đánh giá từ kết quả khảo sát bằng bảng hỏi
Có đến 73% ngƣời tham gia bảng hỏi cho rằng lãnh đạo mới là yếu tố quan trọng nhất trong VHDN của Viettel, nhƣng lại chỉ có 27% cảm nhận VHDN qua tấm gƣơng của ngƣời lãnh đạo. Điều đó có thể lý giải trong thực tế, ngƣời lao động Viettel đề cao nhóm lãnh đạo cao cấp (cấp Tập đoàn) đã khai sáng những giá trị cốt lõi, xây dựng chỉnh thể văn hóa Viettel; nhƣng chƣa thực sự hài lòng với nhóm lãnh đạo/quản lý trực tiếp - đối tƣợng bị phán xét qua từng hành động và đủ cảm nhận đánh giá trực quan. Thêm một căn cứ nữa là theo kết quả khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên trong Tập đoàn đƣợc công bố một số điểm thì có đến 30% nhân viên cho rằng "Cán bộ quản lý trực tiếp kém hơn tôi", chứng tỏ việc sử dụng con ngƣời tại Viettel còn nhiều bất cập, tiềm ẩn nguy cơ mất đoàn kết nội bộ và thiếu công bằng, thiếu cơ hội thăng tiến, phát triển năng lực cá nhân đồng đều. Để giải bài toán về tổ chức, Viettel đƣa ra giải pháp, mọi cá nhân đều có thể tự đề nghị thi tuyển vào vị trí quản lý mà mình mong muốn nhằm tạo sự cạnh tranh lành mạnh. Tuy nhiên, nó lại khó khả thi vì tâm lý ngƣời Việt Nam chƣa có thói quen ứng cử và thƣờng có cái nhìn thiếu khách quan với hành động ứng cử.
Vấn đề cơ chế, chính sách, tạo môi trƣờng để phát hiện và phát huy năng lực ngƣời tài vẫn là thách thức của Viettel.
Trong chùm 4 câu hỏi (4-5-6-7) về mức độ ảnh hƣởng của nhân tố VHDN tới: công việc hàng ngày/sự thành công/khách hàng/và hợp tác quốc tế thì đa số đều cho rằng VHDN là yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng tới cá nhân ngƣời lao động và sự thành công của Viettel, nhƣng lại ít ảnh hƣởng tới khách hàng và ảnh hƣởng không nhiều trong tiến trình hợp tác quốc tế. Nhƣ vậy, chính ngƣời Viettel thừa nhận VHDN chƣa tác động đƣợc nhiều đến khách hàng. Trong hợp tác quốc tế, Viettel chƣa “xuất khẩu” đƣợc VHDN, các giá trị chƣa thực sự nổi bật vì bị mờ nhạt/đồng hóa trong cái nhìn chung của đối tác về một dân tộc Việt Nam cần cù, chăm chỉ, chịu khó, chịu khổ, sẵn sàng đầu tƣ vào những quốc gia nghèo nhất nhì thế giới. Nhƣng tất nhiên, kinh doanh khác với đi làm từ thiện. Kết quả khảo sát này khá tƣơng đồng với một khảo sát nội bộ của Phòng Kinh doanh Tập đoàn (tháng 11 năm 2014). Trong đó có đến 69% khách hàng chỉ biết đến Viettel với tƣ cách nhà mạng di động, nhƣng thực tế Viettel đang là một DN viễn thông và công nghệ thông tin - trong đó Công nghệ thông tin trong tƣơng lai sẽ tạo ra những sản phẩm chủ đạo còn viễn thông chỉ là nền tảng truyền dẫn. Nguyên nhân đƣợc xác định do quá trình chuyển đổi còn chậm và rời rạc, nút thắt của vấn đề là Viettel chƣa có đƣợc những sản phẩm mang giá trị nổi bật nhƣ khi Viettel làm di động để phá thế độc quyền của VNPT. Nếu 10 năm trƣớc, sự xuất hiện của Viettel bắt đầu từ nông thôn chứ không phải là thành thị đã truyền tải triết lý kinh doanh của nhà mạng Quân đội: xây dựng một mạng viễn thông bình dân, giá rẻ, vì cộng đồng, thì hiện nay, Viettel chƣa có đƣợc một sản phẩm mới có ý nghĩa thay đổi hành vi ngƣời tiêu dùng, mang thông điệp VHDN, triết lý kinh doanh nhƣ trƣớc. Việc đầu tƣ ra nƣớc ngoài, đặc biệt ở các nƣớc khó khăn, Viettel mới dừng ở việc “xuất khẩu” ngành nghề và cách làm chứ chƣa “xuất khẩu”
VHDN vì Viettel chƣa sở hữu một hình thái tổ chức DN sáng tạo và cũng chƣa có sản phẩm nổi bật của riêng mình (nhƣ Nokia, Ericson, Apple, Facebook…).
