1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc
1.3.1.1. Bản chất và vai trò của sứ mệnh
Để có thể đƣa ra đƣợc sứ mệnh đúng đắn, trƣớc hết cần tìm hiểu sứ mệnh của doanh nghiệp là gì. Cho đến nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm sứ mệnh doanh nghiệp. Tuy nhiên có một điểm chung là: sứ mệnh phải giúp nhà quản trị chiến lƣợc hiểu đƣợc lý do tồn tại của doanh nghiệp là gì; doanh nghiệp có thể mang lại điều gì cho cộng đồng- nơi doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh.
Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lƣợc: Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao. Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của doanh nghiệp thực thi mục tiêu chiến lƣợc đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn.
1.3.1.2. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp đƣợc hình thành từ ba yếu tố: (i) ngành kinh doanh của doanh nghiệp; (ii) triết lý của doanh nghiệp; (iii) ƣớc vọng của giới lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp [Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lƣợc, NXB. ĐHQGHN, 2010].
Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hƣớng chiến lƣợc trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt đƣợc. Các mục tiêu đƣợc hình dung nhƣ một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra đƣợc những kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định. Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào. Chúng hƣớng sự chú ý và năng lực vào những gì cần hoàn tất.
Có hai loại kết quả chính mà các nhà quản trị luôn hƣớng tới: thứ nhất là thành tích về lợi nhuận, và thứ hai là thành tích về hoạt động chiến lƣợc. Việc đạt đƣợc mục đích tài chính là điều bắt buộc đối với mọi doanh nghiệp nếu không doanh nghiệp đó sẽ lâm vào tình trạng phá sản. Còn mục tiêu chiến lƣợc là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp, đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Những mục tiêu chiến lƣợc gồm: Chiếm đƣợc thị phần lớn hơn; đƣợc ngành công nhận là có sản phẩm chất lƣợng cao; mở rộng cơ hội phát triển, nâng cấp dịch vụ
Những mục tiêu tài chính gồm: tăng doanh thu; tăng thu nhập; tăng lợi tức; tăng lợi nhuận; tăng giá cổ phiếu, tăng khả năng thu hồi vốn.
1.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Mục tiêu của việc phân tích môi trƣờng bên ngoài là để xác định các cơ hội và những đe dọa mang tính chiến lƣợc trong môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp. Để đạt đƣợc mục tiêu này cần phân tích hai môi trƣờng có liên quan với nhau là: Môi trƣờng ngành sản xuất - kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động và môi trƣờng vĩ mô rộng lớn hơn.
1.3.2.1. Môi trường vĩ mô
Biến động của môi trƣờng kinh tế: Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị chi phối rất lớn bởi môi trƣờng kinh tế.
Do đó cần tiến hành phân tích môi trƣờng kinh tế để tiến hành xem xét những yếu tố nào gây ảnh hƣởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến các doanh nghiệp là sự vận động của nền kinh tế trong nƣớc và khu vực, chu kỳ kinh tế, tăng trƣởng GDP, thu nhập bình quân đầu ngƣời, tỷ lệ lạm phát, mức đầu tƣ vào nền kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái.
Biến động của môi trƣờng chính trị - luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trƣờng kinh doanh. Chúng có thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại những hạn chế thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự thống nhất, hoàn chỉnh về luật pháp tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Ngƣợc lại, sự biến động mạnh về chính trị, sự mất hiệu lực trong một số văn bản pháp luật mà doanh nghiệp không dự đoán trƣớc đƣợc sẽ tạo ra nhiều mặt hạn chế cho doanh nghiệp.
Môi trƣờng văn hoá - xã hội: Các yếu tố văn hoá - xã hội cũng thay đổi theo thời gian. Vì vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu và dự báo thay đổi của các yếu tố văn hoá-xã hội. Bởi vì nó sẽ làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của các tầng lớp xã hội và dân cƣ. Từ đó, có thể làm xuất hiện các cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ đối với các doanh nghiệp.
Biến động của môi trƣờng công nghệ: Môi trƣờng khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội phát triển đồng thời có thể gây ra những thách thức đe dọa đối với doanh nghiệp. Việc phân tích môi trƣờng công nghệ nhằm nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng.
1.3.2.2. Môi trường ngành
Một thành tố quan trọng của ngành và phân tích cạnh tranh là phân tích cụ thể quá trình cạnh tranh của ngành để phát hiện các cội nguồn cơ bản của
áp lực cạnh tranh và tìm hiểu thế mạnh của mỗi lực lƣợng cạnh tranh. Bƣớc phân tích này quan trọng vì các nhà quản trị không thể sáng tạo ra đƣợc một phƣơng án chiến lƣợc thành công mà không hiểu sâu tính chất cạnh tranh của ngành.
