Cơ hội thăng tiến liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội được bổ nhiệm vào một vị trí cao hơn trong tổ chức.
Đất nước Nhật Bản phát triển hoàn toàn dựa vào vốn và tài sản con người , chính lẽ đó, các công ty Nhật ở Việt Nam cũng tận dụng tối đa khả năng con người ở đây, có thể nói nghệ thuật quản lý nhân sự là một trong những yếu tố làm nên sự thành công của các công ty Nhật . Người Nhâ ̣t nhấn ma ̣nh tính đào ta ̣o , huấn luyê ̣n nhân viên, Các chương trình đào tạo, các đợt đánh giá nhân viên và thăng tiến nghề nghiệp được tiến hành lâu dài và theo cách cho nhân viên luân phiên tiếp xúc với nhiều kinh nghiệm và cơ hội khác nhau trong hoạt động của công ty và nhà quản trị có thể đánh giá nhân viên thông qua xem xét hoạt động của nhân viên trong một thời gian dài, trong khi đó vẫn khuyến khích nhân viên tiếp tục học hỏi và thăng tiến mà không sợ phạm lỗi đe dọa đến việc làm.
30
Thứ bậc trong các công ty của Nhật là hết sức quan trọng. Nhiều công ty vẫn còn giữ truyền thống “sống lâu lên lão làng”, chỉ có những người đủ năm công tác và kinh nghiệm mới được chỉ định vào những vị trí nhất định. Việc thăng tiến vượt bậc ở các công ty Nhật không dễ xảy ra như ở các công ty phương Tây.
Theo Osthuizen (2001), thăng tiến trong công việc là một yếu tố động viên có tác động rất mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên với công việc. Robbins (2001) cho rằng, thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng mức trách nhiệm đồng thời nâng cao vị thế của nhân viên trong tổ chức. Sự thăng tiến làm tăng thêm giá trị của nhân viên với tổ chức làm cho họ thấy mình phù hợp với tổ chức hơn so với những người khác. Koh & Goh (1995) đã tìm ra cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố gây tác động mạnh mẽ có ý nghĩa giúp dự đóan dự định nghỉ việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu của Westlund et al. (2008) cũng đã giúp khẳng định mối quan hệ nghịch chiều có ý nghĩa giữa dự định nghỉ việc của các nhà phát triển phần mềm và cơ hội thăng tiến trong tổ chức.
Theo Storey & Sission (1993), thăng tiến là dấu hiệu cho thấy sự gắn kết với tổ chức. Thăng tiến giúp giảm đi ý định nghỉ việc (Frazis et al, 1998; Wetland, 2003). Lazear (1998) cũng đã góp phần khẳng định mối tương quan nghịch giữa yếu tố thăng tiến và dự định nghỉ việc của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy các tổ chức hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ số cũng đã thừa nhận rằng việc đề ra một lộ trình thăng tiến phù hợp, rõ ràng và tạo ra các cơ hội thăng tiến khiến nhân viên hài lòng là một yếu tố then chốt giúp thu hút va duy trì nguồn nhân lực linh hoạt, tài năng tạo nên sự thành công của công ty.
Có thể nói sự thăng tiến sẽ làm giảm đi dư định nghỉ việc của nhân viên. Do đó, nghiên cứu này đưa ra giả thuyết thứ tư như sau :
H4 : Có mối quan hệ âm giữa cơ hội thăng tiến và dự định nghỉ việc của nhân viên Việt Nam hiện đang làm việc tại các công ty liên doanh với Nhật Bản tại Việt Nam.
31
2.2.2.5. Lƣơng (Pay)
Ở Nhật, không phải công ty nào cũng như nhau nhưng phần lớn họ đều có cách đánh giá dựa trên một số tiêu chí cơ bản như: năng lực đóng góp cho công ty, kinh nghiệm công việc, khả năng phát triển trong chuyên môn... và cuối cùng mới là bằng cấp. Trong đó, bằng cấp chỉ là một trong những tiêu chí đánh giá ban đầu của một nhân viên và mức lương chênh lệch giữa một kỹ sư mới tốt nghiệp đại học ra trường với một người tốt nghiệp trường nghề là không đáng kể. Qua thời gian làm việc, nếu nhân viên tốt nghiệp trường nghề chứng minh năng lực đóng góp cho công ty tốt hơn nhân viên tốt nghiệp đại học thì mức lương chắc chắn được điều chỉnh cao hơn.
