Bảng 3.1 : Dự báo Doanh thu phí bảo hiểm của Bảo Minh Hải Phòng từ 2015-2020. Đơn vị : Triệu đồng Nghiệp vụ bảo hiểm Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 1. Tai nạn con ngƣời 170.441 223.373 245.917 287.572 346.558 398.673 2. Tài sản và thiệt hại 288.651 367.246 420.275 440.302 501.647 582.027 3. Hàng hoá vận chuyển 138.805 179.456 202.100 212.390 235.657 299.119 4. Thân tàu và trách nhiệm dân sự 71.765 91.007 11.017 113.220 123.220 135.542 5. Trách nhiệm chung 31.004 41.111 46.044 50.008 53.152 68.147 6. Xe cơ giới 405.632 535.890 600.152 687.143 818.712 909.612 7. Cháy 160.812 228.704 298.795 345.785 403.578 498.568 8. Thiệt hại kinh doanh 1295 2.629 5.579 5.838 6.838 7.839 Tổng cộng 1.268.405 1.631.436 1.928.879 2.131.785 2.479.362 2.899.527
3.2.2. Cơ sở xây dựng chiến lƣợc phát triển
- Căn cứ vào thực trạng kinh doanh của Bảo Minh Hải Phòng trong giai đoạn vừa qua, tình hình đầu tƣ và năng lực hiện nay của Bảo Minh.
- Căn cứ vào vai trò của Bảo Minh Hải Phòng trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm tại địa phƣơng.
- Căn cứ vào tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng bảo hiểm của Việt Nam. - Căn cứ vào tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế Việt Nam qua các năm. - Căn cứ vào nhu cầu của thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam.
- Căn cứ vào những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. - Căn cứ ý kiến đóng góp của các chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh.
3.2.3 Phƣơng hƣớng hoạt động của Bảo Minh Hải Phòng đến năm 2015
3.2.3.1 Tầm nhìn chiến lược
Trở thành công ty bảo hiểm phi nhân thọ có tổng doanh thu phí cao nhất trên địa bàn TP.Hải Phòng.
3.2.3.2 Tôn chỉ hành động
Sự an toàn, hạnh phúc, thành đạt của khách hàng và xã hội là mục tiêu hoạt động của chúng tôi.
3.2.3.3 Mục tiêu chiến lược
- Phát triển Bảo Minh Hải Phòng thành một doanh nghiệp bảo hiểm có thƣơng hiệu mạnh, có uy tín và có thị phần lớn trên thị trƣờng bảo hiểm Hải Phòng.
- Phƣơng châm hoạt động của Bảo Minh Hải Phòng là hƣớng mọi hoạt động của mình tới khách hàng: Bảo Minh tận tình phục vụ.
- Phát triển bền vững trên nguyên tắc “ Hiệu quả, tăng trƣởng và luôn đổi mới”.
- Đầu tƣ và phát triển ứng dụng công nghệ thông tin, coi công nghệ thông tin là đòn bẩy trong việc tổ chức, quản lý và điều hành doanh nghiệp cũng nhƣ đối với việc phục vụ và chăm sóc khách hàng.
- Xây dựng nét đặc thù văn hóa của Bảo Minh Hải Phòng theo hƣớng: nội bộ đoàn kết, trình độ chuyên nghiệp cao, tác phong làm việc hiện đại,
chính quy và phục vụ khách hàng chu đáo, tận tình theo các quy định thống nhất của Bảo Minh.
3.3. Các chỉ tiêu phát triển cụ thể
3.3.1 Các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh đến năm 2015
+ Chỉ tiêu về tốc độ tăng trƣởng doanh thu phí bảo hiểm gốc: Giai đoạn 2015-2017, khi công ty đã có lƣợng khách hàng truyền thống ổn định, bổ sung khách hàng mới và hoàn thiện mạng lƣới các đại lý chuyên nghiệp trên địa bàn thành phố thì tốc độ tăng trƣởng sẽ ổn định khoảng 119%. Giai đoạn 2018-2020 sẽ có rất nhiều công ty bảo hiểm phi nhân thọ ra đời cạnh tranh trên thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam nói chung và trên địa bàn Hải Phòng nói riêng, do đó Bảo Minh Hải Phòng sẽ cố gắng giữ vững khách hàng truyền thống và thị phần, duy trì tốc độ tăng trƣởng đều và ổn định cho các năm sau là 15%/năm.
