và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
Các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh được người viết đề xuất dựa trên các quan điểm sau:
-Quan điểm kế thừa: đối với những doanh nghiệp chưa xây dựng được hệ thống KSNB thì cần phải xây dựng theo tinh thần của COSO 2004 và xây dựng theo nguyên tắc trọng yếu hoặc toàn bộ tức là những doanh nghiệp nhỏ quá thì không cần vận dụng tất cả 8 yếu tố của hệ thống KSNB mà chỉ lựa chọn những mục tiêu nào có ích mà ít tốn chi phí cho doanh nghiệp nhất. Những doanh nghiệp có cơ hội được tiếp cận với các mô hình hệ thống thông tin cần chú ý thêm đến các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và và các lĩnh vực liên quan (theo COBIT). Còn các doanh nghiệp đã tổ chức tốt hệ thống KSNB cần phải hoàn thiện hơn, tận dụng và phát huy những điểm mạnh, đồng thời phải bổ sung và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện quản lý hiện tại của doanh nghiệp.
-Quan điểm tiếp cận hệ thống: tất cả các doanh nghiệp đều có đặc điểm riêng về quy mô vốn, nhân viên, lĩnh vực hoạt động… vì thế rất khó để có một mô hình chuẩn về KSNB để doanh nghiệp xây dựng. Các giải pháp người viết đề cập đến chỉ mang tính chất hệ thống và tham khảo, tùy theo đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp mà tìm riêng cho mình một giải pháp thích hợp. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng cần cân nhắc vấn đề giữa lợi ích và chi phí trong việc xây dựng hệ thống KSNB cho doanh nghiệp mình.
-Quan điểm phù hợp: các giải pháp hoàn thiện và xây dựng hệ thống KSNB được đề xuất đều dựa trên lý thuyết về KSNB được chấp nhận rộng rãi trên thế giới và kinh nghiệm xây dựng hệ thống KSNB trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên thế giới. Tuy nhiên, các giải pháp được đề cập phải được xây dựng và vận dụng phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam nói chung và Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng.
-Quan điểm hội tụ: các giải pháp đề xuất sẽ nhằm xây dựng một hệ thống KSNB tiên tiến theo COSO và COBIT.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB cho các DNNVV trên địa bàn Tp.HCM
Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực trạng hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TPHCM, người viết xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TPHCM. Các giải pháp đưa ra liên quan đến việc hoàn thiện tám yếu tố cấu thành của hệ thống KSNB với chi phí bỏ ra thấp nhất và giúp doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.
3.2.1 Về phía doanh nghiệp
3.2.1.1 Đối với doanh nghiệp vừa
3.2.1.1.1 Giải pháp hoàn thiện đối với môi trường kiếm soát
-Thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý: Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong doanh nghiệp làm việc có trách nhiệm và hiệu quả tạo cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động. Trong các doanh nghiệp nhỏ, cơ cấu tổ chức thường là một cấp quản lý. Với các doanh vừa, doanh nghiệp nên phân cơ cấu tổ chức thành hai hay ba cấp quản lý để việc truyền đạt thông tin và giám sát tốt hơn. Cơ cấu tổ chức cần phải rõ ràng, không có sự chồng chéo giữa các chức năng và quyền hạn để hoạt động kiểm soát được hữu hiệu. Tùy vào
đặc điểm của từng doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể tổ chức cơ cấu tổ chức theo dạng tập quyền hoặc phân quyền cho phù hợp. Tuy nhiên, nếu đã thiết lập theo dạng tập quyền thì cần phải đảm bảo tính chính trực và đạo đức của nhà quản lý. Còn nếu theo khuynh hướng phân quyền nên thiết lập cơ chế giám sát để có thể giám sát được việc thực thi công việc của cấp dưới. Ngoài ra định kỳ cần đánh giá cơ cấu tổ chức để có thể điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
-Tạo dựng một bầu văn hóa thân thiện và gần gũi trong công ty như tổ chức các hoạt động vui chơi cho nhân viên, thường xuyên tiếp xúc và trao đổi với nhân viên trong công việc hằng ngày…
-Lập bảng mô tả công việc rõ ràng, đảm bảo truyền đạt rộng rãi trong nội bộ công ty, thực hiện phân chia quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng để nhân viên biết đích xác nhiệm vụ của mình và mối liên quan với các phòng ban khác, tránh việc đùn đẩy trách nhiệm khi có sự cố.
