giúp cho các doanh nghiệp này hiểu rõ một số nguyên nhân tạo nên dự định nghỉ việc của các nhân viên cũng như mức độ tác động của các yếu tố này đến dự định nghỉ việc, từ đó có giải pháp phù hợp nhằm giải quyết vấn đề nhân viên nghỉ việc tại các doanh nghiệp này hiện nay.
Nghiên cứu cho thấy trong các doanh nghiệp liên doanh với Nhật tại Việt Nam hiện nay, giá trị trung bình về dự định nghỉ việc của các nhân viên Việt Nam là 3.43 điểm, tuy không cao và chưa đạt đến giá trị Đồng ý = 4 trong bảng câu hỏi khảo sát nhưng lớn hơn mức giữa của thang đo Likert 5 điểm. Như vậy, dự định nghỉ việc của các nhân viên hiện nay là khá cao và nhiều nghiên cứu đã kết luận rằng dự định nghỉ việc là một trong hai nhân tố quan trọng dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên khi họ có cơ hội (Griffeth & Hom, 1995; Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000). Tỷ lệ nhân viên có mức độ đánh giá dự định nghỉ việc trung bình dưới điểm 3 chỉ có 26.8%. Và điều này đã tạo nên vấn đề nghiêm trọng về nhân sự trong các tổ chức này hiện nay.
5.3. Một số hàm ý chính sách giúp giảm dự định nghỉ việc của nhân viên cho các công ty liên doanh với Nhật các công ty liên doanh với Nhật
Như đã trình bày trong Chương 4, trong mô hình hồi quy, nghiên cứu đã xác định được mức độ quan trọng của các yếu tố tác động trực tiếp đến dự định nghỉ việc (NGHIVIEC). Trong đó, nhân lương (LUONG) có tác động mạnh nhất đến dự định nghỉ việc vì có hệ số Beta chuẩn hóa lớn nhất (β = - 0.360). Nhân tố tác động mạnh thứ hai đến dự định nghỉ việc là nhân tố lôi kéo (LOIKEO) có β = 0.313. Tiếp theo là nhân tố cơ hội thăng tiến (THANG TIEN) với β = - 0.199, nhân tố căng thẳng do công việc (CANGTHANG) có β = 0.135. Và cuối cùng là nhân tố có tác động yếu nhất đến dự định nghỉ việc là nhân tố sự hỗ trợ từ lãnh đạo (LANHDAO) với β = - 0.097. Do đó, dựa trên kết quả của nghiên cứu này, muốn giảm dự định
81
nghỉ việc của nhân viên Việt Nam trong các doanh nghiệp liên doanh với Nhật, các doanh nghiệp nên xem xét thực hiện các giải pháp sau đây.
5.3.1. Đối với lƣơng (LUONG)
Để giữ chân nhân viên, việc cải thiện mức lương là giải pháp cần thiết và quan trọng đối với các doanh nghiệp liên doanh với Nhật vì tiền lương có tác động mạnh nhất đến dự định nghỉ việc (β = - 0.360). Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy các nhân viên đánh giá mức độ hài lòng về lương không cao, giá trị trung bình của LUONG = 2.49. Tỷ lệ nhân viên đánh giá giá trị lương trung bình dưới điểm Trung hòa = 3 là 63.1%, trong đó đánh giá thấp nhất là Lương4 có giá trị trung bình là 2.27 với 61.4% người không đồng ý rằng mức lương hiện tại là đủ để họ chi trả mức sinh hoạt hằng ngày, tiếp đến là Luong3 có giá trị trung bình là 2.36 với 55.9% nhân viên phản ánh tiền lương của họ thì thấp so với những công ty khác. Nhiều người cũng cho rằng mức lương họ nhận được không tương xứng với kết quả công việc và công sức bỏ ra. Và một điều tất yếu là những nhân viên này sẽ hình thành trong đầu một ý định tìm kiếm một công ty khác với mức lương cao hơn.
Như vậy, các doanh nghiệp liên doanh với Nhật cần nâng cao mức thu nhập cho các nhân viên vì hiện tại nhân viên đánh giá khá thấp yếu tố này nhưng nó lại cò tầm quan trọng nhất tác động đến dự định nghỉ việc. Muốn vậy, Ban lãnh đạo các công ty cần điều chỉnh lại chính sách lương hiện tại cần dựa trên mức tiêu chuẩn sống thực tế và chỉ số giá tiêu dùng (CPI). Công ty cần xác định mức lương, thưởng và chế độ đãi ngộ phù hợp với điều kiện tài chính của mình và có thể cạnh tranh trên thị trường lao động.
