9. Kết cấu luận văn
2.2.2. Thực trạng quy trình đào tạo CNKT của công tyTNHH EmTech Việt Nam
Việt Nam
Qua quá trình khảo sát thực tế thực trạng hoạt động đào tạo CNKT tại công ty TNHH Em Tech Viêt Nam, tác giả tóm tắt quy trình đào tạo CNKT tại công ty theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.4. Quy trình đào tạo CNKT tại công ty TNHH Em Tech Việt Nam: Bước thực
hiện Lưu đồ quy trình đào tạo phát triển CNKT Trách nhiệm
1 Trưởng phân xưởng sản xuất 2 Phòng Hành chắnh nhân sự 3 Tổng giám đốc 4 Phòng HCNS phối hợp với các đơn vị liên quan 5 Phòng HCNS phối hợp với các đơn vị liên quan ( Nguồn: phòng hành chắnh nhân sự) Đề nghị đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Phê duyệt kế hoạch ĐT
Không đạt
Chuẩn bị đào tạo
Tổ chức đào tạo
Đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Cụ thể từng khâu trong quy trình đào tạo CNKT tại công ty được thực hiện như sau:
2.2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo
Trong công tác đào tạo, xác định nhu cầu ĐT là bước vô cùng quan trọng. Việc xác định đúng đối tượng đào tạo sẽ tiết kiệm thời gian và chi phắ cho DN. Thực tê thấy rằng, công ty TNHH Em Tech Việt Nam chưa thực hiện tốt việc xác định nhu cầu đào tạo trong công ty.
Công ty thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo CNKT dựa trên căn cứ sau: - Đề xuất của trưởng bộ phận dựa trên:
+ Kết quả bình bầu A, B, C hàng quý trưởng các bộ phận lập danh sách đào tạo lại. Quy định tiêu chuẩn bình bầu được công ty quy định như sau: Hàng tháng các tổ tiến hành xếp loại A, B, C. Cuối mỗi quý tổ trưởng sẽ tiến hành tổng kết xếp loại của công nhân và lập danh sách gửu trưởng bộ phận. Nếu công nhân nào xếp loại D, E thì thuộc đối tượng phải đào tạo lại.
Loại D là những cán bộ công nhân viên thường xuyên bị nhắc nhở, thường xuyên không hoàn thành công việc, không cố gắng vươn lên trong công việc.
Loại D- là những cán bộ công nhân viên chưa hoàn thành công việc được giao, thường xuyên bị nhắc nhở, vi phạm nội quy định công ty, bị xử lý thẻ ở mức độ phạt thẻ vàng, ý thức đạo đức chưa tốt, tiếp tục vi phạm trong khi đã bị xử lý kỷ luật. (Nhận 01 thẻ vàng trong quý bình bầu hoặc nhận 01 thẻ vàng quý trước và 01 thẻ trắng của quý tiếp theo xếp loại D- do không có ý thức vươn lên).
Loại E là những nhân viên chưa hoàn thành công việc được giao, ý thức kém, không có ý thức cố gắng vươn lên, tiếp tục vi phạm trong thời gian bị xử lý kỷ luật, vi phạm nội quy định, bị xử lý kỷ luật ở mức độ. (Nhận 1 thẻ vàng và 02 thẻ trắng trong vòng 1 quý hoặc nhận 02 thẻ vàng liên tiếp trong vòng 1 năm - xếp loại E). Các tiêu chuẩn nêu trên được dùng để đánh giá người lao động theo tháng hoặc quý. Do đó, để tắnh kết quả xếp loại bình quân theo năm công ty xây dựng thang điểm quy đổi như sau: xếp loại : xếp loại A = 8 điểm, B = 7 điểm, C = 6 điểm, C-
= 5 điểm, D+ = 4 điểm, D = 3 điểm, D- = 2 điểm, E = 1 điểm, F = 0 điểm.
Xếp loại bình quân năm = Tổng điểm số quy đổi của 4 quý chia cho 4, sau đó quy đổi trở lại theo thang điểm trên (8 điểm xếp loại A, 7 điểm xếp loại B...), làm tròn từ 0.75 điểm.
+ Đánh giá tình hình thực tế của bộ phận, năng lực chuyên môn của CNKT bộ phận mình, qua đó đề xuất nhu cầu ĐT của bộ phận gửi về phòng HCNS trước ngày 31/12 hằng năm.
- Kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh hoặc sản xuất sản phẩm mới của công ty, hoặc kế hoạch khai thác và sử dụng có hiệu quả trang thiết bị,công nghệ hiện đại, trưởng các bộ phận lựa chọn đối tượng đào tạo, lập danh sách gửu phòng HCNS.
