trong kinh doanh
4.2.3.1. Đặc thù doanh nghiệp quân đội thể hiện trong các biểu trưng trực quan và các giá trị tinh thần nền tảng
Với Logo và Slogan đƣợc đánh giá là khá Tây của mình, Viettel vẫn có những cách lý giải đậm chất lính: màu vàng của đất, màu xanh áo lính, những màu sắc của sự xông pha trên mặt trận mới về kinh tế (đúng ra, biểu tƣợng
của trời trong bát quái phải là màu đỏ nhƣng đã đƣợc biến đổi thành xanh cho hài hòa và phù hợp hơn).
Bƣớc vào văn phòng của Viettel, dễ nhận thấy sự xuất hiện dày đặc những khẩu hiệu mà trong đó, nhiều khẩu hiệu hoàn toàn lính, nhƣ: Kỷ luật là sức mạnh của Quân đội; Suốt đời phấn đấu hy sinh cho lý tƣởng cộng sản; Sống chiến đấu, lao động và học tập theo gƣơng Bác Hồ vĩ đại, v.v. Đa số các tòa nhà Viettel đều sử dụng lối kiến trúc khuôn mẫu, nhƣng sang trọng, nội thất hiện đại, lịch sự, thể hiện tầm vóc và tiềm lực tài chính mạnh. Mặt khác, thay vì sử dụng nữ nhân viên lễ tân, thì tại các trụ sở chính của Tập đoàn, lễ tân là đội ngũ vệ binh nằm trong lực lƣợng vũ trang nhân dân. Chính vì thế, khi bƣớc vào văn phòng, đôi khi có cảm giác nhƣ bƣớc vào doanh trại quân đội, nhƣng điều đó không đem đến sự ngăn cách, mà đối tác lại luôn đánh giá cao về sự nghiêm túc; còn nhân viên thấy cần phải giữ kỷ luật tốt hơn. Một số đơn vị trong Tập đoàn nhƣ Học viện Viettel duy trì mô hình học tập nội trú, học kiến thức cùng với huấn luyện quân sự để hình thành đội ngũ dự bị động viên là nhân viên Tập đoàn. Học tập kết hợp với tăng gia sản xuất tại đơn vị, duy trì nề nếp tác phong cho học viên, nhƣ: trực ban, chào cờ, xếp hàng, điểm danh, báo cáo, báo động tối… nhƣ đối với các trƣờng quân sự. Đây là một định hƣớng mà Tập đoàn cho rằng, nhờ có những trải nghiệm môi trƣờng “quân” mà đối tƣợng “dân” cũng đƣợc rèn luyện kỷ luật tự giác, sự nghiêm túc chấp hành mệnh lệnh của chỉ huy, tạo ra nét văn hóa riêng biệt của Viettel, giúp Viettel xây dựng bộ máy vững mạnh, đoàn kết nhất trí cao. Tƣ tƣởng của Viettel là môi trƣờng tốt sẽ tạo thói quen tốt, hình thành thói quen tốt sẽ tạo ra những nhân viên tốt, nhân viên tốt thì khi môi trƣờng có thay đổi vẫn giữ đƣợc những giá trị tốt đẹp của mình.