Các câu hỏi 8-9-10 cho thấy một thực tế là còn khoảng cách khá lớn giữa nhận thức về VHDN và hành động theo lý tƣởng của VHDN trong mỗi ngƣời lao động. 64% gắn bó với DN vì thu nhập và phúc lợi xã hội. Trong câu 10, tỉ lệ lựa chọn giữa các phƣơng án là tƣơng đƣơng nhau. Điều này vừa phản ánh tâm lý chung của ngƣời lao động Việt Nam muốn tìm sự an nhàn, hƣởng thụ khi đã tích lũy đủ tài chính cho tƣơng lai. Do đó, họ sẵn sàng rời bỏ DN để đến nơi mới có thu nhập tốt hơn; 27% khác còn sống phụ thuộc vào hoàn cảnh, nó cũng chứng minh sự trung thành với DN vẫn là một yếu tố bấp bênh.
4.4.2. Viettel đang bước vào một giai đoạn kinh doanh mới dự báo khó khăn hơn
Thứ nhất, do quy luật của sự phát triển. Hiện nay, Viettel đang bƣớc vào giai đoạn thứ 3: chuyển dịch, sau khi đã đi qua hai giai đoạn: xây dựng và phát triển đến ngƣỡng bão hòa với rất nhiều gian khó đƣợc chính Ban lãnh đạo Tập đoàn nhận thức rõ. Theo quy luật, sau giai đoạn triển khai và giai đoạn phát triển bùng nổ, sẽ là giai đoạn thoái trào của một sản phẩm, dịch vụ nhất định. Mặt khác, Tập đoàn ngày một lớn hơn, nhân sự đông với gần 75.000 ngƣời lao động trên cả 03 châu lục, đặt ra bài toán khó về công tác quản lý, quản trị nguồn lực và chiến lƣợc đầu tƣ kinh doanh phù hợp.
Với vị trí là DN lớn thứ hai ở Việt Nam, Viettel đang sở hữu khối tài sản lớn, với vốn điều lệ lên tới 100.000 tỷ đồng. Mặc dù lợi nhuận mang về qua các năm liên tục tăng, nhƣng tỷ suất lợi nhuận đang giảm đều trong 3 năm gần đây (mới tăng trở lại vào năm 2014). Đây là thách thức mới của Tập đoàn này khi quy luật giá trị cận biên giảm dần đang hiện thực tại DN. Để đáp ứng yêu cầu phát triển của giai đoạn mới, Viettel đòi hỏi ngƣời lao động tăng năng
suất lao động và tăng hàm lƣợng chất xám cho sản phẩm để tạo ra nhiều giá trị hơn.