+ Chỉ tiêu tăng giảm dự phòng phí: Theo chế độ quản lý tài chính doanh nghiệp bảo hiểm (Thông tƣ 72/2001/TT-BTC và thông tƣ 99/2004/TT-BTC), Bảo Minh Hải Phòng hiện đang áp dụng phƣơng pháp trích lập theo tỷ lệ % của tổng phí bảo hiểm. Cụ thể đối với nghiệp vụ bảo hiểm hàng hóa vận chuyển trích lập 17% phí bảo hiểm giữ lại, các nghiệp vụ bảo hiểm còn lại trích lập 40% phí bảo hiểm giữ lại.
Để đơn giản tính toán và đảm bảo dự phòng phí đủ và an toàn, Bảo Minh Hải Phòng vẫn trích dự phòng phí là 40% phí giữ lại cho tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm.
Công thức tính nhƣ sau:
= 40%*(phí bảo hiểm gốc - phí nhƣợng tái bảo hiểm) hay dự phòng phí = 40% * phí bảo hiểm giữ lại.
Nhƣ vậy, tăng giảm dự phòng phí = trích dự phòng phí năm sau - trích dự phòng phí năm trƣớc.
+ Chỉ tiêu thu khác hoạt động kinh doanh bảo hiểm: các khoản thu khác bao gồm : thu hoa hồng nhƣợng tái, thu giám định và đại lý xét bồi thƣờng. Tuy nhiên chủ yếu các khoản thu khác là thu từ hoa hồng nhƣợng tái khoảng 10% trên phí nhƣợng tái.
+ Chỉ tiêu chi bồi thƣờng bảo hiểm gốc: Do đặc thù của ngành bảo hiểm nên việc chúng ta không thể nói là cố gắng giảm tối đa các khoản chi bồi thƣờng. Để giảm chi bồi thƣờng, trƣớc tiên chúng ta phải có những biện pháp đề phòng hạn chế rủi ro xảy ra trừ những trƣờng hợp bất khả kháng (do động đất, bão, lũ) và có những biện pháp ngăn chặn hiện tƣợng trục lợi bảo hiểm. Đồng thời xu hƣớng giảm phí còn do tình hình cạnh tranh giữa các công ty bảo hiểm sẽ làm cho tỷ lệ bồi thƣờng/doanh thu phí bảo hiểm có thể tăng.
Do đó tỷ lệ chi bồi thƣờng bảo hiểm gốc có thể chấp nhận đƣợc khoảng 31% đến 41%.
+ Chỉ tiêu các khoản giảm chi bồi thƣờng: các khoản giảm chi bồi thƣờng bao gồm thu bồi thƣờng nhƣợng tái và thu đòi ngƣời thứ ba. Tỷ lệ nhƣợng tái bảo hiểm chiếm tỷ lệ rất lớn do đó Bảo Minh Hải Phòng phải có biện pháp quản lý tốt trong việc thu đòi bồi thƣờng nhƣợng tái để giảm chi bồi thƣờng. Theo thống kê, qua các năm, tỷ lệ thu đòi bồi thƣờng nhƣợng tái giảm dần, nhƣng tỷ lệ thực chi bồi thƣờng lại tăng qua các năm. Điều đó chứng tỏ công tác thu xếp đòi bồi thƣờng nhƣợng tái làm chƣa tốt. Dự kiến tỷ lệ thu bồi thƣờng nhƣợng tái sẽ tăng với tỷ lệ là 15%-19% trên phí nhƣợng tái.