Đối với những chương trình đào tạo bắt buộc như đào tạo an toàn lao động, đào tạo chất lượng thì toàn bộ công nhân phải được đào tạo, phòng hành chắnh nhân sự sẽ gửu thông báo lịch đào tạo tới các phòng ban để các phòng ban bố trắ công việc, sắp xếp lao động hợp lý để phân công công nhân đi học.
Đối với các chương trình đào tạo có sự lựa chọn đối tượng đào tạo như đào tạo cải tiến, đào tạo ISO, đào tạo chuyển giao công nghệ mới, đào tạo sản phẩm mớiẦ phòng hành chắnh nhân sự sẽ thông báo số lượng, thời gian, địa điểm học cho từng bộ phận. Các trưởng bộ phận sẽ lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo.
Riêng đối với hoạt động ĐT ở nước ngoài là do giám đốc công ty lập chỉ tiêu hằng năm, sau đó phân bổ về các bộ phận. Bộ phận sẽ tự lựa chọn đối tượng để ĐT.
Quản lý bộ phận hoặc cán bộ được phân công sẽ lập bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo và gửu cho điều phối viên đào tạo.
Như vậy việc xác định nhu cầu đào tạo CNKT của công ty đã có những ưu điểm như căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của công nhân theo đánh giá xếp loại A, B, C hàng tháng và dựa trên ý kiến đề xuất của trưởng các bộ phận nên việc xác định nhu cầu đào tạo cho kết quả khá tốt, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế như:
+ Xác định nhu cầu ĐT không căn cứ vào phân tắch công việc. Việc xác định nhu cầu ĐT dựa trên sự phân tắch công việc sẽ cho kết quả chắnh xác vì bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho chúng ta sẽ biết được CN còn thiếu kiến thức, kỹ năng gì từ đó xác định đúng đối tượng cần đào tạo. +Trong quá trình xác định nhu cầu các trưởng phòng hay tổ trưởng cũng không tìm hiểu nguyên nhân dẫn tới việc phải đào tạo lại công nhân để xác định liệu đào tạo có phải đào tạo là giải pháp phù hợp mà chủ yếu là dựa vào ý kiến chủ quan của tổ trưởng, căn cứ vào tiêu chuẩn sản phẩm nếu tổ trưởng thấy công nhân nào sản xuất ra nhiều sản phẩm hỏng thì tiến hành lập danh sách cho đi đào tạo lại.
+ Bộ phận chịu trách nhiệm về công tác đào tạo chưa chủ động xác định nhu cầu đào tạo CNKT của công ty, chủ yếu mới dừng lại ở việc tổng hợp và lập danh sách đào tạo từ các phòng ban thể hiện ở chỗ từ trước tới nay chưa bao giờ thực hiện một chương trình khảo sát nhu cầu đào tạo của CNKT.
+ Chưa quan tâm đến ý kiến của CN trong việc xác định nhu cầu đào tạo Trong 100 công nhân mà tác giả tiến hành điều tra thì không có công nhân nào được cử đi đào tạo theo nguyện vọng mà chủ yếu là dựa trên đề xuất của trưởng bộ phận, có tới 83% là công nhân được đào tạo lại dựa trên ý kiến đề xuất của trưởng bộ phận điều này dễ dẫn đến việc lựa chọn sai đối tượng đào tạo ảnh hưởng đến hiệu quả chương trình đào tạo, không có tác dụng nhiều trong nâng cao kiến thức và hiệu suất của công việc bởi ý kiến của trưởng bộ phận và tổ trưởng có thể không chắnh xác do việc quan sát không sát sao và liên tục, thiên vị trong quá trình đánh giá.
Như vậy có thể đánh giá rằng nguồn thông tin để xác định nhu cầu đào tạo CNKT của công ty chủ yếu là dựa vào đề xuất của trưởng bộ phận là chưa thực sự cho kết quả chắnh xác. Theo số liệu điều tra của tác giả, công tác xác định nhu cầu đào tạo được công nhân đánh giá như sau: 83% CN cho rằng họ được cử đi đào tạo do đề xuất của cán bộ quản lý trực tiếp, 17% do phòng HCNS đề suất chương trình. Bảng 2.11 Ý kiến của CNKT về việc xác địnhnhu cầu đào tạo của Công ty
(Bảng 1 Ờ phụ lục 4.3 trang 24 ) 2.2.2.2. Thực trạng về xác định mục tiêu đào tạo
Tùy từng chương trình ĐT mà xây dựng mục tiêu. Nhìn chung mục tiêu ĐT mà công ty xây dựng khá là chung chung chưa chi tiết và cụ thể vì thế CN không nắm được yêu cầu từng kỹ năng thao tác mà mình phải thực hiện và tiêu chuẩn sản phẩm cuối cùng. VD như mục tiêu của ĐTCN hàn là vận hành được máy hàn.