Lương, thưởng cần được trả theo năng lực, hiệu quả công việc. Mục đích của thưởng là nhằm tạo thêm thu nhập cho người làm việc tốt và khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Để nhân viên có được sự thỏa mãn cho các khoản thưởng, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình chính sách thưởng rõ ràng và toàn diện ngay từ đầu với mức thưởng cụ thể cho từng thành tích cụ thể nhằm tạo sự công bằng.
82
Ngoài ra, để cải thiện mức lương, doanh nghiệp có thể áp dụng các khoản trợ cấp đối với nhân viên văn phòng bao gồm các khoản trợ cấp cơm trưa, trợ cấp đi lại (chi phí xăng dầu, chi phí gửi xe,....) và trợ cấp tiền điện thoại. Tùy thuộc vào tình hình cụ thể mà doanh nghiệp cần sử dụng các khoản trợ cấp này một cách hợp lý và nếu sử dụng tốt thì khoản thu nhập này sẽ mang lại một phần thu nhập thêm cho nhân viên và sẽ giúp giảm đi ý định nghỉ việc của họ.
Nhân viên không chỉ có thói quen so sánh tiền lương của họ với những người cùng làm trong một tổ chức mà còn với những người cùng làm việc trên thị trường lao động. Không chỉ thế, họ còn có xu hướng so sánh những công sức, cống hiến mà họ bỏ ra so với thù lao mà họ nhận được từ công ty. Do vậy, các nhà quản trị cần chú ý đến tính công bằng khi xây dựng hệ thống tiền lương ngoài việc suy xét đến nguồn ngân sách của công ty cần đảm bảo các nguyên tắc then chốt : phải phản ánh giá trị công việc, phải phản ánh được năng lực và kết quả làm việc của nhân viên và phải tính đến mức lương trung bình trên thị trường lao động.
Sự công bằng phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của nhân viên nên doanh nghiệp phải tìm cách giúp nhân viên nhân thấy họ được trả công rất công bằng. Để làm được điều đó, cần có bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể, vai trò và đóng góp của các nhân cũng như của nhóm. Cuối cùng là các nhà quản trị nên tránh đi việc ưu đãi thu nhập đối với những người thân thích, họ hàng trong doanh nghiệp vì điều này sẽ ảnh hưởng đến cảm nhận về sự công bằng của các nhân viên khác.
5.3.2. Đối với yếu tố cơ hội thăng tiến (THANGTIEN)
Yếu tố cơ hội thăng tiến tác động mạnh thứ ba đến dự định nghỉ việc của các nhân viên (β = - 0.199). Tuy nhiên hiện nay, các nhân viên đánh giá yếu tố này chưa cao (giá trị trung bình của THANGTIEN là 3.03). Tỷ lệ khách hàng đánh giá giá trị trung bình trên mức Trung hòa = 3 chỉ đạt 49.3%. Trong đó, đánh giá thấp nhất là Thangtien4 chỉ đạt giá trị trung bình là 2.75 với 43.4% nhân viên cho rằng điều kiện thăng chức của công ty là không công bằng và kế đến là Thangtien3 có giá trị trung
83
bình là 2.75 với 30.3% nhân viên không đồng ý rằng công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến thuận lợi cho các nhân viên.
Như vậy, việc tạo nhiều cơ hội để nhân viên vừa thể hiện bản thân vừa cống hiến cho công ty trong phạm vi năng lực và vị trí công tác là việc mà ban lãnh đạo cần thực hiện. Ban lãnh đạo cần đề ra quy định thăng chức cụ thể và đảm bảo thực hiện theo đúng những quy định đó một cách công bằng. Doanh nghiệp cần chứng minh cho toàn thể nhân viên thấy những người có năng lực và nỗ lực trong công việc sẽ được tạo điều kiện để thăng chức. Muốn làm được điều đó thì Ban lãnh đạo công ty cần quan tâm đến nhân viên nhiều hơn để hiểu rõ từng điểm mạnh và điểm yếu của họ để có thể lựa chọn và thăng chức đúng người, tránh sự thiên vị, bất công trong việc đề bạt nhân viên.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần quan tâm nhiều hơn đến chính sách đào tạo. Đào tạo không chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức chuyên môn mà còn phải bao gồm đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian,... Điều này giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại tạo tiền đề cho cơ hội được thăng chức. Đa số nhân viên đều muốn mình được thăng chức hay ít nhất là nâng cao năng lực làm việc sau một thời gian nhất định.