Thứ hai, do đặc thù của lĩnh vực công nghệ cao bị đào thải rất nhanh,
cái mới liên tục ra đời phủ định cái cũ mà sản phẩm nào mang tính dẫn dắt thị trƣờng sẽ có ý nghĩa quyết định sự thành công của nhà cung cấp. Viettel đang thành công và ngƣời lao động của Viettel đang có xu thế tìm kiếm sự an toàn, hƣởng thụ thay vì liên tục đổi mới và sáng tạo. Tuy nhiên, trong thời đại ngày nay, sản phẩm công nghệ cao tốt nhất cũng chỉ có vòng đời khoảng 10 năm. Cũng chỉ 10 năm trƣớc đây, chiếc điện thoại còn rất to và xa xỉ dù chỉ có duy nhất chức năng thoại và nhắn tin. Nhƣng hiện nay nó đã biến thành một chiếc Smartphone Multimedia, những chiếc PC cồng kềnh đƣợc thay thế bằng laptop và tablet. Ở phía đối thủ cạnh tranh cả trong và ngoài nƣớc, họ ngày càng năng động và nhạy bén hơn, buộc Viettel phải cạnh tranh ngay trên sân nhà; trong khi khách hàng thì ngày càng khó tính và có nhiều sự lựa chọn. Vì thế, dù cho thị trƣờng rộng mở, nhƣng nếu không liên tục sáng tạo, đổi mới và nhanh chóng chiếm lĩnh công nghệ mới, thì Viettel vẫn có thể đánh mất thành công đang có. Vậy, giữa sáng tạo và kỷ luật của ngƣời lính liệu có xung đột không? Đâu là không gian của sáng tạo và đâu là không gian của kỷ luật?Hài hòa hai yếu tố đó cần những giải pháp nào là vấn đề đang đặt ra cần có lời giải.
Thứ ba, do thị trường trong nước và quốc tế có nhiều biến động, Viettel
đang vƣơn tầm ra thế giới với tƣ cách là một Tập đoàn đa quốc gia, khiến việc kiểm soát và đảm bảo thống nhất trong chiến lƣợc và hành động khó khăn hơn, từ chỉ đạo đến thực hiện dễ có nhiều sai số. Mặt khác, cơ hội đầu tƣ ra nƣớc ngoài ngày càng thu hẹp trong khi các nƣớc đã và đang đầu tƣ cũng gặp không ít khó khăn. Các công ty con vẫn phải giữ vững nền tảng VHDN của Công ty mẹ, trong khi phải hòa mình vào môi trƣờng của nƣớc sở tại. Không
gian của ngƣời lao động Viettel không còn thuần nhất nhƣ trƣớc nữa, họ chịu nhiều thể chế, nhiều hình thái pháp luật, nhiều đặc điểm tự nhiên, nhiều ngôn ngữ, nhiều nền tảng văn hóa dân tộc khác nhau. Thành tố VHDN trong một Tập đoàn đa quốc gia lúc này đóng vai trò nhƣ sợi dây xuyên suốt mọi hoạt động, dù chỉ chứa đựng bản sắc của một DN nhƣng phải mềm dẻo, thích nghi với nhiều quốc gia.
4.4.3. Văn hóa doanh nghiệp của Viettel vẫn còn nhiều tồn tại
Văn hóa doanh nghiệp là một phức hệ do phải giải quyết nhiều mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, cá nhân với lãnh đạo, cá nhân với DN, DN với khách hàng, DN với đối tác, DN với chính phủ… trong một chỉnh thể thống nhất, trên nền tảng tối ƣu hóa chính sách, mục tiêu, quyền lợi và trách nhiệm, v.v.
Trên diện rộng, VHDN tại Việt Nam còn có những hạn chế nhất định mà Viettel cũng tất yếu chịu tác động theo. Đó là các yếu tố mang tính chất dân tộc, chất lƣợng nguồn lao động còn thấp; tác phong làm việc còn thiếu chuyên nghiệp, chƣa theo kịp môi trƣờng sản xuất nghiêm khắc và chính xác của lĩnh vực công nghệ cao; tâm lý ngƣời lao động dễ dàng thỏa mãn khi đã đạt đƣợc mục tiêu ngắn hạn mà không vƣơn tới các đích đến dài hạn. Trong khi tầng lớp lãnh đạo đặc biệt quan tâm xây dựng VHDN, thì ngƣời lao động vẫn còn ít coi trọng hoặc xem đó là trách nhiệm của ngƣời đứng đầu.
