Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản - Trường ĐH Thương mại

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO  TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI                                                        GIÁO TRÌNH  QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN  NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ  HÀ NỘI, 2016  LỜI NĨI ĐẦU  Chủ tịch Hồ Chí Minh khẳng định: "Vơ luận việc gì, người làm từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, cả"1 Matsushita Konosuke chứng minh rằng: "Nhân sự, chìa khóa thành cơng"2 Susan R.Meisinger tuyên bố: "Con người tài sản quan trọng chúng ta"3 Những phát biểu mang tính tổng kết nêu xuất thời điểm khác nhau, bối cảnh văn hóa khơng giống khẳng định vị trí đặc biệt quan trọng nguồn nhân lực quốc gia, kinh tế, tổ chức hay doanh nghiệp Con người chủ thể hoạt động, nguồn lực quý giá tổ chức, chất lượng nhân lực định thành bại yếu tố khác hàm sản xuất vốn, công nghệ đất đai Chính lẽ đó, quản trị nhân lực ngày xác lập vị trí vào việc đóng góp cho mục tiêu sứ mệnh tổ chức Lịch sử ghi nhận trình phát triển quản trị nhân lực từ vị trí ban đầu thực chức hành nhân thừa nhận với vị trí giữ vai trị thực kế hoạch chiến lược tạo ưu cạnh tranh tổ chức Quản trị nhân lực khoa học lĩnh vực nghệ thuật quản trị phức tạp đa dạng Am hiểu thực hành có hiệu hoạt động quản trị nhân lực ln thách thức nhà lãnh đạo có tâm có tầm Tìm hiểu nghiên cứu giới hay Việt Nam cho thấy có hai cách tiếp cận phổ biến quản trị nhân lực cách tiếp cận trình cách tiếp cận tác nghiệp Giáo trình lựa chọn cách tiếp cận Hồ Chí Minh (1996), Hồ Chí Minh tồn tập, tập 5, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr.241 Matsushita Konosuke (người dịch: Trần Quang Tuệ) (2000), Nhân - chìa khóa thành cơng, NXB Thành phố Hồ Chí Minh Michael Losey - Sue Meisinger - Dave Ulrich (2011), The future of human resource management (người dịch: Nguyễn Thị Thu Hương - Nguyễn Trường Phú - Tôn Nữ Quỳnh Như), NXB Thời đại, tr.105 trình nghiên cứu Quản trị nhân lực để giới thiệu lý thuyết lĩnh vực quản trị với chức hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo nhân lực), kiểm soát quản trị nhân lực cơng cụ phân tích cơng việc Từ tảng lý thuyết đó, hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực tuyển dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực vận hành để tổ chức/doanh nghiệp tạo ra, trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực Đặc biệt giáo trình bối cảnh quản trị nhân lực toàn cầu với xu hướng: đa dạng hóa, hội nhập, chấp nhận khác biệt, kinh tế tri thức, thuê dịch vụ cập nhật xem xét gắn với điều kiện thực tiễn Việt Nam Giáo trình Quản trị nhân lực biên soạn theo chương trình đào tạo ngành Quản trị nhân lực ngành đào tạo khác Hiệu trưởng Trường Đại học Thương mại phê chuẩn ngày 21 tháng năm 2012 phê duyệt làm tài liệu thức dùng cho giảng dạy, học tập Trường Đại học Thương mại Giáo trình Quản trị nhân lực nhóm biên soạn giảng viên mơn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương mại thực với nội dung trình bày chương sau: Chương 1, "Khái