+ Chỉ tiêu tăng giảm dự phòng bồi thƣờng: việc trích lập dự phòng bồi thƣờng hàng năm, Bảo Minh Hải Phòng đang áp dụng theo phƣơng pháp thống kê thực tế từng hồ sơ tai nạn. Do đó việc lập kế hoạch dự phòng bồi thƣờng dài hạn sẽ không chính xác.
+ Chỉ tiêu chi khác về kinh doanh bảo hiểm: các khoản chi khác về kinh doanh bảo hiểm bao gồm chi hoa hồng, chi giám định, chi đề phòng hạn chế tổn thất. Trong đó chủ yếu là chi hoa hồng. Hiện tại Bảo Minh Hải Phòng đang áp dụng tỷ lệ chi hoa hồng do Bộ Tài chính quy định.
+ Chỉ tiêu về chi quản lý kinh doanh: do tình hình cạnh tranh không lành mạnh giữa các công ty bảo hiểm nên những năm gần đây khoản chi quản lý của Bảo Minh Hải Phòng có xu hƣớng gia tăng. Công ty cần phải có biện pháp quản lý tốt để tiết kiệm chi phí nhƣng không làm ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh. Dự kiến sẽ làm giảm tỷ lệ chi quản lý trên doanh thu bảo hiểm thuần xuống còn 30%-32%.
+ Chỉ tiêu lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm: thực tế lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm của công ty qua các năm rất thấp so với tổng lợi nhuận trƣớc thuế. Do đó qua việc giảm các khoản nhƣợng tái bảo hiểm, giảm tỷ lệ chi bồi thƣờng, giảm các khoản chi trực tiếp kinh doanh bảo hiểm thì lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm sẽ tăng lên.
+ Chỉ tiêu tổng lợi nhuận trƣớc thuế: Dự kiến tổng lợi nhuận trƣớc thuế của công ty giai đoạn 2015 - 2017 sẽ tăng 15% so với năm 2014, giai đoạn 2018-2020 sẽ tăng 12% so với năm 2014.
3.3.2 Các lĩnh vực cần phát triển
a. Sản phẩm:
Hoàn thiện và phát triển các nghiệp vụ bảo hiểm, đáp ứng nhu cầu của từng nhóm đối tƣợng khách hàng thuộc các phân đoạn thị trƣờng mục tiêu với mức phí bảo hiểm hợp lý và cạnh tranh. Cụ thể sản phẩm bảo hiểm của công ty phải bao gồm :
+ Thành phần cốt lõi: Đây là các bảo đảm, những lợi ích cơ bản mà khách hàng nhận đƣợc khi mua sản phẩm.
+ Thành phần hiện hữu: Là những yếu tố nhƣ tên gọi của sản phẩm, đặc tính nổi trội của sản phẩm. Các yếu tố này phản ánh sự có mặt trên thực tế của sản phẩm và nhờ những yếu tố này, ngƣời mua có thể tìm đến công ty để mua sản phẩm cũng nhƣ phân biệt đƣợc sản phẩm của công ty với các công ty bảo hiểm phi nhân thọ khác. Hay nói cách khác Bảo Minh Hải Phòng cần tạo một sự khác biệt về sản phẩm của mình so với các công ty bảo hiểm khác.
+ Thành phần gia tăng: bao gồm các yếu tố thuộc về dịch vụ trong và sau bán hàng nhƣ: Thái độ phục vụ, phƣơng thức thanh toán, uy tín của sản phẩm, các dịch vụ đề phòng hạn chế tổn thất, phƣơng án xử lý hiện trƣờng khi xảy ra tổn thất.
b. Công tác dịch vụ khách hàng:
Các dịch vụ khách hàng bao gồm tổ chức phân phối sản phẩm bảo hiểm, kiểm soát và giám định tổn thất, công tác bồi thƣờng, dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Tất cả những dịch vụ này phải hƣớng tới mục tiêu đƣa Bảo Minh Hải Phòng trở thành một doanh nghiệp bảo hiểm có sức thu hút mạnh mẽ, với phƣơng châm hành động: Bảo Minh - tận tình phục vụ.
c. Thị trƣờng:
Cần tập trung phát triển hoạt động kinh doanh, khuyếch trƣơng thanh thế ở các địa bàn trọng điểm, tập trung nhiều doanh nghiệp kinh doanh vận tải, xếp dỡ hàng hoá, kinh doanh kho bãi, cầu cảng.