Về các biểu hiện hữu hình: số lƣợng nhân sự, số cửa hàng, điểm giao dịch tăng lên cũng gây khó khăn trong việc thống nhất hình ảnh của Viettel. Chẳng hạn: logo của Viettel nổi bật với hai màu xanh, vàng trên nền trắng; nhƣng ở nhiều nơi, ngƣời ta quên mất đối tƣợng trung tâm là con ngƣời (nhân - màu trắng) mà chỉ còn thể hiện màu xanh và vàng. Hoặc là trong một cửa hàng nào đó, vẫn có khi bắt gặp nhân viên Tập đoàn không mang đồng phục theo quy định. Đó là biểu hiện của sự thiếu chuyên nghiệp, thiếu tôn trọng
những quy định chung của tập thể, chỉ vì sự tiện thể của cá nhân, mà không nghĩ đến tác động xấu tới hình ảnh của thƣơng hiệu trong mắt khách hàng. Đó là một sự thiếu hụt trong nhận thức VHDN của một bộ phận ngƣời lao động trong Tập đoàn.
Về các giá trị nhận thức vô hình, thì không có giá trị nào hoàn toàn ƣu việt và tốt tuyệt đối. Việc sử dụng những giá trị VHDN rất cần sự mềm dẻo, nhạy cảm của ngƣời quản trị gắn với hoàn cảnh và bối cảnh; nhƣng trên thực tế, ở Viettel không thiếu những ví dụ đƣợc coi là cứng nhắc của ngƣời quản lý. Chẳng hạn, ban lãnh đạo Viettel dự định sẽ không tham gia thị trƣờng game do lo ngại game sẽ có những ảnh hƣởng không tốt đến thế hệ trẻ, xa rời triết lý vì cộng đồng của Viettel. Câu hỏi đặt ra là trƣớc một thị trƣờng game tiềm năng, game có hoàn toàn độc hại hay không mà chúng ta lại từ chối? Hoặc khi lựa chọn tên gọi cho một gói cƣớc chuyên biệt, dành riêng cho một phân nhóm Khách hàng tại tỉnh Bạc Liêu, bộ phận Kinh doanh có đề xuất đặt tên gói cƣớc là “sim công tử”. Đề xuất này sau đó bị phản đối do không phù hợp với triết lý - văn hóa Viettel. Theo khuyến nghị của bộ phận Truyền thông việc sử dụng hình ảnh công tử Bạc Liêu có thể gây ra tranh cãi trong xã hội vì đại diện cho lối sống giàu sang, phú quý nhƣng có phần xa hoa, trác táng(?).
Xuất phát từ tính hai mặt của một vấn đề: những nét văn hóa đặc thù vốn đƣợc Viettel tôn vinh, nhƣng trong một số trƣờng hợp cũng là những khó khăn, bất cập. Với tác phong và kỷ luật quân đội vốn là nền móng cho sự phát triển của Viettel; song với một ngành cần sự sáng tạo, nhƣ lĩnh vực CNTT và viễn thông, thì việc áp dụng yếu tố văn hóa quân sự trong hoạt động kinh doanh của Viettel lại cần linh hoạt hơn. Một số hoạt động của Viettel chƣa thực sự hội nhập kinh tế quốc tế; chƣa tận dụng hết các cơ hội và nguồn lực đã có, nhƣ: ngành chế tạo máy thiết bị di động tại Công ty M1 đã đƣợc đầu tƣ
dây chuyền sản xuất hiện đại hàng đầu thế giới nhƣng vì nhiều lý do khách quan lẫn chủ quan, Viettel chƣa thể định vị sản phẩm thiết bị đầu cuối trên thị trƣờng nhƣ một nhà cung cấp lớn; những sản phẩm xuất khẩu mới chỉ đem lại giá trị gia tăng thấp. Trong trƣờng hợp khác, với tiềm lực tài chính mạnh và tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, làm việc khó theo cách riêng của mình, Viettel đã mạnh dạn mở rộng ra các ngành nghề mới, nhƣ: bất động sản, xuất nhập khẩu, v.v. Nhƣng nhìn chung, ở các lĩnh vực này, hiệu quả đầu tƣ còn thấp, dẫn đến yêu cầu phải thoái vốn để tập trung vào ngành nghề chủ chốt, nhƣ yêu cầu của Thủ tƣớng Nguyễn Tấn Dũng trong chuyến thăm Tập đoàn vào ngày 11-3-2015 vừa qua [19]. Mặc dù không lún sâu vào tình trạng đầu tƣ ngoài ngành, nhƣng đã đến lúc Viettel cần nhìn lại chính những phƣơng châm hành động trong bộ giá trị VHDN của Tập đoàn, để: đa dạng hóa mà vẫn phải tối ƣu hóa; đơn giản hóa nhƣng phải thông minh hóa; xã hội hóa đi cùng với khác biệt hóa.