Tại Viettel, công tác lễ nghi đƣợc thực hiện rất nghiêm túc. Ngƣời Viettel đặc biệt tự hào với tƣ cách là một đơn vị trong Quân đội. Trong một
năm tại Tập đoàn này, chỉ có duy nhất một ngày không giao ban là sáng mùng một Tết Âm lịch. Trực ban duy trì 24/24 giờ. Huấn luyện quân sự cho 100% cán bộ, công nhân viên định kỳ hằng năm. Việc quán triệt tƣ tƣởng chính trị, tình hình thời sự trong và ngoài nƣớc, nghị quyết chiến lƣợc của đơn vị… đƣợc duy trì đều đặn qua nhiều hình thức phong phú. Theo dõi tờ nội san của Viettel, thì không số nào thiếu hình bóng màu xanh áo lính trên những con đƣờng xây lắp hạ tầng kỹ thuật, hoặc trên mặt trận bán hàng, hoặc trong những phòng nghiên cứu công nghệ cao. Phòng Truyền thông (cơ quan ngôn luận của Tập đoàn) và Phòng Truyền thống Viettel (địa chỉ thăm quan lƣu trữ tƣ liệu) luôn tôn vinh phẩm chất Anh Bộ đội cụ Hồ thời đại mới; từ đó truyền cảm hứng, niềm tự hào của một DN quốc phòng cho toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong Tập đoàn. Những vị lãnh đạo trong Tập đoàn khi xuất hiện trên các phƣơng tiện truyền thông bao giờ cũng trong bộ quân phục; những chƣơng trình truyền hình nổi tiếng mà Viettel tài trợ, cơ bản đều cũng về bộ đội (Chúng tôi là chiến sĩ) hoặc tìm kiếm các nạn nhân thất lạc trong chiến tranh (Như chưa hề có cuộc chia ly) cùng hàng trăm hoạt động từ thiện nhân đạo khác. Viettel không sử dụng hoạt động từ thiện vào mục đích quảng cáo, nhƣng những hành động đó rất dễ đi vào trong lòng mỗi ngƣời dân - cũng chính là những khách hàng của Viettel, để lại ấn tƣợng và thiện cảm đối với khách hàng. Có thể nói, trong kinh doanh, không nhiều DN biết cách sử dụng giá trị truyền thống, nét văn hóa đặc thù của đơn vị mình vào cuộc sống nhƣ Viettel. Chẳng thế mà, trong một bài trả lời phỏng vấn báo ICTnews - Bà Safura, Ủy viên Trung ƣơng Đảng Frelimo, Chủ tịch Hội đồng Quản trị của Movitel (liên doanh giữa Viettel và Công ty SPI của Mozambique) nói rằng: “Việc Viettel là một DNNN của Bộ Quốc phòng cũng đảm bảo cho mối quan hệ hợp tác, cộng thêm những gì tận mắt nhìn thấy ở Việt Nam khiến Bà tin tƣởng rằng tƣơng lai viễn thông của Mozambique sẽ phát triển hơn”.
4.2.3.2. Binh pháp quân sự thể hiện trong triết lý kinh doanh và tầm nhìn chiến lược của Viettel
Một là, trong triết lý kinh doanh.
Thứ nhất, là triết lý cho trƣớc nhận sau. Từ nhận thức “Xây dựng nền
tảng cho một DN phát triển là xã hội”, Viettel đã cụ thể hóa qua các chiến lƣợc: hạ tầng đi trƣớc kinh doanh theo sau, bán rẻ để bán đƣợc nhiều hơn, bán rẻ để nhiều ngƣời đƣợc sử dụng hơn trên cơ sở mục tiêu 4 any (anytime: mọi lúc, anywhere: mọi nơi, anybody: mọi ngƣời, anyprice: mọi giá). Thực tế với sự phát triển có tính chất bùng nổ của thị trƣờng viễn thông Việt Nam, trong đó có vai trò to lớn của Viettel, đã chứng minh tính đúng đắn này. Trong kinh tế, ngƣời mua lựa chọn DN không phải vì đã đánh bại đối thủ, mà bởi cống hiến cho họ nhiều hơn. Sự cạnh tranh của Viettel là hƣớng về ngƣời mua chứ không phải là đối thủ. Viettel cạnh tranh bằng chất lƣợng sản phẩm, giá cả, chính sách chăm sóc khách hàng và hậu mãi để nhanh chóng định vị, tạo dấu ấn riêng và chiếm lĩnh thị phần.
Thứ hai, Viettel gắn kinh doanh với trách nhiệm xã hội bằng việc đầu
tƣ cho các chƣơng trình xã hội hóa giáo dục, y tế. Tháng 12-2010, Tập đoàn này đã hoàn thành việc đƣa internet băng rộng tới gần 30.000 trƣờng học trên cả nƣớc. Hiện nay đã đầu tƣ và cung cấp dịch vụ internet miễn phí cho 39.500 trƣờng học và cơ sở giáo dục; triển khai internet đến 98,6% học viện, nhà trƣờng quân đội; đầu tƣ các dự án cải cách hành chính thông qua ứng dụng CNTT và viễn thông, các chƣơng trình từ thiện nhân đạo (“Trái tim cho em”, “Phẫu thuật nụ cƣời”, “Nối vòng tay lớn”, “Nhƣ chƣa hề có cuộc chia ly”, “Quỹ tấm lòng Việt”, chƣơng trình “tặng bò cho ngƣời nghèo biên giới”, tặng học bổng cho học sinh nghèo vƣợt khó, v.v.).
Thứ ba, Viettel là một DN trực thuộc Bộ Quốc phòng, Viettel tự hào,
thực hiện những nhiệm vụ quốc phòng thiêng liêng. Trong suốt chặng đƣờng 25 năm hoạt động, Tập đoàn kinh doanh không chỉ vì lợi nhuận mà còn để bảo vệ Tổ quốc, nâng cao vị thế Việt Nam trên trƣờng quốc tế, phục vụ quốc kế dân sinh, bằng việc xây dựng mạng lƣới tận vùng sâu vùng xa, biên giới, hải đảo; phấn đấu tự chủ trong việc sản xuất các thiết bị máy thông tin quân sự để trang bị cho các đơn vị quân đội và nộp ngân sách quốc phòng.
Hai là, trongchiến lược kinh doanh.
Thứ nhất, mở rộng phạm vi kinh doanh theo địa chính trị và địa kinh tế.
Đầu tƣ xuất ngoại là tƣ tƣởng đã đƣợc Viettel nghĩ đến từ nhiều năm trƣớc và luôn biết cách lựa chọn những thị trƣờng phù hợp. Địa chính trị là dựa trên những thuận lợi trong quan hệ ngoại giao giữa Việt Nam và các quốc gia mà Lào, Campuchia là hai đại diện tiêu biểu có mối quan hệ lâu đời nhƣ Bác Hồ đã dạy: giúp bạn là tự giúp mình. Sau những thành công tại hai nƣớc láng giềng, Viettel tiếp tục mở rộng thị trƣờng sang các quốc gia khác. Khó khăn bấy giờ là những miền đất hứa đã không còn, buộc Tập đoàn phải dấn thân vào những nƣớc xa hơn và nghèo hơn. Hiện nay, trong 09 quốc gia đã đầu tƣ thì chỉ duy nhất Peru là phát triển hơn Việt Nam, còn lại các nƣớc nhƣ Đông Timor, Haiti,… thuộc nhóm chậm phát triển; Burundi, Congo, Tanzania thuộc nhóm các nƣớc nghèo trên thế giới. Vậy Viettel có quá mạo hiểm không? Câu trả lời thỏa đáng còn cần thêm thời gian, mặc dù đa số các thị trƣờng sau một thời gian kinh doanh đều có lãi (Lào, Campuchia, Đông Timo, Mozambique…). Có thể khẳng định rằng, đầu tƣ ra nƣớc ngoài là xu hƣớng tất yếu để phát triển bền vững. Tập đoàn đã chuyển dịch đúng hƣớng, khi miếng bánh trong nƣớc ngày càng thu hẹp, đối thủ đã tỉnh giấc và các dịch vụ OTT thay thế đang làm suy giảm doanh thu từ lĩnh vực viễn thông truyền thống.
Về địa kinh tế: những kết quả trong hoạt động đầu tƣ nƣớc ngoài mà Viettel đạt đƣợc những năm qua là vì Viettel có lợi thế đã thành công tại thị trƣờng Việt Nam, nơi mà thu nhập của ngƣời dân còn thấp, Viettel có kinh nghiệm phổ cập viễn thông cho ngƣời nghèo. Do vậy, những thị trƣờng nhƣ châu Phi, châu Mỹ - La tinh là rất hợp với Viettel. Trên cơ sở đó, Viettel luôn đề ra các chiến lƣợc phù hợp để thắng thầu và kinh doanh có lãi trên nhiều thị trƣờng mới; nhƣ: xuất khẩu gạo sang Châu Phi, Mỹ - La tinh, nhập khẩu gỗ về Việt Nam. Đây cũng là thị trƣờng xuất khẩu thiết bị đầu cuối cho các nhà máy M1, M3 của Tập đoàn.