Ở Nhật, mặc dù là giữa các nhân viên không cho biết lương của nhau nhưng với từng người họ vẫn biết mức lương của họ ở vị trí nào trong công ty. Và mỗi năm đều có những đánh giá theo thứ tự A, B,C, D... kèm theo đó là những bước điều chỉnh tăng lương hoặc giảm lương với từng người. Điều này sẽ giúp những người xếp ở vị trí thấp hiểu là họ phải cố gắng để nhận được mức lương cao, còn những người ở mức lương cao rồi sẽ cố gắng hơn nữa.
Mục tiêu của tiền lương là tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên trong việc thực hiện công việc tốt hơn. Với các nhân tố duy trì khác như nhau, một nhân viên sẽ có khả năng rất lớn là rời bỏ công việc lương thấp để đi tìm một công việc có mức lương cao. Việc đề nghị mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường sẽ giúp duy trì những nhân viên tài năng (Akerlof, 1984; Yellen, 1984). Nghiên cứu của Flinn (1986); Galizzi & Lang (1998) cũng cho thấy nhân viên trong các ngành có mức lương thấp hơn thì tỷ lệ nghỉ việc cao hơn.
Khi nhân viên nhận thấy mình được trả lương cao, công bằng sẽ làm việc tốt hơn và hài lòng với công việc hiện tại và khi họ nhận thấy họ được trả lương thấp hay không công bằng thì họ sẽ có dự định nghỉ việc. Nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức của họ nếu họ cảm thấy năng lực, sự nỗ lực và các hành động đóng
32
góp của họ được công nhận và đánh giá cao (Janet Cheng Lian Chew, 2004). Nếu họ nhận thấy lương được trả thấp hơn một công ty khác thì dự định nghỉ việc sẽ tăng lên (Ehrenberg & Smith, 1994). Vì vậy, giả thuyết thứ năm được phát biểu như sau:
H5 : Có mối quan hệ âm giữa cảm nhận hài lòng về lương và dự định nghỉ việc của nhân viên Việt Nam hiện đang làm việc tại các công ty liên doanh với Nhật Bản tại Việt Nam.
2.2.2.6. Sự công bằng (Justice)
Mối quan hệ giữa cảm nhận về sự công bằng trong tổ chức và dự định nghỉ việc vẫn còn là một đề tài gây nhiều tranh cãi. Khi nghiên cứu về vấn đề này, tính công bằng của tổ chức được đề cập ở hai khái niệm như công bằng trong phân phối (distributive justice) và công bằng về thủ tục (procedural justice). Những nghiên cứu đầu tiên về tính công bằng trong tổ chức chủ yếu có liên quan đến tính công bằng trong phân phối, được đề cập đến trong lý thuyết về công bằng của Adam (1965). Tính công bằng trong phân phối là cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong kết quả thưởng phạt của tổ chức. Ông cho rằng các nhân viên sẽ tính toán tỷ lệ giữa cái bỏ ra và kết quả đạt được (input-outcomes ratio) và đem so sánh tỷ lệ này với tỷ lệ của một nhân viên khác. Nếu hai tỷ lệ này không bằng nhau thì sẽ dẫn đến cảm nhận về sự không công bằng. Các nghiên cứu về sau có xu hướng chuyển sang đề cập đến khái niệm sự công bằng về thủ tục (Leventhal,Karuza, & Fry, 1980; Thibaut & Walker, 1975) khi một số học giả tranh cãi rằng sự công bằng trong phân phối không thể giải thích được mong muốn sự công bằng về thủ tục trong tổ chức của nhân viên (Greenberg, 1990). Sự công bằng về thủ tục là cảm nhận về sự công bằng trong quy trình giải quyết tranh chấp và phân phối tài nguyên trong tổ chức. Fasolo (1995) cho rằng việc cho phép nhân viên đánh giá các thủ tục quy trình của công ty và cho phép họ có một tiếng nói trong quy trình ra quyết định cho thấy công ty quan tâm đến họ. Từ đó, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng vì được tôn trọng và giảm đi ý định nghỉ việc.
