Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng ứng viên vào các vị trí việc làm còn thiếu, doanh nghiệp phải cân nhắc và lựa chọn ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong doanh nghiệp và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp (Nguồn nội bộ)
Nguồn nội bộ bao gồm những người đang làm việc trong doanh nghiệp đó như công nhân viên được tiến cử, người được đề bạt, người có nguyện vọng thay đổi vị trí công việc. Vì khi họ biết có cơ hội đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc,tăng được cảm tinh và sự trung thành của mọi người đối với doanh nghiệp.
Ưu điểm của nguồn nội bộ: Phương án tuyển dụng này thường có nhiều
thuận lợi. Bởi vì nó tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình hơn và tận tâm hơn với công việc. Khi tuyển dụng ở nguồn nội bộ sẽ tiết kiệm thời gian và kinh phí đào tạo, quảng
22
cáo, đảm bảo an toàn việc làm, động viên nhân viên và làm tăng mức độ gắn kết giữa CBNV với doanh nghiệp. Đặc biệt, từ nguồn nội bộ khi tuyển dụng giúp giải quyết tốt tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực tại các bộ phận cần tuyển.
Nhược điểm: Việc tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp
cũng có nhược điểm nhất định. Nhất là gây ra hiệu ứng chai lì, kém linh hoạt trong việc tuyển dụng cũng như ít tạo được các ý tưởng mới sáng tạo tìm kiếm nhân tài cho doanh nghiệp. Trong trường hợp, tuyển dụng nhân viên vào các vị trí trống theo kiểu thăng chức, đề bạt có thể sinh ra tư tưởng chủ quan đối với các công việc đã làm thường ngày, dẫn đến thiếu tính sáng tạo.Chúng ta có thể thấy rằng con người luôn luôn đố kỵ và ích kỷ cho nên với những người không được đề bạt mâu thuẫn với những người được đề bạt và mâu thuẫn với lãnh đạo cấp trên hình thành nhóm trong doanh nghiệp hay nói cách khác là dễ gặp phản ứng của nhóm ứng cử viên không thành công.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài
Là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài bao gồm những người đang thất nghiệp, người đang đi học hay sắp tốt nghiệp, người mới tốt nghiệp, CBNV của đối thủ cạnh tranh, CBNV của doanh nghiệp khác, người nhà của CBNV, người lao động tự do có nhu cầu và có khả năng làm việc.
Đối với nguồn tuyển ngoài, CBTD có thể khai thác được từ rất nhiều kênh như website tuyển dụng, ứng viên nộp hồ sơ trực tiếp, từ người thân quen giới thiệu, mối quan hệ cá nhân, headhunter, mạng xã hội....
Ưu điểm: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có
hệ thống. Sử dụng lực lượng lao động từ bên ngoài sẽ không làm đảo lộn cơ cấu doanh nghiệp, những người này thường có cái nhìn mới đối với doanh nghiệp, họ thường có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của doanh nghiệp mà không sợ những người trong doanh nghiệp phản ứng. Với nguồn tuyển từ bên ngoài sẽ tạo cho nhà tuyển dụng nảy ra các ý tưởng và quan điểm mới vào công tác tuyển dụng làm tăng hiệu quả, tiết kiệm chi phí đào tạo bổ sung, đào tạo lại. Đảm bảo tính công bằng cho người lao động.
23
Nhược điểm: Tuyển người ở bên ngoài doanh nghiệp sẽ mất thời gian để
hướng dẩn họ làm quen với công việc mới. Nếu quá chú trọng tuyển người bên ngoài doanh nghiệp sẽ gây tâm lý thất vọng, thiếu khuyến khích cho những người trong doanh nghiệp vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến và họ sẽ nghĩ doanh nghiệp không tin tưởng vào năng lực của họ làm cho họ chán nản, dẫn đến tính hiệu quả công việc giảm xuống
Những kĩ năng của các ứng viên này mới chỉ ở dạng tiềm năng, nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển sẽ không đáp ứng ngay nhu cầu công việc. Do đó lại phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc.
1.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực 1.4.1. Tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động. Dưới đây là hình vẽ quy trình tuyển mộ nhân viên (trang 32):
24
Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển mộ nhân viên
(Nguồn: Nguyễn Tiệp, 2008. Quản trị nhân lực I. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động- Xã hội)
Bƣớc 1: Xây dựng chiến lƣợc tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp về hoạch định các chính sách tuyển mộ như : xác định nhu cầu tuyển mộ,xác định tổng chi phí cho quá trình tuyển mộ, địa chỉ tuyển mộ các mục tiêu tuyển mộ cụ thể, kế hoạch thông báo tuyển mộ và sàng lọc những người xin việc...
