công việc chung trong
xử lý mối quan hệ giữa các b phận.
- ây dựng cơ chế trao đổi thông tin hiệu quả, đảm bảo sự liên lạc thường xuyên và cập nhật các thông tin trọng yếu giữa các b phận tín dụng. Mô hình QLRRTD hiện đại theo nguyên tắc Basel chỉ có thể thành công khi giải quyết được vấn đề cơ chế trao đổi thông tin, đảm bảo sự phân tách các b phận chức năng đề thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao tính khách quan nhưng không làm mất đi khả năng nắm bắt và kiểm soát thông tin của b phận QLRRTD. Muốn vậy, những thông tin trọng yếu trong quá trình cho vay cần phải được b phận khách hàng cập nhật định kỳ hoặc đ t xuất và chuyển tiếp những thông tin này cho b phận QLRRTD phân tích, đánh giá những rủi ro tiềm ẩn. Như vậy, sự vận hành của mô hình mới có thể thông suốt và giảm thiểu những tiềm ẩn rủi ro trong quyết định cấp tín dụng. Đồng thời, ngân hàng cần xây dựng hệ thống thông tin và phân tích thông tin toàn diện, cung ứng nguồn thông tin chính xác , tin cậy cho b phận chuyên môn có liên quan.
- Nâng cao tính thực tiễn và khả năng đánh giá chính xác của hệ thống xếp hạng tín dụng n i b . Hệ thống HTD khách hàng mới được các NHTM Việt Nam ứng dụng trong m t vài năm trở lại đây và còn cần nhiều trải nghiệm để sửa đổi, hiệu chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế. Do đó, hoàn thiện hệ thống XHTD n i b đang và sẽ là m t trong những công việc trọng tâm để nâng cao chất lượng tín dụng. Các NHTM cần thực hiện HTD định kỳ và duy trì m t cách liên tục để làm cơ sở trong xây dựng chính sách khách hàng về tín dụng, về lãi suất, các điều kiện cấp tín dụng, xây dựng danh mục tín dụng hiệu quả, áp dụng hình thức đảm bảo tiền vay thích hợp…
1.3 Kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng của một số ngân hàng
1.3.1 Kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng của ngân hàng thƣơng mại Thái Lan “Bangkok Bank”
Vào năm 1997-1998, hệ thống ngân hàng Thái Lan bị chao đảo sau cơn khủng hoảng tài chính – tiền tệ. Trước tình hình đó, Bangkok Bank đã có m t loạt thay đổi căn bản trong hệ thống tín dụng:
Thứ nhất, Bangkok Bank tách bạch, phân công rõ chức năng các b phận và tuân thủ các khâu trong quy trình giải quyết các khoản vay, quy trình cho vay như sau: tiếp xúc khách hàng, phân tích tín dụng, thẩm định tín dụng, đánh giá rủi ro, quyết định cho vay, thủ tục giấy tờ hợp đồng, đánh giá chất lượng, xem lại khoản vay.
Thứ hai, tuân thủ nghiêm ngặt các vấn đề có tính nguyên tắc trong tín dụng. Trước đây, Bangkok Bank chỉ quan tâm đến tài sản thế chấp mà ít quan tâm đến dòng tiền của doanh nghiệp. Hậu quả là nợ xấu có lúc lên đến 40% trong những năm 1997-1998 là do các ngân hàng không tuân thủ các nguyên tắc tín dụng trong quá trình cho vay. Nhưng sau đó, Bangkok Bank không chỉ triệt để chấp hành các nguyên tắc tín dụng mà còn quan tâm đến thông tin của doanh nghiệp như: tư cách, hiệu quả kinh doanh, mục đích vay, dòng tiền và khả năng trả nợ, khả năng kiểm soát khoản vay, năng lực quản trị điều hàng, thực trạng quản lý của doanh nghiệp…
Thứ ba, tiến hành xếp hạng tín nhiệm đối với doanh nghiệp như.
Thứ Tư, tuân thủ phâm quyền phán quyết tín dụng. Theo đó, quyết định tín dụng được phân cấp thẩm quyền. Ví dụ: 10 triệu Baht thông qua m t người phê duyệt, 100 triệu Baht thông qua 2 người phân duyệt và trên 3 tỷ Baht phải thông qua H i đồng tín dụng.
