Văn hóa doanh nghiệp là một phức hệ do phải giải quyết nhiều mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, cá nhân với lãnh đạo, cá nhân với DN, DN với khách hàng, DN với đối tác, DN với chính phủ… trong một chỉnh thể thống nhất, trên nền tảng tối ƣu hóa chính sách, mục tiêu, quyền lợi và trách nhiệm, v.v.
Trên diện rộng, VHDN tại Việt Nam còn có những hạn chế nhất định mà Viettel cũng tất yếu chịu tác động theo. Đó là các yếu tố mang tính chất dân tộc, chất lƣợng nguồn lao động còn thấp; tác phong làm việc còn thiếu chuyên nghiệp, chƣa theo kịp môi trƣờng sản xuất nghiêm khắc và chính xác của lĩnh vực công nghệ cao; tâm lý ngƣời lao động dễ dàng thỏa mãn khi đã đạt đƣợc mục tiêu ngắn hạn mà không vƣơn tới các đích đến dài hạn. Trong khi tầng lớp lãnh đạo đặc biệt quan tâm xây dựng VHDN, thì ngƣời lao động vẫn còn ít coi trọng hoặc xem đó là trách nhiệm của ngƣời đứng đầu.
Về các biểu hiện hữu hình: số lƣợng nhân sự, số cửa hàng, điểm giao dịch tăng lên cũng gây khó khăn trong việc thống nhất hình ảnh của Viettel. Chẳng hạn: logo của Viettel nổi bật với hai màu xanh, vàng trên nền trắng; nhƣng ở nhiều nơi, ngƣời ta quên mất đối tƣợng trung tâm là con ngƣời (nhân - màu trắng) mà chỉ còn thể hiện màu xanh và vàng. Hoặc là trong một cửa hàng nào đó, vẫn có khi bắt gặp nhân viên Tập đoàn không mang đồng phục theo quy định. Đó là biểu hiện của sự thiếu chuyên nghiệp, thiếu tôn trọng
những quy định chung của tập thể, chỉ vì sự tiện thể của cá nhân, mà không nghĩ đến tác động xấu tới hình ảnh của thƣơng hiệu trong mắt khách hàng. Đó là một sự thiếu hụt trong nhận thức VHDN của một bộ phận ngƣời lao động trong Tập đoàn.
Về các giá trị nhận thức vô hình, thì không có giá trị nào hoàn toàn ƣu việt và tốt tuyệt đối. Việc sử dụng những giá trị VHDN rất cần sự mềm dẻo, nhạy cảm của ngƣời quản trị gắn với hoàn cảnh và bối cảnh; nhƣng trên thực tế, ở Viettel không thiếu những ví dụ đƣợc coi là cứng nhắc của ngƣời quản lý. Chẳng hạn, ban lãnh đạo Viettel dự định sẽ không tham gia thị trƣờng game do lo ngại game sẽ có những ảnh hƣởng không tốt đến thế hệ trẻ, xa rời triết lý vì cộng đồng của Viettel. Câu hỏi đặt ra là trƣớc một thị trƣờng game tiềm năng, game có hoàn toàn độc hại hay không mà chúng ta lại từ chối? Hoặc khi lựa chọn tên gọi cho một gói cƣớc chuyên biệt, dành riêng cho một phân nhóm Khách hàng tại tỉnh Bạc Liêu, bộ phận Kinh doanh có đề xuất đặt tên gói cƣớc là “sim công tử”. Đề xuất này sau đó bị phản đối do không phù hợp với triết lý - văn hóa Viettel. Theo khuyến nghị của bộ phận Truyền thông việc sử dụng hình ảnh công tử Bạc Liêu có thể gây ra tranh cãi trong xã hội vì đại diện cho lối sống giàu sang, phú quý nhƣng có phần xa hoa, trác táng(?).