* * *
Tóm lại, qua 25 năm xây dựng và phát triển, Viettel đã tạo dựng và
phát huy đƣợc những nét đặc thù VHDN của mình. Điều đó đƣợc biểu hiện qua biểu trƣng trực quan và các giá trị tinh thần nền tảng; là binh pháp quân sự thể hiện trong triết lý kinh doanh và tầm nhìn chiến lƣợc; là chiến thuật quân sự thể hiện trong hoạt động kinh doanh của Viettel. Việc duy trì và phát triển những giá trị đặc thù đó tạo nên bản sắc văn hóa riêng của Viettel, góp phần đƣa Viettel trở thành Tập đoàn lớn thứ hai của cả nƣớc. Tuy nhiên, trong bối cảnh mới, việc duy trì và phát triển các nét đặc thù VHDN của Viettel cũng đang đứng trƣớc những khó khăn, bất cập mới; đòi hỏi phải tiếp tục có những giải pháp đồng bộ, sáng tạo để phát triển bền vững với tầm vóc của một Tập đoàn đa quốc gia.
Chƣơng 5
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VIETTEL TRONG KINH DOANH THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ
Xuất phát từ các nhân tố chi phối đến sự phát triển VHDN; từ đặc điểm hình thành, phát triển nét đặc thù VHDN của Viettel; từ những ƣu thế và bất cập trong quá trình phát huy nét đặc thù VHDN của Viettel trong 25 năm qua, và trƣớc yêu cầu phát triển với tƣ cách là một Tập đoàn đa quốc gia trong môi trƣờng KTTT định hƣớng XHCN và hội nhập quốc tế; để phát huy những điểm mạnh, hạn chế những bất cập, tiếp tục duy trì và phát triển VHDN tại Viettel trong tình hình mới, góp phần vào sự phát triển bền vững của DN, cần nghiên cứu thực hiện đồng bộ một số giải pháp chủ yếu sau đây:
5.1. Tiếp tục hoàn thiện các quy chế, quy định về văn hóa doanh nghiệp của Viettel
Xây dựng và hoàn thiện các quy chế, quy định là một nội dung không thể thiếu của công tác quản lý DN. Đó cũng là một yếu tố chi phối đến việc hình thành, phát triển VHDN của mỗi DN trong quá trình kinh doanh; là một khâu công việc trong tiến trình xây dựng và phát triển VHDN của từng DN. Tuy nhiên, không phải quy chế, quy định nào cũng chỉ đƣợc xây dựng một lần, mà cần đƣợc sửa đổi, bổ sung, thay thế cho phù hợp với tình hình phát triển của DN. Đó chính là quá trình hoàn thiện các quy chế, quy định quản lý DN; cũng đồng thời là quá trình hoàn thiện VHDN.
Một trong những nội dung của công tác quản lý DN là thƣờng xuyên rà