luận Quản trị nhân lực" giới thiệu nhân lực quản trị nhân lực Trong chương này, nhân lực xác định nguồn lực đặc biệt, có vị trí quan trọng cần tạo ra, trì, sử dụng có hiệu quản trị nhân lực nhận diện với vị trí hoạt động trung tâm, đối tác chiến lược tổ chức/doanh nghiệp Trong chương xuyên suốt giáo trình, tìm hiểu tiếp thu phát triển tư tưởng, quan điểm quản trị nhân lực giới Việt Nam Hoạch định quản trị nhân lực trình bày chương Chương 2, "Hoạch định nhân lực" nhấn mạnh tầm quan trọng việc lên kế hoạch nhân lực tổ chức/doanh nghiệp mô tả liên kết chặt chẽ việc xây dựng kế hoạch chiến lược nhân lực, kế hoạch chiến thuật nhân lực kế hoạch tác nghiệp nhân lực Chương cịn mơ tả cách thức phân tích mơi trường quản trị nhân lực, dự báo nhu cầu phân tích khả cung ứng nhân lực Hơn nữa, kỹ thuật phân tích mơi trường dự đốn sử dụng hoạch định nhân lực liệt kê chương Chương 3, "Phân tích cơng việc", với tư cách công cụ quản trị nhân lực Nội dung chương nêu lên khái niệm cơng việc, chức danh cơng việc, giải thích rõ lợi ích phân tích cơng việc, giới thiệu sản phẩm phân tích cơng việc mơ tả cơng việc tiêu chuẩn cơng việc Bên cạnh đó, quy trình phân tích cơng việc trình bày rõ ràng với bước khoa học logic Tổ chức quản trị nhân lực gồm có chương Chương 4, "Tổ chức máy quản trị nhân lực", giới thiệu chức năng, nhiệm vụ, dạng cấu trúc máy quản trị nhân lực Chương thảo luận cứ, nguyên tắc lựa chọn máy quản trị nhân lực Ngoài ra, chương xác định chức danh chuyên trách máy quản trị nhân lực định hình lộ trình công danh cho người theo đuổi "nghề nhân sự" Chương 5, "Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực", luận bàn việc tổ chức hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực Lãnh đạo quản trị nhân lực lựa chọn tạo động lực làm việc biện pháp trọng tâm để gây ảnh hưởng Chương 6, "Tạo động lực làm việc" mô tả lý tạo động lực làm việc đứng từ phía người lao động, tổ chức/doanh nghiệp hay xã hội Đồng thời, chương hệ thống lại lý thuyết nghiên cứu nhu cầu động thúc đẩy kèm theo đưa cách thức vận dụng lý thuyết thực hành tạo động lực làm việc Thêm vào đó, nội dung quy trình tạo động lực làm việc thể chương Kiểm soát quản trị nhân lực với nịng cốt kiểm sốt hoạt động quản trị nhân lực làm thước đo cho tính hiệu vận hành máy quản trị nhân lực chương giáo trình Chương 7, "Kiểm sốt quản trị nhân lực", ngồi việc xem xét chất vai trị kiểm sốt quản trị nhân lực câu hỏi: kiểm sốt gì? kiểm soát nào? nhận diện giới thiệu qua nội dung quy trình kiểm sốt quản trị nhân lực với tư cách hoạt động mang tính chủ động để hướng tới tương lai Trong chương giáo trình bên cạnh nội dung chính, mở đầu chương tình dẫn đề cuối chương nội dung thảo luận, câu hỏi ôn tập tài liệu tham khảo Với cấu trúc giáo trình ngồi việc cung cấp kiến thức, rèn luyện kỹ chun mơn cịn giúp người học chủ động hệ thống vận dụng lý luận vào việc giải tình huống, mở rộng kiến thức thông qua chủ đề thảo luận, tự học Đồng thời, người học có rèn luyện kỹ mềm (như: kỹ làm việc nhóm, kỹ giải vấn đề, kỹ định, kỹ thuyết trình ) trình đào tạo tự đào tạo Giáo trình Quản trị nhân lực biên soạn đồng chủ biên TS Mai Thanh Lan - Trưởng môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn - Phó trưởng khoa Quản trị nhân lực Các chương phân công biên soạn sau: Chương 1: TS Mai Thanh Lan ThS Ngô Thị Mai; Chương 2: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn; Chương 3: TS Mai Thanh Lan; Chương 4: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn TS Mai Thanh Lan; Chương 5: TS Mai Thanh Lan; Chương 6: TS Nguyễn Thị Liên; Chương 7: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn ThS Tạ Huy Hùng Trong trình biên soạn giáo trình, tác giả nhận nhiều ý kiến đóng góp quý báu gợi ý khoa học có giá trị tập thể giảng viên Hội đồng Khoa Quản trị nhân lực, môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, nhà khoa học trường, chuyên gia, nhà quản trị nhân lực thực tiễn đặc biệt Hội đồng khoa học - đào tạo Trường Đại học Thương mại Các tác giả xin biểu thị cảm ơn sâu sắc tới tổ chức cá nhân nói Giáo trình Quản trị nhân lực biên soạn kết chắt lọc, kế thừa cơng trình nghiên cứu có thể quan điểm, nhận định cá nhân tác giả Mặc dù có nhiều cố gắng quản trị nhân lực lĩnh vực phức tạp nên chắn giáo trình hạn chế Tập thể tác giả mong nhận góp ý nhà khoa học, đồng nghiệp, chuyên gia, nhà quản trị nhân lực bạn đọc để giáo trình hồn thiện hơn, ngày đáp ứng tốt cho đào tạo nghiên cứu Mọi ý kiến đóng góp xin gửi Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp - Khoa Quản trị nhân lực - Trường Đại học Thương mại Xin trân trọng cảm ơn! TẬP THỂ TÁC GIẢ ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU  HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN  Đối tượng nghiên cứu Quản trị nhân lực nghệ thuật có từ lâu đời gắn với thuật trị nước, thuật dùng người Khoa học quản trị nhân lực trải qua chặng đường dài với nhiều trường phái, nhiều lý thuyết đúc kết từ thực tiễn Cho đến nay, quản trị nhân lực thừa nhận có tầm quan trọng chiến lược tổ chức/doanh nghiệp ngày nhiều tổ chức/doanh nghiệp xem quản trị nhân lực “trung tâm lợi nhuận” “trung tâm chi phí” Học phần Quản trị nhân lực xác định đối tượng nghiên cứu chức trình quản trị nguồn nhân lực bao gồm hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo nhân lực), kiểm soát quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp Cách tiếp cận q trình cho phép vận dụng nguyên lý quản trị vào hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực Mục đích học phần Quản trị nhân lực trang bị cho người học kiến thức tảng kỹ chuyên môn quản trị nhân lực (kỹ phân tích mơi trường quản trị nhân lực; kỹ xây dựng chiến lược, sách, kế hoạch nhân lực; kỹ phân tích cơng việc; kỹ lựa chọn máy quản trị nhân lực; kỹ tổ chức hoạt động quản trị nhân lực; kỹ thiết kế tạo động lực làm việc; kỹ kiểm soát quản trị nhân lực) Đây kiến thức, kỹ cốt yếu cho người đã, tham gia quản trị vận dụng cách phù hợp vào công việc thực tế tổ chức/doanh nghiệp Học phần tài liệu tham khảo thiết thực cho nhà nghiên cứu, cán quản lý ngành lao động, nhà hoạch định thực hành quản trị nhân lực Mọi quản trị suy quản trị người Trách nhiệm quản trị nhân lực nhà lãnh đạo cấp Do đó, nắm vững kiến thức, kỹ có thái độ đắn