Xuất phát từ tính hai mặt của một vấn đề: những nét văn hóa đặc thù vốn đƣợc Viettel tôn vinh, nhƣng trong một số trƣờng hợp cũng là những khó khăn, bất cập. Với tác phong và kỷ luật quân đội vốn là nền móng cho sự phát triển của Viettel; song với một ngành cần sự sáng tạo, nhƣ lĩnh vực CNTT và viễn thông, thì việc áp dụng yếu tố văn hóa quân sự trong hoạt động kinh doanh của Viettel lại cần linh hoạt hơn. Một số hoạt động của Viettel chƣa thực sự hội nhập kinh tế quốc tế; chƣa tận dụng hết các cơ hội và nguồn lực đã có, nhƣ: ngành chế tạo máy thiết bị di động tại Công ty M1 đã đƣợc đầu tƣ
dây chuyền sản xuất hiện đại hàng đầu thế giới nhƣng vì nhiều lý do khách quan lẫn chủ quan, Viettel chƣa thể định vị sản phẩm thiết bị đầu cuối trên thị trƣờng nhƣ một nhà cung cấp lớn; những sản phẩm xuất khẩu mới chỉ đem lại giá trị gia tăng thấp. Trong trƣờng hợp khác, với tiềm lực tài chính mạnh và tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, làm việc khó theo cách riêng của mình, Viettel đã mạnh dạn mở rộng ra các ngành nghề mới, nhƣ: bất động sản, xuất nhập khẩu, v.v. Nhƣng nhìn chung, ở các lĩnh vực này, hiệu quả đầu tƣ còn thấp, dẫn đến yêu cầu phải thoái vốn để tập trung vào ngành nghề chủ chốt, nhƣ yêu cầu của Thủ tƣớng Nguyễn Tấn Dũng trong chuyến thăm Tập đoàn vào ngày 11-3-2015 vừa qua [19]. Mặc dù không lún sâu vào tình trạng đầu tƣ ngoài ngành, nhƣng đã đến lúc Viettel cần nhìn lại chính những phƣơng châm hành động trong bộ giá trị VHDN của Tập đoàn, để: đa dạng hóa mà vẫn phải tối ƣu hóa; đơn giản hóa nhƣng phải thông minh hóa; xã hội hóa đi cùng với khác biệt hóa.
* * *
Tóm lại, qua 25 năm xây dựng và phát triển, Viettel đã tạo dựng và
phát huy đƣợc những nét đặc thù VHDN của mình. Điều đó đƣợc biểu hiện qua biểu trƣng trực quan và các giá trị tinh thần nền tảng; là binh pháp quân sự thể hiện trong triết lý kinh doanh và tầm nhìn chiến lƣợc; là chiến thuật quân sự thể hiện trong hoạt động kinh doanh của Viettel. Việc duy trì và phát triển những giá trị đặc thù đó tạo nên bản sắc văn hóa riêng của Viettel, góp phần đƣa Viettel trở thành Tập đoàn lớn thứ hai của cả nƣớc. Tuy nhiên, trong bối cảnh mới, việc duy trì và phát triển các nét đặc thù VHDN của Viettel cũng đang đứng trƣớc những khó khăn, bất cập mới; đòi hỏi phải tiếp tục có những giải pháp đồng bộ, sáng tạo để phát triển bền vững với tầm vóc của một Tập đoàn đa quốc gia.
Chƣơng 5
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VIETTEL TRONG KINH DOANH THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ
Xuất phát từ các nhân tố chi phối đến sự phát triển VHDN; từ đặc điểm hình thành, phát triển nét đặc thù VHDN của Viettel; từ những ƣu thế và bất cập trong quá trình phát huy nét đặc thù VHDN của Viettel trong 25 năm qua, và trƣớc yêu cầu phát triển với tƣ cách là một Tập đoàn đa quốc gia trong môi trƣờng KTTT định hƣớng XHCN và hội nhập quốc tế; để phát huy những điểm mạnh, hạn chế những bất cập, tiếp tục duy trì và phát triển VHDN tại Viettel trong tình hình mới, góp phần vào sự phát triển bền vững của DN, cần nghiên cứu thực hiện đồng bộ một số giải pháp chủ yếu sau đây:
5.1. Tiếp tục hoàn thiện các quy chế, quy định về văn hóa doanh nghiệp của Viettel
Xây dựng và hoàn thiện các quy chế, quy định là một nội dung không thể thiếu của công tác quản lý DN. Đó cũng là một yếu tố chi phối đến việc hình thành, phát triển VHDN của mỗi DN trong quá trình kinh doanh; là một khâu công việc trong tiến trình xây dựng và phát triển VHDN của từng DN. Tuy nhiên, không phải quy chế, quy định nào cũng chỉ đƣợc xây dựng một lần, mà cần đƣợc sửa đổi, bổ sung, thay thế cho phù hợp với tình hình phát triển của DN. Đó chính là quá trình hoàn thiện các quy chế, quy định quản lý DN; cũng đồng thời là quá trình hoàn thiện VHDN.
