Học thuyết này ựược giới thiệu lần ựầu tiên vào năm 1964 qua quan ựiểm của nhà tâm lý học Victor Vroom xem ựộng cơ như một quá trình chi phối việc lựa chọn (Victor H. Vroom, 1964). Học thuyết này ựược V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo ựộng lực trong lao ựộng như: tắnh hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả
lao ựộng của họ.
Cũng theo học thuyết này, ựộng lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân: một sự nổ lực nhất ựịnh sẽ ựem lại một thành tắch nhất ựịnh và thành tắch ựó sẽ ựem lại kết quả và phần thưởng như mong muốn. V.Vroom ựã ựặt mối quan hệ
giữa các yếu tố tạo ựộng lực cho người lao ựộng trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy ựể vận dụng lý thuyết này vào quản lý ựòi hỏi nhà quản trị phải có trình ựộ nhất ựịnh.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong ựợi một kết quả tốt ựẹp cùng với một phần thưởng xứng ựáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác ựộng tạo ra ựộng lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của người lao ựộng có tác dụng tạo ựộng lực rất lớn cho người lao
ựộng, nhưng ựể tạo ựược kỳ vọng cho người lao ựộng thì phải có phương tiện và
ựiều kiện ựể thực hiện nó. Những phương tiện này chắnh là các chắnh sách, cơ chế
quản lý, ựiều kiện làm việc Ầ mà doanh nghiệp ựảm bảo cho người lao ựộng. Do ựó, ựể tạo ựộng lực cho người lao ựộng, người quản lý nên có các biện pháp nhằm tạo nên sự kỳ vọng của họựối với các kết quả và phần thưởng, cũng như
sự hấp dẫn của chắnh các kết quả và phần thưởng, qua ựó, giúp cho người lao ựộng hiểu ựược mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tắch, thành tắch kết quả và phần thưởng.
1.2.5 Thuyết công bằng
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự ựộng viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trịựưa ra vào năm 1963. Thuyết Công Bằng của Adams ựưa ra những yếu tố ngầm và mang tắnh biến ựổi tác ựộng
ựến sự nhìn nhận và ựánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Lý luận về sự công bằng ựề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân ựối với tổ chức và sự báo ựáp mà mình nhận ựược từ tổ chức. Lý thuyết của Adams cho rằng, mọi người thường có mong muốn nhận ựược những phần thưởng tương xứng với những ựóng góp hay công sức mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân ựược trả lương dưới mức ựáng ựược hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống ựể duy trì Ộsự cân bằngỢ. Nếu anh ta nghĩ rằng ựang ựược trả lương cao, anh ta sẽ cố gằng làm việc chăm chỉ hơn. Theo Adams, ựể thành viên của tổ chức giữựược nhiệt tình làm việc tương ựối cao thì sự báo ựáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ựược ựánh giá bằng công thức:
Op/Ip = Oq/Iq
Trong ựó:
- Op là cảm giác của người lao ựộng về sự báo ựáp mà mình nhận ựược - Oq là cảm giác về sự báo ựáp mà ựối tượng so sánh nhận ựược
- Ip là cảm giác của người lao ựộng về sự cống hiến của mình ựối với tổ
- Iq là cảm giác của người lao ựộng về sự cống hiến của ựối tượng so sánh
ựối với tổ chức
Công thức này cho thấy, nếu tỉ số về sự báo ựáp và sự cống hiến của mình về
cơ bản tương ựối với tỉ số giữa sự báo ựáp và cống hiến của ựối tượng so sánh thì sự
phân phối của tổ chức là công bằng. Nếu không là không công bằng. Có 2 tình trạng không công bằng ựó là: 1) Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là họ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa (Op/Oq < Ip/Iq). 2) Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình (Op/Oq > Ip/Iq). Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau ựó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽảnh hưởng
ựến sự dánh giá của ựồng nghiệp ựối với mình, ảnh hưởng ựến quan hệ giữa mình
ựối với những người khác trong tổ chức, do ựó mà sẽ cẩn thận trong công việc của thời kỳ tiếp theo. điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy ựộng tắnh tắch cực của các thành viên trong tổ chức.
Sự phân tắch trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt ựối về
sự báo ựáp mà thành viên của tổ chức nhận ựược và mức ựộ tắch cực của họ trong công việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. điều ảnh hưởng ựến hành vi của thành viên chỉ là sự so sánh mức ựộ cống hiến và sự báo ựáp của tổ chức ựối với họ và những người khác. Lý thuyết công bằng gợi cho các nhà quản trị các vấn
ựề sau:
- Thuyết Công Bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể thu thập phản hồi ựểựánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng ựược tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
- Tạo ựộng lực làm việc cho người lao ựộng, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố ựộng viên hàng ựầu ựối với nhân
viên. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân ựược trả lương dưới mức ựáng ựược hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống ựể duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng ựang ựược trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
- Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ ựóng góp và những kết quả nhận ựược của người lao ựộng từựó có những ựiều chỉnh phù hợp.
1.2.6 Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc
Có khá nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn (hài lòng) và các yếu tố ảnh hưởng ựến sự thỏa mãn của người lao ựộng tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này
ựược ựịnh nghĩa và ựo lường trên cả hai khắa cạnh: thỏa mãn chung ựối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần trong công việc.
Khái niệm thỏa mãn chung ựối với công việc ựược thể hiện qua các nghiên cứu: Spector (1997) sự thỏa mãn công việc ựơn giản là việc người ta cảm thấy thắch công việc của họ và các khắa cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự ựánh giá chung, nên nó là một biến về thái ựộ. Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc ựược ựịnh nghĩa chung là mức ựộ người nhân viên yêu thắch công việc của họ, ựó là thái ựộ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tắch cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.
Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc ựược thể hiện qua các nghiên cứu: Smith, Kendal và Hulin (1969) cho rằng: mức ựộ thỏa mãn với các thành phần hay khắa cạnh của công việc là thái ựộ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khắa cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội
ựào tạo và thăng tiến, lãnh ựạo, ựồng nghiệp, tiền lương) của họ.
Mặc dù có nhiều ựịnh nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc nhưng nhìn chung sự thỏa mãn công việc ựược ựịnh nghĩa theo hai khắa cạnh là sự
giác thắch thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tắch cực ựối với các khắa cạnh công việc của mình. Các cách tiếp cận ựều phù hợp cho việc ựo lường mức ựộ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị hiểu rõ hơn về những ựiểm mạnh, ựiểu yếu trong việc ựiều hành tổ chức và hoạt ựộng nào ựược nhân viên ựánh giá cao nhất (DeConinck and Stilwell C.D. 2004).
đểựo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức ựộ thỏa mãn chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang ựo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith thiết lập năm 1996. Thang ựo này ựược ựánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:
- Bản chất công việc : liên quan ựến những thách thức của công việc, cơ
hội ựể sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. - Cơ hội ựào tạo thăng tiến : liên quan ựến các nhận thức của nhân viên về
các cơ hội ựược ựào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức.
- Lãnh ựạo : liên quan ựến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh ựạo và khả năng của lãnh ựạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
- đồng nghiệp : liên quan ựến các hành vi, quan hệựồng nghiệp tại nơi làm việc.
- Tiền lương : liên quan ựến cảm nhận của nhân viên về tắnh công bằng trong trả lương.
đề tài nghiên cứu khoa học Ộ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức ựộ
gắn kết ựối với tổ chứcỢ của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là Ộ mức ựộ mà nhân viên có cảm nhận, ựịnh hướng tắch cực ựối với việc làm trong tổ chứcỢ. Trong ựề tài này, tác giả ựã sử dụng thang ựo mô tả công việc ựiều chỉnh AJDI (Adjust Job Descriptive Index) ựể ựo lường các yếu tố thành phần của công việc. Và trên cơ sởựó ựánh giá mức ựộảnh hưởng của sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc ựến mức ựộ thỏa mãn chung trong công việc.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng ựến sự thỏa mãn của người lao ựộng trong tổ
chức
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh ựạo công ty, ựồng thời dựa trên nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang về sự
thỏa mãn của người lao ựộng và tình hình nhân sự tại công ty CP DM-đT-TM Thành Công, ựề tài này tập trung nghiên cứu 7 yếu tố sau: công việc thú vị, tiền lương, ựào tạo và cơ hội thăng tiến, lãnh ựạo, mối quan hệựồng nghiệp, môi trường làm việc, phúc lợi.
1.3.1 Tiền lương
Lương bổng vừa là một chi phắ tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phắ tốn kém phản ánh qua chi phắ lao ựộng. Trong các ngành sản xuất, dịch vụ chi phắ lao
ựộng chiếm vào khoảng 50% tổng chi phắ. Tuy nhiên lương bổng cũng là một loại tài sản vì nó thúc ựẩy nhân viên nỗ lực làm việc. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng
ựến hành vi làm việc của nhân viên, thúc ựẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số
người bỏ việc sẽ thấp hơn.
Việc trả công cho người lao ựộng luôn luôn là một trong những vấn ựề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan ựiểm, mục tiêu khác nhau khi xếp ựặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp ựều hướng tới các mục tiêu cơ bản như: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kắch thắch ựộng viên nhân viên, và ựáp ứng các yêu cầu của pháp luật. Tiền lương cũng ựòi hỏi phải phù hợp với cống hiến của người lao ựộng, công bằng và có khả năng cạnh tranh với các ựối thủ.(Trần Kim Dung, 2003)
- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp ựề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết ựịnh có chấp nhận làm việc ở doanh
nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút
ựược ứng viên giỏi từ trên thị trường.
- Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì ựược những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa ựả mà còn phải thể hiện tắnh công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ
không công bằng họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chắ rời bỏ doanh nghiệp.
- Kắch thắch ựộng viên nhân viên: Nếu các chắnh sách và hoạt ựộng quản trị
trong doanh nghiệp ựể cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức ựộ
thực hiện công việc tốt của họ sẽ không ựược ựền bù tương xứng , họ sẽ không cố
gắng làm việc nữa, dần dần họ sẽ thụ ựộng. Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của nhân viên như lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần ựược sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra ựộng lực kắch thắch cao nhất ựối với nhân viên.
- đáp ứng các yêu cầu của pháp luật: những vấn ựề cơ bản của pháp luật liên quan ựến trả công lao ựộng trong các doanh nghiệp thường chú trọng ựến các vấn ựề sau ựây: quy ựịnh về lương tối thiểu, quy ựịnh về thời gian và ựiều kiện làm việc, quy ựịnh về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm ựau, thai sản, tai nạn lao
ựộngẦ
1.3.2 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc luôn ựược người lao ựộng quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân, song ựồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Hầu hết mọi người lao ựộng không thắch làm việc trong một môi trường nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt ựộ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Mặt khác, họ cũng rất thắch làm việc với trang thiết bị hiện ựại, ựược cung cấp ựầy ựủ thông tin ựể thực hiện công việc, công việc không bị áp lực cao và công việc ổn ựịnh (Nguyễn Hữu Lam, 2007)
1.3.3 Công việc thú vị
Công việc thú vị là công việc có thách thức, công việc tạo cơ hội cho người lao ựộng học hỏi, phát triển và sử dụng hết năng lực của mình.
Nhân viên sẽ hài lòng về bản thân công việc nếu họ có thể sử dụng hết năng