nghiên cứu thực hành quản trị nhân lực cách tốt để nhà lãnh đạo máy chuyên trách quản trị nhân lực hồn thành có chất lượng hoạt động ra, trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp Phương pháp nghiên cứu Học phần Quản trị nhân lực lựa chọn phương pháp luận tiếp cận nội dung phương pháp vật biện chứng để nhìn nhận phân tích việc, tượng trình vận động tất yếu Học phần thực đánh giá kiện quan điểm vật lịch sử chủ nghĩa Mác - Lê nin, tư tưởng Hồ Chí Minh quan điểm Đảng, Nhà nước liên quan đến nhân lực quản trị nhân lực Quản trị nhân lực khoa học đồng thời nghệ thuật Với phương diện khoa học, quản trị nhân lực hình thành từ tổng kết thực tiễn với nguyên lý đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm túc Với phương diện nghệ thuật, quản trị nhân lực đòi hỏi nhà quản trị thực thi cần phải biết biến hóa tuỳ hồn cảnh đối tượng cụ thể Do đó, để giải phát sinh thực tiễn, đòi hỏi nhà quản trị người làm nghề nhân phải bình tĩnh, linh hoạt, ứng phó vận dụng sáng tạo nguyên lý quản trị nhân lực Những phương pháp nghiên cứu cụ thể rèn luyện khả là: Phương pháp nghiên cứu tình huống; Phương pháp đóng kịch hay nhập vai; Phương pháp sử dụng mơ hình ứng xử MỤC LỤC  Trang LỜI NÓI ĐẦU ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 13 1.1 Nhân lực phân loại nhân lực 14 1.1.1 Nhân lực 14 1.1.2 Đặc điểm nhân lực 17 1.1.3 Phân loại nhân lực 20 1.2 Khái niệm, vai trị vị trí quản trị nhân lực 23 1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực 23 1.2.2 Vai trò quản trị nhân lực 26 1.2.3 Vị trí quản trị nhân lực 28 1.3 Các nội dung quản trị nhân lực 29 1.3.1 Nội dung quản trị nhân lực theo tiếp cận trình 29 1.3.2 Nội dung quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp 32 1.4 Các học thuyết tư tưởng quản trị nhân lực 37 1.4.1 Học thuyết quản trị nhân lực phương Đông 37 1.4.2 Học thuyết quản trị nhân lực phương Tây 43 1.4.3 Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam 47 CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 56 2.1 Khái niệm vai trò hoạch định nhân lực 58 2.1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực 58 2.1.2 Vai trò hoạch định nhân lực 61 2.2 Nguyên tắc, yêu cầu hoạch định nhân lực 2.2.1 Nguyên tắc hoạch định nhân lực 64 64 2.2.2 Yêu cầu hoạch định nhân lực 66 2.2.3 Căn hoạch định nhân lực 68 2.3 Nội dung hoạch định nhân lực 76 2.3.1 Hoạch định chiến lược nhân lực 77 2.3.2 Hoạch định chiến thuật nhân lực 87 2.3.3 Hoạch định tác nghiệp nhân lực 94 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 112 3.1 Cơng việc chức danh công việc 113 3.1.1 Công việc 113 3.1.2 Chức danh cơng việc 115 3.2 Khái niệm vai trị phân tích cơng việc 116 3.2.1 Khái niệm phân tích cơng việc 116 3.2.2 Mối quan hệ phân tích công việc thiết kế công việc 117 3.2.3 Các trường hợp cần tiến hành phân tích cơng việc 120 3.2.4 Vai trị phân tích cơng việc 121 3.2.5 Một số vấn đề thường gặp trình phân tích cơng việc 122 3.3 Sản phẩm phân tích công việc 123 3.3.1 Bản mô tả công việc 123 3.3.2 Bản tiêu chuẩn cơng việc 127 3.4 Quy trình phân tích cơng việc 130 3.4.1 Xác định phù hợp cấu tổ chức chức nhiệm vụ phận với