Trong quá trình tuyển mộ,các “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện “ có vai trò rất quan trọng. Đây là căn cứ để xây dựng nên các tiêu chuẩn tuyển chọn và làm căn cứ để quảng cáo tuyển mộ, giúp cho người xin việc hiệu rõ công việc mà mình muốn làm.
Để xây dựng chiến lược tuyển mộ, doanh nghiệp cần xác định rõ các nội dung:
Lập kế hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, một doanh nghiệp cần xác định nhu cầu tuyển dụng là bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển và xác định rõ tiêu chuẩn chọn đối với từng chức danh. Kế hoạch nhân lực, phân tích công việc, hoạch định nhân lực là cơ sở để lập kế hoạch tuyển mộ và làm tiêu chuẩn để xác định ra tỷ lệ tuyển chọn. Khi đã xác định được số người cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ phù hợp.
Xác định nơi tuyển và thời gian tuyển chọn
Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tìm kiếm người xin việc
25
Địa điểm doanh nghiệp tuyển dụng rất quan trọng là yếu tố thành công của quá trình tuyển dụng, một phần nào thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp. Cần xác định rõ đâu là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp để xem xét đối tượng thích hợp nhất với các vị trí công việc đang cần tuyển mộ. Phân tích rõ trong các thị trường có chất lượng lao động tốt nhất, thích hợp nhất với doanh nghiệp các nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn nơi tuyển dụng phù hợp.
Đối với các vị trí quản lý, lãnh đao: Nguồn tuyển mộ nên tuyển ở khu vực đô thị, các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, khu vực có vốn đầu tư nước ngoài.
Đối với vị trí là lao động có trình độ cao: Vùng tuyển mộ là tại khu vực đô thị, Các trường Đại học, cao đẳng, các trung tâm công nghiệp và dịch vụ,..
+ Thiết kế thông báo tuyển du ̣ng : Mô ̣t thông báo tuyển du ̣ng cần đảm bảo những yêu cầu sau:
- Tên, địa chỉ của nhà tuyển du ̣ng;
- Giớ i thiê ̣u tóm lươ ̣c về nhà tuyển du ̣ng; - Số lượng, vị trí cần tuyển;
- Yêu cầu dự tuyển đối với các ứng viên;
- Chế độ đãi ngô ̣ của doanh nghiệp khi ứng viên là thành viên chính thức của doanh nghiệp;
- Hồ sơ dự tuyển, thời ha ̣n, đi ̣a điểm nô ̣p hồ sơ.
Về hình thức : Bố cu ̣c rõ ràng , dễ nhìn, dễ hiểu, người lao đô ̣ng có thể nắm bắt đươ ̣c nô ̣i dung nhanh chóng
Bƣớc 2: Tìm kiếm ngƣời xin việc
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ tìm kiếm người xin việc cần tiến hành. Quá trình tìm
kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.
Hình thức gây chú ý đầu tiên với người xin việc là hình ảnh của doanh nghiệp. Để có một ấn tượng mạnh về doanh nghiệp ta nên truyền tải những hình ảnh đẹp có lợi cho doanh nghiệp và viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp.
26
Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đai diện duy nhất cho doanh nghiệp, vì vậy những người xin việc coi họ là hình mẫu của họ. Do đó những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu căn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm và phỏng vấn....
Bƣớc 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau khi kết thúc một quá trình tuyển mộ thì các doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá để hoàn thiện công tác tuyển dụng có hiệu quả như mong đợi hay không. Đánh giá tuyển mộ giúp cho các doanh nghiệp rút ra được những ưu điểm của tuyển mộ thành công, những hạn chế và nguyên nhân của tuyển mộ không thành công nhằm tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp và lựa chọn được các phương pháp tuyển mộ phù hợp cho các lần tuyển mộ sau.
Trong quá trình đánh giá cần đánh giá theo các nội dung sau:
- Tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ giữa số người nộp đơn xin việc so với số người được tuyển;
- Hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ;
- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ; -
Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc hay các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện;
- Mức độ phù hợp giữa ứng viên và công việc.