Mặc dù các áp lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau nhƣng quá trình cạnh tranh cũng đủ giống nhau để có thể sử dụng một khung phân tích chung để đánh giá bản chất và sức mạnh của các lực lƣợng cạnh tranh. Giáo sƣ Michael Porter thuộc trƣờng Kinh doanh Harvard đã đề xuất mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh (hình 1.3) [Porter M.E (Nguyễn Phúc Hoàng dịch), lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ, 2009]
Hình 1.3 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh
[Porter M.E (Nguyễn Phúc Hoàng dịch), lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ, 2009] Mô hình của Porter về 5 lực lƣợng cạnh tranh là một công cụ tốt để xác định một cách có hệ thống các áp lực cạnh tranh cơ bản trong một thị trƣờng và đánh giá lực lƣợng cạnh tranh là quan trọng nhƣ thế nào, nó là kỹ thuật phân tích cạnh tranh đƣợc sử dụng khá rộng rãi.
Nhƣ vậy, để phân tích môi trƣờng ngành ta phải tiến hành phân tích từng lực lƣợng cạnh tranh:
- Sự cạnh tranh giữa những ngƣời bán trong ngành. Những người gia nhập tiềm tàng Các Doanh nghiệp cạnh tranh Những sản phẩm thay thế Những người mua Những nhà cung cấp
- Các ý đồ thị trƣờng của các công ty, của các ngành khác muốn giành lấy khách hàng cho các sản phẩm thay thế của riêng họ.
- Sự gia nhập tiềm tàng của những đối thủ cạnh tranh mới.
- Sức mạnh và ảnh hƣởng mặc cả có thể xuất phát từ phía những ngƣời cung ứng đầu vào.
- Sức mạnh và ảnh hƣởng mặc cả có thể có từ phía những ngƣời mua sản phẩm.
1.3.3. Phân tích tình hình nội bộ
Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm yếu điểm mạnh, điểm yếu. Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau: phân tích nguồn lực (tài chính và nguồn nhân lực), khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin.
1.3.3.1. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài chính và nguồn lực về con ngƣời.
Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vấn đề đầu tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Có tiềm lực tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lƣợc cùng một lúc, có thể tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu tƣ và tái đầu tƣ vào các lĩnh vực mới hay mở rộng sản xuất kinh doanh, thực hiện chiến lƣợc quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu và phát triển dẫn đầu trong đổi mới sản phẩm. Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực. Doanh nghiệp đã có vốn nhƣng để đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào nguồn nhân lực, những ngƣời sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức.
Một chiến lƣợc đƣợc hoạch định một cách kỹ lƣỡng nhƣng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và trình độ thì chiến lƣợc đó coi nhƣ thất bại hoàn toàn. Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, và đặc biệt ngày nay ngƣời ta quan tâm đến khả năng hợp tác hoà đồng trong môi trƣờng làm việc.
1.3.3.2 Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá đƣợc chi phí về nguồn lực, đặc biệt là sự tƣơng đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lƣợc. Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến lƣợc một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải có công nghệ. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhƣng nhà quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống công nghệ sẽ giành thắng lợi.
1.3.3.3. Hệ thống marketing của doanh nghiệp
Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp. Hệ thống này phải đầy đủ thông tin về những ƣu việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và đƣa ra các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn. Hệ thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch, các chƣơng trình mở rộng thị trƣờng, tìm kiếm khách hàng mới.
1.3.3.4 Nghiên cứu và phát triển
Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng nhƣ nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thƣờng chỉ có ở các doanh nghiệp tƣơng đối lớn bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thu đƣợc phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhƣng chất lƣợng của nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngƣợc lại sẽ làm doanh nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lƣợng sản phẩm, kiểu dáng... và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trƣờng giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng.
1.3.3.5. Thông tin
Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp, giúp nhà quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời. Khi thực hiện một chiến lƣợc đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật từ hệ thống thông tin.
1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
Căn cứ vào giai đoạn nghiên cứu môi trƣờng bên ngoài và đánh giá tình hình nội bộ, tổng hợp các kết quả phân tích chiến lƣợc để xác định các cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài, xác định điểm mạnh và các điểm yếu nội tại. Từ đó hình thành ma trận SWOT để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp.
Phân tích môi trƣờng
Phân tích
doanh nghiệp
Những cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội) 1.
2.
Những nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ) 1.
2.
Những điểm mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh) 1. 2. Các chiến lƣợc S-O 1. Phát huy những điểm mạnh nhằm tận dụng cơ hội. Các chiến lƣợc S-T 1. Dùng các ƣu thế của mình để hạn chế các nguy cơ.