Lựa chọn táo bạo này của Viettel cũng dựa trên ý chí và cách làm của ngƣời lính. Tính kỷ luật, quyết đoán và triệt để là một trong những chìa khóa giúp Viettel vƣợt qua nhiều đối thủ mạnh khác trên thế giới. Chỉ có phẩm chất ngƣời lính mới có thể giúp nhân viên Viettel chấp nhận xa gia đình, lao động cần mẫn, chịu khó, chịu khổ ở những miền đất xa xôi và khắc nghiệt. Cũng chỉ có ngƣời Viettel mới cùng ăn, cùng ngủ, cầm tay chỉ việc cho ngƣời bản địa để vừa tìm hiểu văn hóa, tập quán sinh hoạt, kinh doanh của họ, vừa chuyển giao công nghệ.
Thứ hai, mở rộng sản phẩm thành chuỗi sản phẩm tƣơng tự nhƣ hoạt
động bảo đảm của Quân đội trên tinh thần tự lực, tự cƣờng.
Nếu thời điểm năm 2000, Viettel bắt đầu để lại dấu ấn đầu tiên với dịch vụ VoIP 178 - gọi điện thoại đƣờng dài giá rẻ mà hiệu quả của nó ấn tƣợng đến mức: hòa vốn trong chỉ một ngày, thì nay, Viettel đã trở thành một Tập đoàn đa quốc gia, đa dịch vụ: di động và cố định băng rộng, viễn thông và CNTT, nhà mạng và nhà cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng, nhà mạng và nhà sản xuất thiết bị đầu cuối, thiết bị dân sự và thiết bị quân sự, v.v.
Viettel nổi bật với vai trò là một nhà mạng di động, nhƣng thực tế Viettel đang xây dựng chuỗi sản phẩm liên kết với nhau từ khâu sản xuất thiết
bị cho đến hạ tầng mạng lƣới và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ truyền hình cáp, truyền hình kỹ thuật số, dịch vụ giải pháp, v.v. Việc đa dạng hóa và xâu chuỗi dịch vụ phù hợp với tốc độ thay đổi của thị trƣờng công nghệ cao đã tạo cơ chế cho ngƣời lao động Viettel kịp sáng tạo cái mới trƣớc khi cái cũ bị đào thải. Viettel tự lực, tự cƣờng trong việc phát triển các ngành nghề trọng tâm, lấy cái cũ làm tiền đề cho cái mới và chiến thuật thay đổi sản phẩm khi nhu cầu của xã hội thay đổi.
Thứ ba, dùng ngƣời với nhiều bí quyết riêng.
Nhìn lại chặng đƣờng xây dựng và củng cố bộ máy Tập đoàn cho thấy: trƣớc năm 2004, Viettel còn lúng túng về chiến lƣợc và đội ngũ nhân sự thiếu kinh nghiệm, phụ thuộc nhiều vào đối tác nƣớc ngoài. Tuy nhiên, từ năm 2004 đến nay, khi Ban Giám đốc Tập đoàn đã xác định đƣợc viễn thông là lĩnh vực then chốt và cách làm trên tinh thần “bỏ Tây, ta tự xây lắp cho ta” thì Viettel đặc biệt quan tâm tới việc thu hút ngƣời tài, ngƣời đƣợc đào tạo bài bản, các chuyên gia đầu ngành từng làm việc cho các công ty trong và ngoài nƣớc. Là một DNNN trong Quân đội, đối tƣợng nhân sự thuộc diện trong biên chế tại Tập đoàn đều là công nhân viên quốc phòng, quân nhân chuyên nghiệp hoặc sĩ quan, còn lại là lao động hợp đồng. Cán bộ chủ chốt, từ cấp trƣởng phòng trở lên, đa số đều giỏi về kỹ thuật và kinh doanh; đồng thời, đã đƣợc rèn luyện qua Quân đội. Thƣờng thì khi vào Viettel, đa số họ chỉ là lao động hợp đồng bình thƣờng. Tuy nhiên, khi phát huy đƣợc khả năng và đƣợc phân công vào những vị trí lãnh đạo quan trọng, thì họ sẽ có điều kiện chuyển sang biên chế chính thức. Đây là một cơ chế đặc thù nhằm bồi dƣỡng, đãi ngộ, rèn luyện, gìn giữ lớp nhân sự “key” đƣợc đánh giá là tài năng, nhiệt huyết, yêu DN của Viettel.