1.4.2. Tuyển chọn nhân lực
Tùy thuộc vào các vị trí tuyển dụng mà các doanh nghiệp lựa chọn các vòng tuyển chọn.Việc tuyển chọn thông thường được thực hiện qua 8 bước, mỗi bước sẽ có các tiêu chí để đánh giá ứng viên. Nếu các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chí trong các bước thì sẽ bị loại, có thể nói mỗi vòng tuyển chọn sẽ là rào cản cho mỗi ứng viên. Tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển chọn, khả năng tài chính của doanh nghiệp
27
và mức độ tin cậy của các thông tin thu thập được mà doanh nghiệp có thể quyết định tuyển chọn theo các cách khác nhau.
Sơ đồ 1.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Tiệp, 2008. Quản trị nhân lực I. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động- Xã hội)
Bƣớc 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Trong bước này, nhóm các chuyên viên tuyển du ̣ng có nhiê ̣m vu ̣ tiếp đón các Tiếp nhận và sàng lọc hồ
sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn hội đồng
Kiểm tra thông tin
Trình phương án tiếp nhận
Phê duyệt tiếp nhận
28
ứng viên, quan sát phon g thái của chỉ của các ứn g viên, từ đó loa ̣i bỏ những ứng viên không phù hợp . Những căn cứ chính để loa ̣i bỏ ứng viên ở bước này là : Chuyên môn đươ ̣c đào ta ̣o và trình đô ̣ được đào ta ̣o của ứng viên , kinh nghiê ̣m cần thiết để thực hiê ̣n công viê ̣c, các văn bằng chứng chỉ của ứng viên, đơn xin viê ̣c,...
Viê ̣c loa ̣i bỏ ứng viên ở vòng tuyển cho ̣n này cần được cân nhắc cẩn thâ ̣n bởi có những ứng viên tài năng , tuy kinh nghiê ̣m làm viê ̣c ít song la ̣i là người có tố chất, cần cho tổ chức . Để bước này thành công , tổ chức cần chú ý : Có quy định cụ thể về thời gian và đi ̣a điểm nô ̣p hồ sơ, nhân viên tiếp nhâ ̣n hồ sơ cần thể hiê ̣n thái đô ̣ niềm nở và li ̣ch sự khi tiếp đón các ứng viên để ta ̣o ấn tượng ban đầu tốt đe ̣p , khi loạ bỏ các ứng viên cần có sự thống nhất của nhóm tuyển chọn .
Bƣớc 2: Phỏng vấn sơ bộ
Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc với người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyết định có tiếp tục mối quan hệ với các ứng viên hay không.
Không nên dùng các yếu tố tuổi tác, giới, chủng tộc,.. để loại bỏ. Nhưng lý do chính để loại bỏ là chưa đáp ứng được yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc. Để xác đi ̣nh được nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công viê ̣c không , tổ chức cần đưa ra các tiêu chuẩn rõ ràng và dựa vào đó để quyết đi ̣nh có loa ̣i ứng viên hay không . Do viê ̣c đánh giá trong vòng này chịu ản h hưởng nhiều bởi tính chủ quan của nhân viên tuyển cho ̣n nên tổ chức cần đưa ra những tiêu chuẩn mang tính đi ̣nh lượng nhằm ta ̣o điều kiê ̣n khách quan khi đánh giá các ứng viên.
Bƣớc 3: Kiểm tra, trắc nghiệm
Là phương pháp áp dụng các kĩ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đo lường, đánh giá về các năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính của mỗi người.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều cách phân loại khác nhau. Người ta có thể phân loại dựa vào các nóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu hay kết quả đánh giá để phân loại. Phân loại trắc nghiệm như:
29 - Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng; - Trắc nghiệm về thành tích;
- Trắc nghiệm tính trung thực;
- Trắc nghiệm khả năng thực hành và kinh nghiệm khả năng sẵn có.
Trong bước tuyển chọn này, doanh nghiệp có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc ba hình thức này. Nhằm mục đích giúp nhà tuyển chọn nắm được các kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng và khả năng thiên bẩm của ứng viên mà các thông tin nhân sự khác người tuyển chọn không biết được chính xác và đầy đủ. Hình thức trắc nghiệm giúp cho nhà tuyển dụng nắm được chỉ số thông minh, đặc trưng tâm lý của ứng viên cũng như khả năn đặc biệt của từng cá nhân.
Bƣớc 4: Phỏng vấn hội đồng
Để lựa chọn đúng người phù hợp với chức danh công việc cần tuyển, ứng viên cần được người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn, bởi người lãnh đạo trực tiếp là người chịu trách nhiệm quản lý công việc đó và là người sử dụng lao động trực tiếp.