Thứ năm, giám sát chặt chẽ các khoản vay của doan nghiệp
1.3.2 Kinh nghiệm quản trị rủi ro của ngân hàng The bank of Tokyo Mitsubishi - Nhật Bản
Việc cho vay không chặt chẽ cùng với chính sách mở r ng tín dụng được kích thích thêm do cạnh tranh trên thị trường là nguyên nhân gây ra các khoản lỗ lớn. Hơn nữa, The bank of Tokyo Mitsubishi không nhận thức được hậu quả nghiêm trọng của việc trì hoãn những biện pháp dứt khoác đối với khách hàng vay có rủi ro tín dụng. Kết quả là tình trạng nợ xấu và khoản lỗ tăng cao. M t số kinh nghiệm rút ra là:
- The bank of Tokyo Mitsubishi chủ đ ng trong việc đánh giái khách hàng có tiềm năng rủi ro trong tương lai, từ đó có biện pháp xử lý càng sớm càng tốt.
- Liên quan đến vấn đề tài sản không thu hồi được, tổ chức dịch vụ tài chính (The finalcial Service Agency) đóng vai trò quan trọng trong việc thúc ép các ngân hàng thực hiện công tác dự phòng cần thiết, cũng như xử lý các khoản nợ xấu mà trước đây đã gây lỗ kéo dài trong nhiều năm đối với các ngân hàng.
1.3.3 Kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng cho các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam
Tại Việt Nam, các NHTM đã vận dụng tương đối tốt các kinh nghiệm trên vào công tác quản trị rủi ro tín dụng của mình. Tuy nhiên các NHTM Việt Nam cần phải học hỏi kinh nghiệm trên nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị rủi ro tín dụng của mình.
Thứ nhất, phải xây dựng và hoàn thiện công tác quản trị rủi ro đúng đắn. Thực hiện cải tổ toàn diện các yếu tố có ảnh hưởng tác đ ng đến năng lực quản trị rủi ro tín dụng, bao gồm hoạch định và xây dựng chính sách quản trị rủi ro tín dụng, tái cơ cấu b máy tổ chức, đẩy mạnh áp dụng các công cụ đo lường….
Thứ hai, thiết lập b máy quản trị rủi ro tín dụng theo hướng tách bạch b phận kinh doanh tín dụng và b phận quản lý rủi ro tính dụng.
Thứ ba, phân định và thiết lập quản lý rủi ro tín dụng theo vùng, chỉ định các chuyên gia – những người am hiểu vùng đó – chịu trách nhiệm trong việc quản lý rủi ro tín dụng nhằm tăng sức mạnh trong việc kiểm soát rủi ro.
Thứ tư, thực hiện quy trình, quy chế hóa trong hoạt đ ng tín dụng của ngân hàng; tuân thủ nghiêm ngặt các vấn đề có tính nguyên tắc trong hoạt đ ng tín dụng.
Thứ năm, xây dựng và ứng dụng hiệu quả mô hình xếp hạng tín dụng n i b đối với khách hàng phù hợp với phạm vi hoạt đ ng, tình hình thực tế, đặc điểm kinh doanh của mỗi NHTM. Đây là m t bước tiến mới trong đo lường, kiểm soát rủi ro tín dụng, không chỉ nhằm mục đích phân loại nợ mà còn nhằm đánh giá rủi ro và quản lý chất lượng tín dụng.
Kết luận chƣơng 1
Trong chương 1, tác giả đã khái quát các vấn đề cơ bản về rủi ro tín dụng và công tác quản trị rủi ro tín dụng tại NHTM. Đồng thời, tác giả cũng giới thiệu mô hình đo lường rủi ro tín dụng tại NHTM của Việt Nam từ những ứng dụng của nguyên tắc Basel.
Chương này cũng nếu rõ sự cần thiết trong việc xây dựng và nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro tín dụng tại các NHTM thông qua việc nghiên cứu kinh nghiệm về quản trị rủi ro tín dụng của các NHTM ở m t số nước như Thái Lan “Bangkok Bank “, Nhật “The bank of Tokyo Mitsubishi” để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam. Việc tiếp cận các vấn đề này sẽ làm cơ sở cho việc nghiên cứu ở các chương tiếp theo.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI NHÁNH HỒ
CHÍ MINH
2.1 Giới thiệu sơ lƣợc về ngân hàng TMCP đầu tƣ và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hồ Chí Minh
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
Từ năm 1957 đến năm 1980: Ngân hàng được thành lập với tên gọi ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, trực thu c B Tài Chính
Từ năm 1981 đến năm 1989: Đổi tên thành ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam, trực thu c ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Nhiệm vụ chính thời kỳ này là cấp phát, cho vay và quản lý vốn ngân sách cho tất cả lĩnh vực kinh tế.