Cụ thể nhƣ cung đƣờng trải dài từ cảng Hoàng Diệu đến cảng Đình Vũ và huyện Thuỷ Nguyên, nơi tập trung rất đông các doanh nghiệp kinh doanh kho bãi, bến cảng, vận tải đƣờng bộ, vận tải đƣờng thuỷ nội địa, các xƣởng sửa chữa, đóng mới tàu thuyền và các hộ ngƣ dân.
Phát triển một hệ thống kênh phân phối đa dạng, hoạt động hiệu quả, tạo sự gắn kết giữa công ty với các kênh phân phối. Giảm dần tỷ trọng sản phẩm bảo hiểm đƣợc bán trực tiếp, tăng dần tỷ trọng sản phẩm bảo hiểm đƣợc bán gián tiếp qua các kênh phân phối nhƣ văn phòng đại diện, hệ thống môi giới, đại lý chuyên nghiệp.
e. Công tác cán bộ và nguồn nhân lực:
Phát triển một đội ngũ cán bộ, nhân viên trẻ, năng động có trình độ chuyên môn cao, tác phong làm việc chuyên nghiệp, có khả năng làm việc độc lập và làm việc theo nhóm, sẵn sàng thích ứng với những thay đổi của môi trƣờng hoạt động kinh doanh.
Tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi, tâm lý làm việc của cán bộ công nhân viên thoải mái, cán bộ công nhân viên sẽ gắn bó với công ty, làm việc vì mục tiêu chung, phát triển công ty ngày càng bền vững.
f. Công nghệ thông tin:
Tiếp tục triển khai việc áp dụng công nghệ thông tin vào công tác phục vụ khách hàng, giám định bồi thƣờng, quản lý, điều hành, thực hiện hoạt động kinh doanh.
g. Quan hệ cộng đồng:
Mở rộng quan hệ cộng đồng, tạo mối quan hệ tốt với chính quyền sở tại, nhằm nâng cao uy tín và thƣơng hiệu Bảo Minh.
3.4. Các định hƣớng chiến lƣợc phát triển chủ yếu của Bảo Minh Hải Phòng Phòng
Sử dụng ma trận SWOT kết hợp các mặt mạnh, yếu, cơ hội và thách thức làm tiền đề cho việc xây dựng chiến lƣợc phát triển.
Bảng 3.2: Ma trận SWOT
Phân tích SWOT
Cơ hội
-O1:Vốn đầu tƣ hợp tác tăng -O2:Xu hƣớng hội nhập khu vực và kinh tế quốc tế tăng -O3: Sự thay đổi về cơ cấu kinh tế
-O4: Vị trí địa lý thuận lợi -O5: Nhu cầu thị trƣờng tăng trƣởng về ngành bảo hiểm.
