6. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
1.2.3.Lựa chọn phương pháp đánh giá
Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tăng thưởng đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên. Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên.
a. Đánh giá khách quan
Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số
khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi sản xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệu mua vào từ nhà cung cấp. Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh.
- Đánh giá số lượng sản xuất: áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở lặp lại, sản phẩm sản xuất được nhân viên tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra.
- Doanh số bán: áp dụng tiêu chuẩn này khi nhân viên có thể kiểm soát được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác động nhiễu của môi trường bên ngoài.
- Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các khiển trách mà nhân viên nhận được.
- Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hóa. Phương pháp này tốn kém và không khách quan khi nhân viên biết mình đang được đánh giá sẽ cố gắng hết sức.
- Đánh giá đơn vị kinh doanh: đo lường bằng cách đánh giá trên thành
tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị. Thường bị nhiễu do yếu tố kinh tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị.
b. Đánh giá chủ quan
* Phương pháp thang đo đánh giá:
Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém…
Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang điểm đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thểấn định hoặc qui đổi sang điểm số .
Bảng 1.2. Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá Xuất
sắc Tốt
Trung
bình Yếu Kém
STT Các tiêu chuẩn đánh giá
5 4 3 2 1 1 Các tiêu chuẩn liên quan
đến công việc
1.1 Khối lượng công việc 1.2 Chất lượng công việc … ….
2 Các tiêu chuẩn liên quan
đến cá nhân được đánh giá 2.1 Sựđáng tin cậy
2.2 Sáng kiến 2.3 Tính thích nghi … ….
… ….
- Phương pháp xếp hạng: Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của từng cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá.
viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá.
- Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình
Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu nhập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Phương pháp thang quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên. Ví dụ, những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong một khách sạn loại trung bình gồm có:
- Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn. - Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon. - Không làm lãng phí thực phẩm.
- Chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau.
- Vệ sinh, bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn.
c. Quản trị mục tiêu (Management by Objectives – MBO)
Một phương pháp cố gắng khắc phục những hạn chế của những phương pháp trên là phương pháp Quản trị theo mục tiêu. Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954. Với phương pháp này nhân viên tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá. Phương pháp quản trị theo mục tiêu là một hệ thống lặp lại các bước bắt đầu bằng bước thiết lập mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó.
Hệ thống hoạt động theo sơđồ:
Hình 1.1. Sơ đồ trình tự đánh giá công việc theo phương pháp MBO
Để đảm bảo thành công, phương pháp quản trị theo mục tiêu nên được xem là một phần trong toàn hệ thống quản lý không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người quản lý. Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện.
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
- Định kỳ xem xét các tiến bộđã đạt được.
- Đánh giá mực độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc. Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều tiêu chí có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
Mục đích của tổ chức Mục đích của cá nhân Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô tả công việc và mục đích của tổ chức Đánh giá thực hiện công việc Sự dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, đào tạo Thông tin phản hồi tổ chức
d. Phương pháp phân tích định lượng
Đây là phương pháp được sử dụng nhiều nhất và có nhiều ưu điểm nhất, trình tự thực hiện:
Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Trước hết người lãnh đạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc. Các công việc khác nhau có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ... Nếu bị điểm kém với bất cứ yêu cầu nào nhân viên cũng có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá và cũng không ít quá.
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện
Mỗi yêu cầu thường được chia thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, có thể luân chuyển công việc hoặc cho thôi việc. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu đó ở mức độ cao nhất, xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ nên có phần minh họa cụ thể cho nhân viên.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các tổ chức khác nhau. Có thể áp dụng một số phương pháp nêu trên để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về mức độ hoàn thành hay năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc ở mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ
được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu tốđó, theo công thức:
1 1 . n i i i T B n i i K G G K = = = ∑ ∑ Trong đó:
GTB: Điểm cuối cùng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
n: Số lượng yêu cầu chủ yếu
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định trên cở sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa trên nguyên tắc:
Nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
Nhân viên không bị điểm kém nào, căn cứ vào số điểm GTB nhân viên sẽ được đánh giá như sau:
Nếu GTB > 8,5 nhân viên được đánh giá là xuất sắc. Nếu 7 ≤GTB < 8,5 nhân viên được đánh giá là khá.
Nếu 5,5 ≤GTB < 7 nhân viên được đánh giá là trung bình. Nếu GTB < 5,5 nhân viên được đánh giá là yếu.
Ngoài các phương pháp trên, hiện nay các công ty lớn còn áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ chỉ tiêu, phương pháp
tường trình thành tích...