5.3.3. Đối với yếu tố căng thẳng do công việc (CANGTHANG)
Nghiên cứu cho thấy căng thẳng trong công việc có tác động cùng chiều và có mức tác động mạnh thứ tư đến dự định nghỉ việc của nhân viên (β = 0.135). Hiện nay, mức độ đánh giá của các nhân viên về sự căng thẳng do công việc trong các doanh nghiệp liên doanh với Nhật là khá cao (giá trị trung bình là 3.39), đánh giá cao nhất là Cangthang1 có giá trị trung bình là 3.49 với 55.52% nhân viên đồng ý rằng họ thường xuyên cảm thấy căng thẳng khi làm việc. Kế đến là Cangthang2 có giá trị trung bình là 3.41 với 51.72% nhân viên đồng ý rằng họ thường xuyên phải làm việc ngoài giờ, thậm chí là ngày lễ. Tỷ lệ nhân viên đánh giá cao hơn điểm giữa thang đo chiếm đến 61.7%. Như vậy, theo khảo sát thì việc nhân viên trong các
84
công ty liên doanh với Nhật đang phải chịu áp lực công việc lớn, thường xuyên bị căng thẳng do công việc là một vấn đề nghiêm trọng cần được quan tâm và khắc phục nhanh chóng. Để giảm dự định nghỉ việc của nhân viên đòi hỏi các nhà quản lý phải giảm tối đa áp lực công việc cho nhân viên giúp họ cảm thấy bới đi căng thẳng trong công việc.
Một biện pháp mà các nhà quản lý có thể xem xét nhằm giảm dự định nghỉ việc của các nhân viên khi phải thường xuyên buộc phải làm việc quá giờ là thời gian làm việc linh động. Giờ làm việc linh động quy định nhân viên phải có mặt trong một khoảng thời gian cố định, ngoài khoảng thời gian này nhân viên có thể chọn giờ làm việc khác linh động tùy vào thời gian cố định, thời gian làm việc và tính chất công việc. Việc áp dụng thời gian làm việc linh động tuy có bất lợi là tốn chi phí liên quan đến việc lên kế hoạch làm việc nhưng nếu áp dụng thành công thì nó sẽ giúp nhân viên kiểm soát tốt hơn trong công việc, cân bằng giữa thời gian cho công việc và cho gia đình, từ đó giảm đi căng thẳng do công việc mang lại và dự định nghỉ việc cũng vì thế mà giảm đi.
Nghiên cứu cho thấy nhiều nguyên nhân gây nên căng thẳng trong công việc có thể được tối thiểu hóa nếu công ty có những nhà lãnh đạo biết quan tâm, hỗ trợ nhân viên, nhạy cảm trước sự căng thẳng của nhân viên và có kỹ năng giữ mức độ căng thẳng trong giới hạn cho phép. Công ty cần có bảng mô tả chi tiết công việc cụ thể cho từng nhân viên, phân công công việc phù hợp với sở thích và khả năng của nhân viên. Ngoài ra, để giúp nhân viên nâng cao thể lực và tinh tinh thần làm việc, công ty có thể trang bị các máy tập thể dục nếu có điều kiện hay lên kế hoạch các hoạt động xã hội cho nhân viên như tổ chức các giải thi đấu bóng đá, cầu lông, bơi lội,... Bên cạnh đó, các buổi tiệc, các buổi vui chơi cùng nhau cũng là những giải pháp giúp giảm bớt căng thẳng và tăng cường tình cảm gắn kết của nhân viên với nhau và với tổ chức.