Nguy cơ
T1: Đối thủ cạnh tranh với công ty ngày càng nhiều và ngày càng khốc liệt T2: Thị phần của công ty nhỏ
T3: Công ty còn phụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng dịch vụ Điểm mạnh -S1: Nguồn lao động dồi dào và có chất lƣợng. -S2: Có nhiều dự án phát triển kinh doanh. -S3:: Thiết bị và công nghệ tiên tiến. -S1, S3/O1,O2, O3, O4, O5 -S1, S2, S3 / T1, T2 Điểm yếu -W1: Thiếu vốn đầu tƣ -W2: Chất lƣợng sản phẩm kém -W3: Tổ chức kinh doanh thiếu tính chuyên nghiệp. -W4:Năng lực đại lý chƣa đồng đều. W1, W4 / O1, O4, O5 W2, W3/ O1, O2, O3 T1,T2, T3 / W1, W2 , W3, W4
Từ bảng 3.2 tác giả đƣa ra chiến lƣợc sau:
Đây là chiến lƣợc chủ đạo trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trƣờng hiện có. Công ty phải cố gắng hết sức để tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp nhƣ nguồn lao động dồi dào có chất lƣợng, lãnh đạo công ty là ngƣời có kinh nghiệm trong ngành bảo hiểm, công nghệ thiết bị tiến tiến với những cơ hội đang đặt ra cho các hoạt động kinh doanh bảo hiểm.
b. Chiến lược W1, W4 / O1, O4, O5:
Đây là chiến lƣợc tận dụng tối đa các cơ hội có đƣợc, thu hút nguồn vốn trong nƣớc do các doanh nghiệp hoặc cổ đông góp vốn, tranh thủ các điều kiện thuận lợi thực tế và nhu cầu về sản phẩm bảo hiểm của thị trƣờng để khắc phục tình trạng thiếu vốn bằng con đƣờng liên doanh liên kết.
Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này đòi hỏi công ty phải tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp, đổi mới và nâng cao mô hình tổ chức hoạt động và quản lý doanh nghiệp phát triển ở mọi lĩnh vực kinh doanh. Đổi mới toàn diện để tạo năng lực mới, tăng sức cạnh tranh cho công ty. Chiến lƣợc này hạn chế các điểm yếu của công ty nhờ vào việc tận dụng các cơ hội biến sức mạnh ngoại lực thành sức mạnh nội lực.
c. Chiến lược W2, W3 / O1, O2, O3:
Đây là chiến lƣợc tận dụng các cơ hội mà công ty có đƣợc nhƣ liên doanh liên kết, đầu tƣ hợp tác trong và ngoài nƣớc tăng và theo chủ trƣơng chuyển dịch kinh tế của Chính phủ, công ty tiến hành cổ phần hoá để công ty từng bƣớc chuyên nghiệp hoá công tác tổ chức quản lý kết hợp với công nghệ tiên tiến nhằm cải tạo và nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tạo sức cạnh tranh mới cho doanh nghiệp trong quá trình hội nhập.
d. Chiến lược S1, S2, S3 / T1, T2:
Đây là chiến lƣợc tập trung sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp nhƣ đội ngũ lãnh đạo và nhân viên có trình độ, năng động, tính chuyên nghiệp cao cùng công nghệ tiến tiến để cải tiến sản phẩm cùng với các dự án phát
triển kinh doanh để thâm nhập sâu vào thị trƣờng hoặc mở rộng thị trƣờng mới nhằm mục đích tăng thêm sức cạnh tranh cho công ty, để duy trì và mở rộng thị phần.
e. Chiến lược hỗn hợp phòng thủ T1,T2, T3 / W1, W2 , W3, W4:
Đây là chiến lƣợc thể hiện sự không thuận lợi của hoạt động kinh doanh bảo hiểm của công ty. Ở đây, các điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi và tiềm năng (nội lực) bên trong của doanh nghiệp thì yếu kém. Các nhà kinh tế chỉ còn biết cách giảm thiểu những nguy cơ và những điểm yếu của lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm bằng cách liên doanh liên kết với các công ty bảo hiểm ở trong và ngoài nƣớc, tham gia vào các hiệp hội bảo hiểm.
f. Chiến lược tổng hợp giữa S3, O2, W2, T2:
Đây là chiến lƣợc đặc biệt về thị trƣờng phù hợp với sự phát triển của các hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Công ty muốn tồn tại và phát triển trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế thì phải tận dụng công nghệ thiết bị tiên tiến để cải tiến sản phẩm hay tạo ra sản phẩm mới cho thị trƣờng nhằm tăng sức cạnh