-Đào tạo đội ngũ nhân viên có năng lực và đạo đức: đây là công việc vô cùng quan trọng bởi nhân lực chính là nguồn vốn quý giá và then chốt của doanh nghiệp. Một đội ngũ nhân viên có năng lực và đạo đức sẽ giúp doanh nghiệp vận hành hệ thống KSNB được hiệu quả. Nhà quản lý doanh nghiệp cần nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của yếu tố con người trong doanh nghiệp mình nói chung và hệ thống KSNB nói riêng để xây dựng và đào tạo một đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng cho doanh nghiệp mình. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo và phát triển để khuyến khích nhân viên gắn kết lâu dài với công ty như:
o Tuyển dụng những nhân viên có đạo đức tốt. Quá trình khen thưởng và đề bạt nhân viên cũng cần xây dựng trên nền tảng đạo đức. Có như vậy công ty mới có được đội ngũ nhân viên trung thực, có trách nhiệm trong công việc và cùng ý thức đến sự phát triển của công ty.
o Tạo điều kiện nâng cao kiến thức cho nhân viên thông qua các chương trình đào tạo, các buổi hội thảo, các khóa học… Công ty có thể cử những cán bộ chủ chốt
tham gia các khóa học hay các buổi hội thảo về quản lý, kinh doanh…hay khuyến khích nhân viên tự học tập để nâng cao và trau dồi kiến thức cho riêng mình bằng chính sách tăng lương cho những ai đạt được một chứng chỉ chuyên môn nào đó. Bên cạnh đó, công ty cũng cần xây dựng một mạng lưới thông tin tốt nhân viên có thể nắm bắt và cập nhật những thông tin kiến thức mới liên quan đến công việc của mình nhanh chóng và kịp thời. Việc thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài, phân công công việc hợp lý sẽ tạo được môi trường tốt nhất để nguồn nhân lực phát triển đồng hành cùng với sự phát triển của công ty.
o Chú trọng phát triển đội ngũ nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa. Đồng thời có thể tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo.
o Xây dựng chính sách đề bạt, khen thưởng và phúc lợi hợp lý và rõ ràng, giữ chân những nhân viên chủ chốt và có năng lực trong doanh nghiệp. Và xây dựng một chính sách đánh giá nhân viên khách quan, dựa trên năng lực để khuyến khích nhân viên tích cực làm việc và đóng góp trong việc xây dựng và phát triển công ty.
-Xây dựng các chuẩn mực đạo đức trong doanh nghiệp và các biện pháp xử lý khi phát sinh sự việc để duy trì việc ứng xử trung thực và có đạo đức trong doanh nghiệp. Cần có chính sách, biện pháp khuyến khích nhân viên tuân thủ vấn đề đạo đức như khen thưởng, biểu dương, khuyến khích vật chất để nhân viên có động lực duy trì và phát huy sự trung thực và các giá trị đạo đức. Doanh nghiệp nên ban hành thành văn bản các quy định liên quan đến vấn đề này để có cơ sở xử lý khi nhân viên vi phạm vấn đề đạo đức. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần phải thực thi tính chính trực và đạo đức trong cả lời nói và việc làm để làm gương cho nhân viên. Có như vậy thì doanh nghiệp mới xây dựng được một môi trường kiểm soát tốt với đội ngũ nhân viên luôn đảm bảo tính chính trực và đạo đức trong cả lời nói và việc làm.