33
Theo nhiên cứu của Hendrix, Robbins, Miller & Summers (1998); Hom, Griffeth & Sellaro (1984) thì các nhân viên sẽ chọn bỏ việc để phản ứng lại vấn đề thiếu sự công bằng phân phối trong tổ chức. Các nghiên cứu khác thì cho thấy sự công bằng thủ tục có mối quan hệ nghịch biến với dự định nghỉ việc của nhân viên (Cohen-Charash & Spector, 2001; Dailey & Kirk, 1992). Nghiên cứu của Field et al (2000) cũng tìm ra mối quan hệ âm có ý nghĩa giữa sự công bằng phân phối và dự định nghỉ việc của các nhân viên tại Hồng Kong. Nghiên cứu của Kim Young- Joe & Lê Viết Phương Thảo tại các công ty liên doanh với Hàn Quốc tại Việt Nam cũng cho thấy các nhân viên Việt Nam đang công tác tại các công ty liên doanh với nhà đầu tư Hàn Quốc cảm nhận thiếu sự công bằng trong tổ chức quản lý nên các doanh nghiệp này gặp khó khăn trong việc duy trì các nhân viên ưu tú.
Như vậy, ta có thể suy ra rằng khi một nhân viên cảm thấy rằng họ bị đối xử không công bằng đối với kết quả công việc hay thủ tục thì họ sẽ có ý định rời bỏ tổ chức hiện tại để tìm một môi trường khác công bằng hơn. Từ đó ta có thể xây dựng giả thuyết thứ sáu như sau :
H6 : Có mối quan hệ âm giữa cảm nhận hài lòng về sự công bằng và dự định nghỉ việc của nhân viên Việt Nam hiện đang làm việc tại các công ty liên doanh với Nhật Bản tại Việt Nam.
2.2.2.7. Nhân tố lôi kéo (Pull Factors)
Hơn bốn thập kỷ qua, đa số các lý thuyết và nghiên cứu về dự định nghỉ việc chỉ tập trung vào các yếu tố gây bất mãn đối với nhân viên (Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000; Hom & Griffeth, 1995). Tuy nhiên, dữ liệu từ các nghiên cứu này cho thấy có một phần không nhỏ mức độ biến động trong dự định nghỉ việc vẫn chưa được giải thích. Và quan trọng hơn, các nghiên cứu này còn đề nghị cần có các khái niệm (hay công cụ) ngoài các yếu tố gây bất mãn đối với công việc để giúp kiểm soát tốt hơn quá trình tạo ra ý định nghỉ việc của nhân viên.
34
Trong thời gian gần đây, nhiều học giả đã tập trung nghiên cứu và tìm cách lý giải vì sao nhân viên nghỉ việc dựa trên các nguyên nhân không phải là các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn công việc (Lee & Mitchell, 1994; Lee, Mitchell, Holtom, McDaniel, & Hill, 1999; Lee, Mitchell, Wise, & Fireman, 1996). Yếu tố mà họ tìm ra vô cùng gây kinh ngạc nhưng đóng góp rất lớn vào việc tìm hiểu vấn đề về dự định nghỉ việc – nhân tố lôi kéo.
Nhân tố lôi kéo là các nguyên nhân lôi kéo nhân viên đến một nơi làm việc mới khiến họ rời bỏ công việc hiện tại (Folger & Greenberg, 1985). Nhân tố này còn được gọi là nhân tố không thể kiểm soát (Uncontrolled factors) vì nó nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức. Nhân viên sẽ hình thành ý định nghỉ việc ngay lập tức nếu họ nhận được một lời chào mời công việc tốt hơn (better job offer) mặc dù họ rất hài lòng với công việc hiện tại (Mohammad, 2006). Lời chào mời này có thể là một sự hứa hẹn về lương cao hơn, cơ hội đào tạo cao hơn, lãnh đạo tốt hơn, công việc thú vị hơn và địa điểm làm việc tốt hơn (Griffeth, 2000).
Brooks C. Holtom et al. (2005) đã tiến hành nghiên cứu trên 1,200 nhân viên và tìm ra nhân tố lôi kéo là nhân tố giải thích rất mạnh cho dự định nghỉ việc của nhân viên. Ông con khẳng định rằng tuy nhân tố lôi kéo không thể thay thế các yếu tố tạo nên sự hài lòng với công việc trong việc giải thích dự định nghỉ việc của nhân viên nhưng là một nhân tố bổ sung rất quan trọng cho phép các nhà quản lý có thêm kiến thức trong việc thực hiện các chiến lược duy trì nhân viên.