Đối với ĐT nội bộ thì GV tự xây dựng mục tiêu ĐT, còn đối với ĐT bên ngoài thì phòng hành chắnh nhân sự sẽ phối hợp với đơn vị cung ứng để xây dựng mục tiêu ĐT nhưng mục tiêu của những chương trình này cũng khó định lượng và quan sát được vắ dụnhư mục tiêu của ĐT ISO là ý thức được, hỗ trợ được...
Vắ dụ: Mục tiêu đào tạo chƣơng trình ISO TS16949
- Người phụ trách ISO của từng bộ phận phải nắm vững quy trình ISO
- Sau khi kết thúc chương trình đào tạo công nhân có thể có ý thức thực hiện các quy định trong quy trình ISO tại các công đoạn sản xuất.
2.2.2.3. Thực trạng việc thiết kế hoạt động đào tạo CNKT
a. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Việc lựa chọn phương pháp ĐT thông thường theo ý kiến đề xuất của trưởng các bộ phận. Hiện nay ở công ty chủ yếu thực hiện đào tạo CNKT thông qua kèm cặp hướng dẫn vì những phương pháp này ắt tốn kém chi phắ đồng thời công nhân trong quá trình học vẫn có thể thực hiện được công việc, không làm gián đoạn quá trình sản xuất.
Phƣơng pháp kèm cặp hƣớng dẫn
Tại Em Tech phương pháp này là phương pháp ĐT chủ yếu đươc áp dụng cho phần lớn các chương trình ĐT. Từ ĐTCN mới tuyển dụng, CN mới tiếp nhận vị trắ công việc mới và đào tạo lại. Công ty sử dụng phương pháp này nhằm tiết kiệm chi phắ đồng thời tận dụng được đội ngũ công nhân nhiều kinh nghiệm.
Với phương pháp kèm cặp này thì CN mới sau khi được đào tạo nội quy, quy định sẽ được phân về các bộ phận, các bộ phận chịu trách nhiệm phân công người hướng dẫn, lên kế hoạch hướng dẫn và kiểm tra khả năng đáp ứng công việc sau khi được đào tạo. Thông thường nhiệm vụ này được giao cho các leader (người quản lý trực tiếp) và trưởng bộ phận. Nếu CN đạt thì sẽ được ký hợp đồng chắnh thức, công nhân nào chưa đạt sẽ được đào tạo lại trong vòng 1 tuần , nếu đạt yêu cầu thì tuyển dụng chắnh thức còn nếu vẫn không đạt được yêu cầu thì báo cáo với phòng hành chắnh nhân sự để chuyển công việc khác hoặc chấm dứt hợp đồng. Trong quá trình thực hiện ĐT, trưởng các bộ phận có trách nhiệm báo cáo tiến độ cho phòng hành chắnh nhân sự. Thông thường CN mới sẽ được tiến hành hướng dẫn trong 1 tháng và được công nhân có kinh nghiệm làm việc từ 3 năm trở lên hướng dẫn. Tùy từng mức độ yêu cầu của công việc mà 1 công nhân lành nghề có thể hướng dẫn 1 đến 3 công nhân mới. Giáo viên sẽ được cung cấp tài liệu hướng dẫn và dựa vào kinh nghiệm bản thân để hướng dẫn công nhân thực hiện theo trình tự tài liệu cung cấp.
Theo số liệu điều tra của tác giả thì 100% công nhân đều được đào tạo bằng hình thức này. Và theo đánh giá của công nhân thì sau khi đào tạo công nhân hầu hết là nắm bắt được công việc, như vậy phương pháp này tỏ ra có hiệu quả đối với thực tiễn yêu cầu công việc của công ty
Bảng 2.12 : Kết quả khảo sát ý kiến công nhân về phương pháp kèm cặp hướng dẫn
Ý kiến công nhân Số lƣợng %
Đáp ứng tốt yêu cầu công việc ( không phải đào tạo lại) 79 79%
Đáp ứng yêu cầu CV ở mức trung bình ( hướng dẫn thêm) 13 13%
Không đáp ứng được yêu cầu công việc ( đã phải ĐT lại) 8 8%
Tổng 100 100
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Ngoài ra theo tìm hiểu của tác giả, công ty còn thực hiện một số cách thức ĐT ngoài công việc cho một số chương trình ĐT khác như:
Phƣơng pháp các lớp cạnh doanh nghiệp
Phương pháp các lớp cạnh doanh nghiệp hiện nay chưa được sử dụng trong hoạt động đào tạo CNKT tại công ty, trừ một số chương trình đào tạo áp dụng cho toàn công ty. Cụ thể như sau:
- Đối với chương trình đào tạo về an toàn vệ sinh lao động. Ban an toàn lao động sẽ phụ trách xây dựng nội dung và bố trắ thời gian đào tạo cho phù hợp với kế hoạch sản xuất của các bộ phận.