Ở Viettel, điều chuyển là hoạt động thƣờng xuyên của Tập đoàn dựa vào năng lực và nguyện vọng của cán bộ, công nhân viên. Viettel khuyến
khích ngƣời lao động trao đổi trực tiếp với Ban Tổng Giám đốc và các cơ quan tham mƣu, nhƣ: Phòng Chính trị, Phòng Tổ chức Nhân lực về những khó khăn, vƣớng mắc, đề xuất nguyện vọng với mục đích vì công việc. Đặc biệt hơn, chính sách đi nƣớc ngoài của Viettel cũng giống nhƣ đi nghĩa vụ quân sự. Đó là nhiệm vụ của bất kỳ ai làm ở Viettel thì phải đi nƣớc ngoài khi tổ chức cần. Đây là một chủ trƣơng đƣợc chính Tổng Giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng trả lời phỏng vấn trên báo chí. Ngƣời lao động tại Viettel phải ký cam kết tự nguyện, sẵn sàng đi công tác nƣớc ngoài bất kỳ lúc nào. Đội ngũ lãnh đạo từ cấp Tập đoàn đến các Tổng công ty, các đơn vị phải là những ngƣời đi tiền trạm. Nơi nào khó khăn nhất, nguy hiểm nhất thì lãnh đạo phải xông pha đến trƣớc, nhân viên đi sau để thực hiện những kế hoạch đã đƣợc vạch sẵn.
Trong tƣ tƣởng xây dựng con ngƣời của Viettel, Tập đoàn thể hiện quan điểm luôn đặc biệt coi trọng VHDN. Trong các đợt tuyển dụng, họ tìm ngƣời tài nhƣng phải phù hợp với văn hóa mà tiêu biểu nhất là văn hóa kỷ luật của Quân đội. Viettel không chấp nhận những cá tính bốc đồng, quá xa lạ hoặc thói quen làm việc vô tổ chức, ngay cả với những ngƣời có năng lực. Cũng nhờ xây dựng đƣợc bộ khung cán bộ cao cấp xuất sắc và chính quy đã góp phần hình thành văn hóa chấp hành mệnh lệnh với thái độ tự giác của cấp dƣới, tính kỷ luật cao trong môi trƣờng làm việc, tính phục tùng trong sự tôn trọng của đội ngũ thừa hành. Quan điểm của Viettel là không có ngƣời giỏi nhất, chỉ có ngƣời phù hợp nhất. Tài năng là yếu tố thứ ba. Khái niệm về tài năng của Viettel đƣợc hiểu là mỗi ngƣời phát huy hết khả năng vốn có của mình bằng một sự đam mê và nhiệt huyết. Do đó, Viettel không tìm những ngƣời giỏi nhất, xuất chúng nhất, mà tìm những ngƣời phù hợp nhất với văn hóa và cách làm của Viettel. Đào tạo để ngƣời đó có tình yêu với công việc khó hơn rất nhiều so với đào tạo nghiệp vụ, chuyên môn. Những ngƣời rời
khỏi Viettel là những ngƣời không phù hợp với văn hóa chứ không hẳn do họ yếu, kém về trình độ, năng lực. Chọn ngƣời yêu việc và phù hợp - đó là triết lý dụng nhân của Viettel. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thứ tư, tổ chức bộ máy DN theo kiểu nhà binh.
Kỷ luật để đoàn kết; sự đồng thuận, nhất trí là kim chỉ nam của Viettel. Viettel đã rút ra bài học: mục tiêu là phát triển, động lực là cải cách, tiền đề là nhân hòa, đoàn kết. Lịch sử của Tập đoàn cho thấy, càng rơi vào hoàn cảnh