2. .. 2. ..
Những điểm yếu (W)
(Liệt kê các điểm yếu) 1. 2. Các chiến lƣợc W-O 1.Khắc phục những yếu điểm bằng cách tận dụng các cơ hội. 2. .. Các chiến lƣợc W-T 1. Hạn chế điểm yếu, tránh mối đe dọa từ môi trƣờng.
2. ..
Hình 1.4: Mô hình Ma trận SWOT
Từ các kết quả thu đƣợc qua phân tích ma trận giúp nhà quản lý đƣa ra đƣợc các phƣơng án chiến lƣợc có thể thay thế cho nhau. Để phù hợp với tình hình của doanh nghiệp, chiến lƣợc phải: (i) nhằm mục đích theo đuổi các cơ hội thích hợp với năng lực của doanh nghiệp; (ii) tạo ra sự bảo vệ chống lại mối đe dọa bên ngoài; (iii) giải pháp chiến lƣợc của doanh nghiệp phải phù hợp với các thế mạnh, các điểm yếu và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lƣợc. Sau khi lựa chọn chiến lƣợc, các chuyên gia sẽ trình bày các phƣơng án tốt nhất lên ban lãnh đạo doanh nghiệp. Ngƣời có thẩm quyền sẽ xem xét lại sự đánh giá của các chuyên gia và quyết định phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu. Chiến lƣợc đƣợc thông qua bằng một văn bản. Lúc này sẽ kết thúc quá trình hoạch định chiến lƣợc.
Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lƣợc, vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đƣa ra đƣợc các bản chiến lƣợc ngày càng tốt hơn.
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA BẢO MINH TRONG THỜI GIAN QUA
2.1. Khái quát về Công ty Bảo Minh Hải Phòng
Công ty Bảo Minh Hải Phòng là công ty thành viên của Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh, đƣợc thành lập theo quyết định số 1063/2004-BM/HĐQT ngày 01/10/2004 của Hội đồng Quản trị Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh và đƣợc gọi tắt là Bảo Minh Hải Phòng.
Địa chỉ công ty: số 1 Hoàng Diệu, Hồng Bàng, Hải Phòng. Điện thoại: 031.3822812 - Fax: 031.3823360
MST: 0300446973017.
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Bảo Minh Hải Phòng
Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phòng Hàng hải Phòng Tài sản Kỹ thuật Phòng phi Hàng hải Phòng quản lý đại lý, nhân viên Phòng Kế toán, tài vụ Phòng Tổng hợp Phòng bảo hiểm Ngô Quyền Phòng bảo hiểm Kiến An Phòng bảo hiểm An Dương Phòng bảo hiểm Thuỷ Nguyên
Bảo Minh Hải Phòng trong quá trình hoạt động đã đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển của Tổng công ty. Hiệu quả hoạt động của công ty đƣợc thể hiện bằng sự đóng góp doanh thu phí vào tổng doanh thu phí của toàn Tổng Công ty là 15%-17%. Hiện nay, với 47 cán bộ nhân viên, cơ cấu tổ chức của công ty đƣợc chia thành 6 phòng ban, 4 văn phòng đại diện và đảm nhận 21 loại hình nghiệp vụ bảo hiểm khác nhau, trong đó nghiệp vụ bảo hiểm Hàng hải và bảo hiểm hàng hoá xuất nhập khẩu vận chuyển bằng đƣờng biển là nghiệp vụ truyền thống cho doanh thu phí cao và đƣợc công ty chú trọng phát triển nhất.
Đứng đầu công ty là Giám đốc (do Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Bảo Minh bổ nhiệm), chịu trách nhiệm toàn bộ mọi hoạt động kinh doanh, tổ chức quản lý. Hai Phó giám đốc quản lý từng phần nghiệp vụ của các phòng ban, giúp đỡ Giám đốc giải quyết một phần công việc liên quan đến từng phần nghiệp vụ.
1. Phòng Hàng hải: Bảo hiểm hàng vận chuyển nội địa, hàng hoá xuất nhập khẩu và các phƣơng tiện vận tải đƣờng thuỷ.
Hƣớng dẫn và chỉ đạo khai thác các nghiệp vụ Hàng hải và tham mƣu, tƣ vấn cho các phòng thuộc Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh theo phân cấp của Tổng giám đốc.
Kiểm tra, quản lý toàn bộ đơn bảo hiểm Hàng hải do tất cả các phòng, đại lý gửi đến.
Thông qua công tác quản lý, chỉ đạo kiểm tra phát hiện những sơ hở, yếu