Từ năm 1990 đến năm 1994: Đổi tên thành ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam với nhiệm vụ thay đổi m t cách cơ bản là ngoài việc nhận vốn ngân sách để cho vay theo kế hoạch nhà nước.
Từ năm 1995 đến năm 2000: Chuyển nhiệm vụ cấp phát vốn về Tổng Cục Đầu tư Phát triển và thực hiện chức năng của m t ngân hàng thương mại đa ngành nghề
Từ năm 2001 đến nay: Trong giai đoạn này, BIDV chú trọng đến việc mở r ng khách hàng là doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Ngày 27/04/2012, đổi tên thành ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hồ Chí Minh
2.1.2.1 Khái quát về Chi nhánh TP.HCM
Chi nhánh TP.HCM được thành lập ngày 15/11/1976, trực thu c Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), h i sở chính của BIDV đóng tại Hà N i. Chi nhánh hiện nay có tổng số CBNV khoảng 330 người. Ban Giám đốc của Chi
nhánh gồm có 4 người (Giám đốc và 3 Phó Giám đốc). Mô hình tổ chức của Chi nhánh gồm có 5 khối với 20 phòng, trong đó 16 phòng tại H i sở Chi nhánh và 4 đơn vị trực thu c
2.1.2.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức
Sơ đồ 2.1 : Mô hình tổ chức của BIDV TP.HCM
Nguồn : BIDV TP.HCM Khối Đơn vị Trực Thuộc Các Phòng Giao Dịch Phòng DV QL ATM Khối QHKH BAN GIÁM ĐỐC Khối QLRR Khối Tác Nghiệp Khối QLNB Phòng QLRR Phòng QTTD Phòng GDKHDN Phòng TTQT Phòng KHTH Phòng TC-KT Phòng TCNS Các phòng QHKH Phòng QL& DV Ngân quỹ Văn Phòng Phòng Pháp Chế Phòng GDKHCN
2.1.2.3 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Ban giám đốc Ban giám đốc
ây dựng chiến lược kinh doanh tổng thể của chi nhánh ngân hàng và điều hành hoạt đ ng của chi nhánh ngân hàng.
Khối Quan hệ Khách hàng
Phòng Quan hệ Khách hàng Doanh nghiệp
Công tác tiếp thị và phát triển quan hệ khách hàng doanh nghiệp:
Tham mưu, đề xuất chính sách, kế hoạch phát triển quan hệ khách hàng doanh nghiệp.
Trực tiếp tiếp thị và bán sản phẩm (sản phẩm bán buôn, tài trợ thương mại, dịch vụ...)
Chịu trách nhiệm thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng và bán sản phẩm của ngân hàng.
Công tác tín dụng:
Trực tiếp đề xuất hạn mức, giới hạn tín dụng và đề xuất tín dụng.
Theo dõi, quản lý tình hình hoạt đ ng của khách hàng. Kiểm tra giám sát quá trình sử dụng vốn vay, tài sản đảm bảo nợ vay. Đôn đốc khách hàng trả nợ gốc, lãi (kể cả các khoản nợ đã chuyển ngoại bảng). Đề xuất cơ cấu lại thời hạn trả nợ, theo dõi thu đủ nợ gốc, lãi, phí (nếu có) đến khi tất toán hợp đồng tín dụng. Xử lý khi khách hàng không đáp ứng được các điều kiện tín dụng. Phát hiện kịp thời các khoản vay có dấu hiệu rủi ro và đề xuất xử lý.
Tuân thủ các giới hạn hạn mức tín dụng của ngân hàng đối với khách hàng. Theo dõi việc sử dụng hạn mức của khách hàng.
Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân
Công tác tiếp thị và phát triển khách hàng cá nhân:
Tham mưu, đề xuất chính sách và kế hoạch phát triển khách hàng cá nhân. ây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình Marketing tổng thể cho từng nhóm sản phẩm.
dành cho khách hàng cá nhân của BIDV. Phối hợp với các đơn vị liên quan/đề nghị BIDV hỗ trợ tổ chức quảng bá, giới thiệu với khách hàng về những sản phẩm dịch vụ của BIDV dành cho khách hàng cá nhân, những tiện ích và những lợi ích mà khách hàng được hưởng.
Công tác bán sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ: Công tác tín dụng:
Tiếp xúc với khách hàng, tìm hiểu nhu cầu, tiếp nhận hồ sơ vay vốn.
Thu thập thông tin, phân tích khách hàng, khoản vay, lập báo cáo thẩm định.
Đối chiếu với các điều kiện tín dụng và các quy định về quản lý tín dụng,