-Hội đồng quản trị và ban kiểm soát: Tùy từng doanh nghiệp và quy mô mà doanh nghiệp có thể có ban kiểm soát hay không. Tuy nhiên để hiệu quả thì các doanh nghiệp không có bộ phận này cần cân nhắc bố trí một cá nhân có năng lực và không tham gia vào việc quản lý điều hành doanh nghiệp để thực hiện công việc này để hệ thống KSNB hoạt động được hữu hiệu hơn bởi lẽ một trong những điểm yếu tiềm tàng của hệ thống KSNB là không ngăn chặn được gian lận do chính nhà quản lý thực hiện. Các thành viên Hội đồng quản trị và ban kiểm soát cần phải là những người có năng lực, được đào tạo về quản lý, chuyên môn để phát huy vai trò của bộ phận này. Hội đồng quản trị cũng cần định kỳ tổ chức các cuộc họp để tìm ra chính sách giúp xác định mục tiêu, chiến lược quản lý doanh nghiệp cũng như phương cách nhằm xem xét và đánh giá lại hiệu quả doanh nghiệp.
-Nâng cao nhận thức của nhà quản lý về vai trò của KSNB: Nhà quản lý là người quyết định các hoạt động trong doanh nghiệp, trong đó có cả việc xây dựng hệ thống KSNB, do vậy nhà quản lý cần phải nhận thức được vai trò và lợi ích của hệ thống KSNB đối với DN thì mới tích cực trong việc đề ra các chính sách và thủ tục nhằm xây dựng một hệ thống KSNB hoạt động hữu hiệu và hiệu quả. Muốn vậy, nhà quản lý cần phải nghiên cứu tài liệu hoặc tham gia các chương trình đào tạo, các buổi hội thảo liên quan về KSNB và quản trị rủi ro để có thể tiếp cận và nhìn nhận đúng đắn, tổng thể về các kiến thức này một cách nghiêm túc và khoa học. Ngoài ra, để xây dựng được một hệ thống KSNB vận hành tốt thì bản thân nhà quản lý cũng cần phải tuân thủ một số nguyên tắc như: xây dựng một môi trường văn hóa chú trọng đến sự chính trực và đạo đức nghề nghiệp với những quy định rõ ràng về trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi; xác định rõ các hoạt động tiềm ẩn nguy cơ rủi ro cao; bất kỳ thành viên nào của công ty cũng phải tuân thủ hệ thống KSNB; quy định rõ ràng trách nhiệm kiểm tra và giám sát; tiến hành định kỳ các biện pháp kiểm tra, giám sát; thận trọng trong việc ra quyết định… Bên cạnh đó, nhà quản lý cũng cần phải thường xuyên đánh giá hệ thống KSNB để phát hiện và ngăn chặn các sai sót, góp phần xây dựng một hệ thống
KSNB phù hợp hơn. Khi xây dựng hệ thống KSNB, thì nhà quản lý cũng cần quan tâm đến vấn đề lợi ích và chi phí để lựa chọn các thủ tục kiểm soát phù hợp nhất với quy mô của doanh nghiệp mình. Một khi hệ thống KSNB hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, doanh nghiệp sẽ dễ dàng đạt được các mục tiêu chung và riêng của mình.
3.2.1.1.2 Giải pháp hoàn thiện đối với thiết lập mục tiêu
Lập mục tiêu là công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất kỳ công ty nào. Không có mục tiêu, doanh nghiệp sẽ không biết tập trung vào cái gì. Do vậy, mục tiêu sẽ định hướng và chỉ đạo cho hành động và được xem như là công cụ để đo lường mức độ thành công cho doanh nghiệp. Khi thiết lập mục tiêu, doanh nghiệp cần chú ý đến các vấn đề sau:
-Cần xây dựng các mục tiêu chiến lược và mục tiêu liên quan phù hợp tình hình hoạt động của mình cũng như bối cảnh chung của nền kinh tế.
-Mục tiêu phải đảm bảo tính thiết thực và nằm trong khả năng thực hiện của doanh nghiệp như nguồn lực, ngân sách.
-Mục tiêu phải hướng đến kết quả chứ không hướng đến hành động.