- Đào tạo ISO : do ban ISO phối hợp với tập đoàn BVQI, là tập đoàn chuyên tư vấn và xây dựng quy trình ISO phụ trách đào tạo .
Theo đánh giá của CN thì phương pháp này vừa giúp họ có kiến thức lý thuyết vừa có kiến thức thực hành, phương pháp giảng dạy của các chuyên gia được đánh giá là dễ hiểu vì thông qua máy chiếu, hình ảnh và các video nên tiếp thu khá dễ, phù hợp với CN đồng thời lại được thực hành luôn tại xưởng nên nắm bắt công việc khá nhanh.
Gửi đi đào tạo ở các cơ sở bên ngoài
Một số các chương trình đào tạo được công ty ký kết với các trung tâm, cơ sở bên ngoài để gửi CNKT đi đào tạo và gửi đi đào tạo tại nước ngoài. Cụ thể là công ty TNHH Em Tech Hàn Quốc. Hiện nay chủ yếu là công ty đang áp dụng phương pháp này đối với đào tạo công nhân kiểm tra chất lượng sản phẩm và đào tạo tiếng Hàn do trung tâm FTA thực hiện đào tạo. Theo số liệu điều tra thì năm 2012 có thì có 8/307 và năm 2013 có khoảng 19/339 CNKT được gửi đi đào tạo bên ngoài, 100% công nhân sau khi đào tạo về đều thực hiện được công việc. Đối
với chương trình đào tạo tiếng Hàn kết quả đào tạo sẽ được trung tâm gửi phòng hành chắnh nhân sự sau khi kết thúc khóa đào tạo và tiến hành cấp chứng chỉ.
Tóm lại đối với CNKT trong công ty, hầu như tất cả các hoạt động đào tạo đều áp dụng phương pháp chỉ dẫn công việc để tiếp kiệm chi phắ, thời gian, đồng thời tận dụng được đội ngũ công nhân nhiều kinh nghiệm trong công ty. DN không thể tổ chức lớp dạy nghề cho CN được mà chỉ có thể dạy nghề theo phương pháp kèm cặp. Chỉ khi DN không thể thực hiện đào tạo theo cách học nghề, họ mới phải tổ chức lớp cạnh DN hoặc gửi đi học ở nước ngoài hoặc các trường chắnh quy.
Về tắnh bài bản, hệ thống: phương pháp chỉ dẫn công việc bị đánh giá thấp hơn các phương pháp đào tạo ngoài công việc khác. Tuy nhiên đây lại là phương pháp tiết kiệm chi phắ và thời gian nhất. mức độ điểm đánh giá trung bình cao hơn khá nhiều so với tổ chức lớp cạnh DN hoặc gửi đi học ở cơ sở đào tạo chắnh quy. Về tắnh thực tiễn ( khả năng áp dụng kiến thức, kỹ năng sau khi học vào công việc thực tế) và mức độ dễ hiểu, dễ tiếp thu, ý kiến đánh giá về cả bốn phương pháp đều không khác biệt quá nhiều. Điều này nghĩa là các phương pháp chỉ dẫn công việc và học nghề phù hợp với điều kiện tài chắnh và CSVC của DN trong ĐT mà vẫn được đánh giá là khá tốt. Trong cả bốn phương pháp, phương pháp tổ chức lớp cạnh DN được đánh giá nhìn chung là tốt nhất về tắnh bài bản, thực tiễn, và về mức độ dễ hiểu với học viên, mặc dù đòi hỏi chi phắ đầu tư vào CSVC , MMTB khá cao.
Nhìn chung các phương pháp đào tạo CNKT của công ty chưa thực sự phát huy được hiểu quả. Đội ngũ CNKT chủ yếu được ĐT bằng phương pháp truyền thống là kèm cặp tại chỗ bởi các kỹ sư, CN lành nghề khác. ĐT chưa mang tắnh chất bải bản khoa học, nặng về thực hành chứ không chú trọng đến lý thuyết, những kiến thức nền tảng. Vì vậy chưa tạo được đội ngũ CNKT có trình độ tay nghề cao. Công ty cần chú trọng thêm phương pháp ĐT lớp cạnh doanh nghiệp và gửi CN đi đào tạo tại các trường chắnh quy về đào tạo nghề thông qua việc xây dựng quy chế cụ thể về