Một trong những nội dung của công tác quản lý DN là thƣờng xuyên rà soát các quy chế, quy định đã ban hành để kịp thời khắc phục những hạn chế, bất cập do những quy định, quy chế đã có, nhƣng không còn phù hợp; thay thế những quy chế, quy định đã lỗi thời và bổ sung những quy chế, quy định cần thiết. Tại Viettel cũng vậy. Khảo sát thực trạng cảm nhận VHDN tại Viettel đối với một số cán bộ, nhân viên (đại diện cho các đối tƣợng đƣợc
khảo sát) cũng cho thấy, không phải nội dung tất cả các điều khoản của các quy chế, quy định hiện hành của Viettel đều là động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại Viettel đem hết khả năng sáng tạo để cống hiến. Không ít quy định thuộc nét đặc thù VHDN của Viettel khiến ngƣời lao động tại đây thấy chán nản (49% ngƣời đƣợc khảo sát - xem câu hỏi 9, mục B và C), còn tình cảm của họ với Viettel, khiến họ trụ lại đối với DN chỉ là vì sức hấp dẫn của thu nhập (chiếm đến 63% số ngƣời đƣợc khảo sát); trong khi môi trƣờng làm việc của Viettet - biểu hiện nét VHDN của Viettel, để lại tình cảm thân thiện cho ngƣời lao động đƣợc khảo sát chỉ có 9% (xem: câu hỏi 8, mục A và B). Điều đó đòi hỏi Viettel cần khẩn trƣơng rà soát lại các quy chế, quy định của mình để tiếp tục hoàn thiện nó. Đây chính là giải pháp quan trọng nhất trong việc phát triển nét đặc thù VHDN tại Viettel trong thời kỳ mới của hoạt động kinh doanh.
Để góp phần hoàn thiện các quy chế, quy định về VHDN của Viettel, có thể thực hiện những biện pháp chủ yếu sau đây :
Một là, áp dụng mô hình“cá thể hóa trong cái tổng thể”.
Theo đó, cần nhìn mỗi cấp bậc dƣới góc độ độc lập trong phạm vi chức năng nhiệm vụ của nó. Cần trao quyền để các cấp vận hành và lớn lên trong quá trình thực hiện lao động sản xuất ở từng đơn vị, gắn với tinh hoa cốt lõi VHDN chung, làm cơ sở xây dựng mô hình DN sáng tạo thay thế cho mô hình DN nhà cung cấp dịch vụ. Trong đó, có những đơn vị mà việc tổ chức của nó giống doanh trại quân đội, nhƣ: Học viện Viettel… ; nhƣng cũng có những đơn vị mà mô hình của nó là không gian mở phục vụ sáng tạo, nhƣ: khối giải pháp, khối nghiên cứu thiết bị, phần mềm. Cần phân lớp các đơn vị trong Tập đoàn theo tiêu chí: trong nƣớc - ngoài nƣớc, bộ phận thừa hành - bộ phận sáng tạo… để nhân tố VHDN không bị áp dụng máy móc. Nhƣng trong mọi hoàn cảnh, Viettel phải giữ vững những giá trị cốt lõi của mình, nhất là
nét đặc thù của một DN quân đội có nhiệm vụ chính trị, nhiệm vụ quốc phòng đặc biệt quan trọng. Các giá trị mới đƣợc tạo ra phải phù hợp, tƣơng thích với giá trị cốt lõi thì mới có “giá trị sử dụng, giá trị thực tiễn”.
Hai là, áp dụng cơ chế quản lý bằng kế hoạch định hƣớng và kết quả
cuối cùng.
Theo đó, ngƣời lãnh đạo chỉ đặt mục tiêu chứ không ép cách làm, chỉ tham vấn cách làm cho cấp dƣới, chứ không làm hộ. Tập đoàn nên ra các quy chế, quy định nhằm tạo động lực làm việc có hiệu quả, chứ không khuyến khích lối làm việc chạy theo thành tích. Vì thế, cần thống nhất cách tổng kết hằng năm, mà điều quan trọng của mỗi hội nghị tổng kết là cần chỉ ra những yếu kém phải khắc phục, chú trọng rút ra những kinh nghiệm thiết thực, chứ không hƣớng vào kể công, v.v. Nét văn hóa đó sẽ tạo không gian sáng tạo, giảm sức ỳ vốn là hạn chế lớn nhất ngƣời lao động Việt Nam.
Ba là, cần thúc đẩy tiến trình cải cách thủ tục hành chính theo hƣớng
hiện đại, thông thoáng, phẳng hóa bộ máy .
Theo đó, cần mạnh dạn bỏ đi những công việc/nội dung không cần thiết trong các quy chế, quy định, quy trình làm việc hiện hành, để bộ máy nhẹ hơn, đi nhanh hơn, hiệu quả hơn. Thói quen làm việc của tập thể ngƣời lao động cũng chính là một nét VHDN và để thay đổi thói quen là điều rất khó khăn. Do vậy, quá trình cải cách này cần thực hiện lâu dài, bền bỉ để chuyển hóa hành vi của từng cán bộ công nhân viên tốt lên. Đây là công việc cần có sự kiên trì, sự đồng thuận của cả Tập đoàn, từ Ban Tổng Giám đốc, đến từng nhân viên, vì VHDN nói chung và thói quen, tập quán nó riêng thuộc về phạm trù của sự cố kết, lắng đọng, “lặng và nặng”, “ít và khó” đổi mới.
Bốn là, vận dụng kỷ luật quân sự một cách mềm dẻo.