Nghiên cứu của Iqtidar et al. (2010) trong lĩnh vực sư phạm cho thấy ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn đối với công việc thì nhân tố lôi kéo đóng góp đến 14% vào dự định nghỉ việc của các giáo viên được khảo sát. Berry Gerhart (1989) cũng đã khẳng định dù sự thỏa mãn công việc vẫn là các biến giải thích quan trọng cho dự định nghỉ việc nhưng đã đến lúc cũng cần nhận ra rằng các yếu tố khác cũng quan trọng không kém. Và các nghiên cứu của Lee, Mitchell, Sablynski, Burton, and Holtom (2004) trong lĩnh vực ngân hàng, của Folger & Greenberg (1985) trong lĩnh vực y khoa và nghiên cứu của Holtom & Inderrieden (2003) trên 250,000 giảng
35
viên đại học đều chứng minh được nhân viên sẽ có dự định nghỉ việc nếu họ nhận được một nhân tố lôi kéo từ bên ngoài tổ chức.
Như vậy, giả thuyết thứ bảy được đề nghị như sau :
H7 : Có mối quan hệ dương giữa nhân tố lôi kéo và dự định nghỉ việc của nhân viên Việt Nam hiện đang làm việc tại các công ty liên doanh với Nhật Bản tại Việt Nam.
2.3. Mô hình nghiên cứu đề nghị
Để đơn giản trong cách trình bày, mô hình nghiên cứu được thể hiện như hình 2.1. Trong đó :
Các biến độc lập trong mô hình gồm 7 biến : (1) sự hỗ trợ từ lãnh đạo, (2) căng thẳng do công việc, (3) điều kiện làm việc, (4) cơ hội thăng tiến, (5) lương, (6) sự công bằng, và (7) nhân tố lôi kéo.
36
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề nghị
Sự hỗ trợ của lãnh đạo
Dự định nghỉ việc Căng thẳng do công việc
Điều kiện làm việc
Cơ hội thăng tiến ương Lương Sự công bằng H1(-) H2(+) H3(-) H5(-) H6(-) H4(-)
37
2.4. Tóm tắt
Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về dự định nghỉ việc, sự hỗ trợ từ lãnh đạo, căng thẳng do công việc, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến, lương, sự công bằng, nhân tố lôi kéo và các mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở này, mô hình nghiên cứu được đề nghị dựa trên bảy giả thuyết về mối quan hệ giữa các yếu tố này và dự định nghỉ việc.
Trong chương 3, nghiên cứu sẽ trình bày các phương pháp nghiên cứu được thực hiện để xây dựng, đánh giá thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết với các thông tin khảo sát thu thập được.
38
CHƢƠNG 3
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Giới thiệu
Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết về các khái niệm nghiên cứu, đề nghị mô hình nghiên cứu cùng với các giả thuyết nghiên cứu. Chương 3 này nhằm mục đích giới thiệu phương pháp nghiên cứu sử dụng để đánh giá các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đã được đề ra trong chương 2. Chương này bao gồm bốn phần chính : (1) thiết kế nghiên cứu, (2) xây dựng các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu, (3) đánh giá sơ bộ thang đo, và (4) giới thiệu nghiên cứu chính thức.
3.2. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính : nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai phương pháp : nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Mục đích của nghiên cứu định tính nhằm phát hiện những yếu tố tác động đến dự nghỉ việc của nhân viên để hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp liên doanh với nhà đầu tư Nhật Bản tại Việt Nam. Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách thảo luận với 8 nhân viên Việt Nam làm việc tại công ty Liên Doanh TNHH Nippon Express Việt Nam để tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đên dự định nghỉ việc của nhân viên tại công ty từ đó xây dựng thang đo nháp. Công ty Liên Doanh TNHH Nippon Express Việt Nam là công ty liên doanh giữa Công ty Cổ phần Kho vận giao nhận Ngoại Thương và tập đoàn Nippon Express Nhật Bản từ năm 2000 (tỷ lệ 50/50). Công ty là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu với lĩnh vực kinh doanh : đại lý giao nhận và vận chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường biển và đường hàng không; dịch vụ khai thuê hải quan; dịch vụ kho ngoại quan, kho
39
lạnh, kho CFS. Công ty có trụ sở chính tại TP. HCM và có nhiều chi nhánh đặt tại nhiều tỉnh thành trong cả nước. Công ty có số vốn đầu tư và thị phần rất lớn tại Việt