-Mục tiêu cần được thiết lập liên quan đến từng phòng ban, bộ phận hoặc các
mảng hoạt động cụ thể của doanh nghiệp.
-Mục tiêu cần được thông báo đến toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp để mọi nhân viên lấy đó làm cơ sở tham chiếu khi triển khai công việc góp phần thực hiện mục tiêu được dễ dàng và nhanh chóng hơn. Bên cạnh đó, cũng cần đưa ra các mức rủi ro nào là có thể chấp nhận hoặc không thể chấp nhận được đối với sự tồn tại của công ty hay từng mục tiêu chiến lược cụ thể trong quá trình thiết lập mục tiêu.
-Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xác định được những mục tiêu kế hoạch dài hạn cho mình. Khi đó, doanh nghiệp sẽ xem xét được những tác động và mức độ ảnh hưởng của rủi ro một cách toàn diện hơn đến việc đạt được mục tiêu của mình để có sự chuẩn bị cần thiết trong việc đối phó với rủi ro, tạo sự ổn định hơn trong tương
lai. Do vậy, doanh nghiệp cần xác định được sứ mạng, các mục tiêu chiến lược và cách thức thực hiện cho từng giai đoạn hoạt động của mình. Xác định được sứ mạng giúp doanh nghiệp định hướng được phạm vi hoạt động, các mục tiêu quan trọng và các chiến lược thực hiện phù hợp với mục tiêu đề ra. Từ đó sẽ xây dựng được các mục tiêu liên quan ở mức độ thấp hơn cho từng mảng hoạt động, từng thời kỳ khác nhau.
3.2.1.1.3 Giải pháp hoàn thiện đối với nhận dạng các sự kiện
Một sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực đến doanh nghiệp. Do vậy, nhận diện sự kiện tiềm tàng có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Khi rủi ro được báo trước, DN hoàn toàn có thể xây dựng và triển khai những kế hoạch ứng phó hiệu quả. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động nhận dạng các sự kiện, doanh nghiệp cần:
-Xem xét các yếu tố tác động đến sự kiện tiềm tàng và thường xuyên đánh giá sự kiện tiềm tàng ảnh hưởng đến mục tiêu của DN để có được cái nhìn toàn diện và tổng thể về các sự kiện tiềm tàng có thể xảy ra để có biện pháp đối phó thích hợp.
-Xem xét mối liên hệ tác động lẫn nhau giữa các sự kiện, kết hợp việc sắp xếp các sự kiện trong phạm vi doanh nghiệp và trong từng phòng ban, bộ phận để biết được mối liên hệ giữa chúng, đồng thời có được thông tin đầy đủ để đánh giá rủi ro.
-Xem xét sự tác động của các yếu tố có khả năng làm phát sinh rủi ro, liệt kê các sự kiện theo mức độ tác động để có thể nhận diện được các sự kiện tiềm tàng.
-Thường xuyên giám sát và phân tích các rủi ro từ bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp để nhận dạng các rủi ro và sự kiện tiềm tàng có thể xảy ra. Xác định rủi ro hoạt động riêng biệt cho mỗi loại hình hoạt động.
-Thường xuyên thảo luận và trao đổi với nhân viên cấp dưới ở các phòng ban, bộ phận để có cái nhìn tổng hợp về rủi ro có thể xảy ra để có kế hoạch đối phó phù hợp như tổ chức các buổi họp định kỳ giữa ban giám đốc, giữa ban giám đốc với các phòng ban và nhân viên để có thể nhận dạng rủi ro kịp thời và có phương án đối phó.
-Thiết lập một bộ phận chuyên nghiệp để phân tích, đánh giá tình hình để nhận dạng rủi ro.
3.2.1.1.4 Giải pháp hoàn thiện đối với đánh giá rủi ro
Doanh nghiệp cần phân tích, đánh giá rủi ro, xác định tầm quan trọng của rủi ro để quyết định việc phân bổ nguồn lực cho hợp lý và phù hợp với mục tiêu và quy mô của DN. DN cần đánh giá rủi ro bằng cả phương pháp định tính và định lượng. Hầu