85
5.3.4. Đối với yếu tố sự hỗ trợ từ lãnh đạo (LANHDAO)
Giả thuyết đầu tiên H1 của nghiên cứu với phát biểu rằng sự hỗ trợ từ lãnh đạo có tác động nghịch biến với dự định nghỉ việc của nhân viên đã được khẳng định qua kết quả của nghiên cứu này. Kết quả này phù hợp với những nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực quản trị kinh doanh (Bass, 1998; Bycio et al., 1995; Martin và Epitropaki, 2001). Kết quả khảo sát cho thấy sự hỗ trợ từ lãnh đạo có mức tác động mạnh thứ năm đến dự định nghỉ việc của các nhân viên được khảo sát (β = - 0.097). Mức độ đánh giá hiện tại về yếu tố sự hỗ trợ từ lãnh đạo với giá trị trung bình của LANHDAO là 3.36 khá khiêm tốn trong thang đo 5 mức độ, đánh giá thấp nhất là Lanhdao5 “Sếp thường hỏi ý kiến của tôi trước khi đưa ra những quyết định quan trọng” chỉ đạt điểm trung bình là 3.11, tiếp theo là Lanhdao3 “Sếp luôn bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi” và Lanhdao3 “Sếp đối xử với nhân viên rất công bằng”
với điểm trung bình bằng nhau là 3.30. Như vậy, để giảm dự định nghỉ việc của nhân viên thì còn rất nhiều điều lãnh đạo cần cải thiện đối với năng lực của mình và tạo niềm tin hơn cho nhân viên cấp dưới.
Để nhân viên cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên, trước hết cấp trên cần hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Việc tìm hiểu này có thể thực hiện vào khoảng thời gian ngoài giờ làm việc như những buổi giao lưu hợp mặt, tiệc tùng hoặc cũng có thể thực hiện ngay trong giờ làm việc trong những lúc rãnh việc. Lãnh đạo cần trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc cũng như trong cuộc sống đời tư. Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì cấp lãnh đạo mới có thể thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên cấp dưới một cách phù hợp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Song song với việc thực sự quan tâm đến nhân viên của mình, cấp trên cũng cần phải ghi nhận đóng góp của nhân viên cấp dưới khi họ đạt được các mục tiêu đã đề ra. Những lời động viên và tán dương sẽ không bao giờ dư thừa khi lãnh đạo muốn cấp dưới của mình làm việc tốt hơn. Lãnh đạo cần đánh giá nhân viên công bằng hơn, không thiên vị trong việc đối xử nhân viên, tạo cơ hội thăng chức những
86
nhân viên tài năng, tạo một không gian làm việc tự chủ, độc lập, trao cho họ một số quyền hạn nhất định trong công việc của mình, có như vậy các nhân viên mới có thể chủ động sắp xếp thời gian giảm bớt đi sự căng thẳng trong công việc, và cũng từ đó giảm đi ý định nghỉ việc trong tương lai.
5.3.5. Đối với nhân tố lôi kéo (LOIKEO)
Nhân tố lôi kéo là yếu tố có tác động mạnh thứ hai đến dự định nghỉ việc (β = 0.313). Và theo kết quả khảo sát thì các nhân viên tại các công ty liên doanh với Nhật đánh giá không cao về yếu tố này vì giá trị trung bình của LOIKEO chỉ đạt 2.7 thấp hơn điểm giữa của thang đo Likert 5 điểm nên vấn đề nghỉ việc do các yếu tố lôi kéo từ bên ngoài hiện tại chưa phải là vấn đề nghiêm trọng.
Như đã khẳng định trong Chương 2, nhân tố này còn được gọi là nhân tố không thể kiểm soát (Uncontrolled factors) vì nó nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức. Tuy nhân tố lôi kéo không thể thay thế các yếu tố tạo nên sự hài lòng với công việc trong việc giải thích dự định nghỉ việc của nhân viên nhưng là một nhân tố bổ sung rất quan trọng cho phép các nhà quản lý có thêm kiến thức trong việc thực hiện các chiến lược duy trì nhân viên. Những nhân viên nghỉ việc vì họ không thỏa mãn công việc có thể là các nhân viên tồi trong một tổ chức. Trong khi đó có những nhân viên giỏi cũng có khả năng nghỉ việc mặc dù họ rất hài lòng đối với công việc hiện tại. Vì thế, nếu chỉ xem xét đến các yếu tố thỏa mãn công việc thì sẽ rất khó dự đoán chính xác nguyên nhân ra đi của những cá nhân tài năng. Nhận được một đề nghị công việc bất ngờ mà không cần phải tốn công sức tìm kiếm cho thấy rằng các cá nhân này đã được các đối thủ để mắt đến do thành tích xuất sắc và tốc độ thăng tiến vượt bậc của họ. Griffeth và Hom (1995) đã khẳng định rằng các nhân viên giỏi bị lôi kéo rời khỏi công việc của họ bởi các nguyên nhân không liên quan đến các yếu tố thỏa mãn trong công việc. Và nghiên cứu này đã giúp khẳng