Theo đó, để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động, tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, nhân văn, khắc phục sự cứng nhắc
trong quan hệ giao tiếp, công tác, cần đổi mới cách hiểu về chấp hành kỷ luật, chấp hành quy chế, quy định, quy trình trong một đơn vị sản xuất, kinh doanh. Kỷ luật phải là ý thức, thói quen của đa số ngƣời lao động chứ không giữ gìn kỷ luật bằng việc thắt chặt kiểm tra, kiểm soát và chế tài. Để đạt đƣợc điều đó, cần kết hợp chặt chẽ giữa công tác giáo dục ý thức tự giác, với việc thực thi nghiêm túc cơ chế thƣởng, phạt, tác động đến lợi ích kinh tế và chính trị (tinh thần) của ngƣời lao động, chứ không nên lạm dụng sự kiểm soát hành chính gắt gao, cũng nhƣ sự nhắc nhở, phê bình mang nặng tính chỉ trích của ngƣời phụ trách mỗi cơ quan đơn vị.
Năm là, tiếp tục phát huy vai trò gƣơng mẫu của ngƣời lãnh đạo.
“Thƣợng bất chính, thì hạ tất loạn”. Điều đó đã đƣợc tổng kết từ hàng ngàn năm nay. Tấm gƣơng trong hành động của ngƣời đứng đầu bao giờ cũng là một nhân tố quan trọng ở bất cứ tổ chức nào nói chung, trong quá trình xây dựng và phát triển VHDN nói riêng. Mọi quy định, quy chế đã đƣợc lãnh đạo DN ban hành; nhƣng để có hiệu lực, hiệu quả, có sức lan tỏa, thấm sâu vào mỗi ngƣời lao động trong DN, thì việc thực thi các quy chế, quy định đó phải đƣợc ngƣời đứng đầu làm gƣơng. Duy trì trao đổi dân chủ, thẳng thắn trong các đơn vị; giữa cấp trên với cấp dƣới là một nét giao tiếp văn hóa tiến bộ, đã đƣợc quy định trong Bộ quy tắc ứng xử Viettel, cần đƣợc ngƣời đứng đầu các cấp làm gƣơng thực hiện một cách nghiêm túc, thƣờng xuyên, thay cho sự lạm dụng lối giao tiếp theo mệnh lệnh một chiều. Điều đó giúp cho sự kết nối con ngƣời với con ngƣời trong Tập đoàn tốt hơn, tạo ra môi trƣờng làm việc thân thiện, gần gũi hơn.
5.2. Tiếp tục đẩy mạnh giáo dục, nâng cao nhận thức giữ gìn và phát huy nét đặc thù văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể ngƣời lao động của Viettel
Chủ thể phát triển VHDN không chỉ là Ban lãnh đạo Tập đoàn, mà là toàn thể ngƣời lao động trong Tập đoàn. Thái độ và tính chuyên nghiệp trong tác nghiệp của ngƣời lao động cũng là một nhân tố chi phối đến việc duy trì,
phát triển và làm lan tỏa VHDN của Tập đoàn. Thái độ và tính chuyên nghiệp đó chỉ có thể có đƣợc, một khi bất cứ ngƣời lao động nào cũng thấm nhuần VHDN nơi mình công tác và sự cần thiết phải duy trì, phát huy những giá trị VHDN đã đƣợc hình thành và thử thách qua thời gian. Viettel cần xác định tăng cƣờng giáo dục, nâng cao nhận thức VHDN là giải pháp then chốt về mặt con ngƣời, phải đƣợc coi là một nhiệm vụ cụ thể, thƣờng xuyên, có mục tiêu, trƣờng phái nhất định. Không để VHDN là tập hợp các giá trị vô hình chung chung đƣợc tô vẽ minh họa cho báo cáo. Do vậy, để duy trì và phát triển VHDN Viettel trong kinh doanh thời kỳ hội nhập quốc tế, cần tiếp tục đẩy mạnh việc giáo dục, nâng cao nhận thức về VHDN tại các cơ sở thuộc Viettel; coi đó là một giải pháp có tính then chốt đƣợc cụ thể hóa bằng các biện pháp chủ yếu sau đây :
Một là, cần xác định công tác xây dựng, bồi đắp VHDN là một nhiệm
vụ thƣờng xuyên. Để làm tốt thì công tác văn hóa, tƣ tƣởng trong Tập đoàn phải đƣợc phân công cho một đơn vị cụ thể, tốt nhất là phân công cho Phòng Truyền thông và Phòng Chính trị từ cấp Tập đoàn đến từng đơn vị thành viên.
Hai là, phát huy tối đa vai trò, tác dụng của các kênh truyền thông sẵn có trong Tập đoàn, để truyền tải các nội dung về VHDN đến từng ngƣời lao động. Theo đó, các kênh thông tin nhƣ: Nội san - tờ báo ngôn luận chính thức