chiến lược kinh doanh 130 3.4.2 Lập danh sách chức danh cần phân tích công việc 133 3.4.3 Xác định đối tượng tham gia phân tích cơng việc 133 3.4.4 Thu thập thơng tin phân tích cơng việc 134 3.4.5 Xây dựng sản phẩm phân tích cơng việc 140 3.4.6 Ban hành sử dụng kết phân tích cơng việc 143 3.4.7 Điều chỉnh phân tích cơng việc 143 CHƯƠNG 4: TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 146 4.1 Khái niệm, vai trò tổ chức máy quản trị nhân lực 147 4.1.1 Khái niệm tổ chức máy quản trị nhân lực 147 4.1.2 Vai trò tổ chức máy quản trị nhân lực 149 10 hàng gửi mà biết sáu tháng sau, khơng cịn ý nghĩa để định hướng chiến dịch tuyển mộ Nếu sử dụng thông tin lỗi thời, đơi cịn dẫn đến hậu tai hại - Thứ tư, đo lường hoạt động quản trị nhân lực phải đảm bảo hiệu kinh tế Trong kiểm soát, cần phải ý đến yếu tố chi phí Người ta chấp nhận chi phí cao để kiểm tra toàn bộ, chi tiết việc chế tạo tàu vũ trụ trước phóng vào khoảng khơng, khơng thể chấp nhận chi phí kiểm tra chất lượng hộp thuốc đánh răng, bánh xà phòng cửa hàng thương mại Như vậy, cần phải tìm "điểm dừng" thích hợp khoảng cách kiểm sốt q nhiều q ít, tiêu chuẩn lợi ích cơng ty chi phí để có 7.4.2.2 Phương pháp đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực Khi thực đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp sử dụng phương pháp chủ yếu sau: - Phương pháp phân tích liệu thống kê: Các liệu nhân lực (trong hồ sơ hệ thống thông tin nhân lực) thường trọng Mặc dù vậy, cần phải nhấn mạnh khơng "bỏ qn" kiện định tính, nhân lực nguồn lực đặc biệt với diễn biến tâm sinh lý, nhu cầu khó đo lường lại thường cung cấp thông tin lý thú, bất ngờ có ý nghĩa cơng việc kiểm sốt Cần phải đảm bảo năm yêu cầu sau: (i) Việc kiểm soát phải tiến hành định kỳ đặn (tháng, quý, năm) (ii) Thống đơn vị sử dụng kiểm soát (iii) Thống quy tắc sử dụng hệ thống thơng tin kiểm sốt (iv) Đồng cơng cụ đo lường (v) Khơng nên thay đổi người kiểm sốt chu kỳ kiểm soát, giai đoạn khác thay đổi người kiểm sốt song cần có kế thừa Điều quan trọng dùng tiêu chuẩn định tính để quan sát 289 - Phương pháp sử dụng dấu hiệu báo trước: Cần phải dự đoán trước nhanh chóng nhận biết dấu hiệu, "triệu chứng" báo hiệu trục trặc hoạt động quản trị nhân lực Ví dụ: lượng nhân lực nghỉ việc, tinh thần làm việc uể oải cho biết hoạt động đãi ngộ nhân lực chưa tốt hoạt động bố trí sử dụng nhân lực chưa phù hợp hoạt động đào tạo phát triển nhân lực chưa quan tâm hoạt động đánh giá nhân lực cịn phiến diện Sự "trục trặc" mà dấu hiệu cung cấp cho ta biết nguyên nhân chủ quan, nguyên nhân khách quan Do vậy, cần phải phân tích cụ thể trường hợp để đưa kết luận xác - Phương pháp quan sát trực tiếp tiếp xúc cá nhân: Phương pháp cho phép nhanh chóng nắm tình hình thực tế cảm nhận vấn đề cịn tiềm tàng dạng khả Vì sắc thái cử chỉ, ngữ điệu giọng nói nhà quản trị nhân lực, nhân viên nhân lực cung cấp cho ta thông tin cảm nhận mà phương tiện khác khơng có Khi tiếp xúc trực tiếp với cơng việc họ cịn giúp người kiểm sốt có nhìn tồn diện tồn cơng việc họ kiểm tra lại hệ thống kiểm sốt cách so sánh nhận xét kết thu từ hệ thống kiểm soát Tuy nhiên, sử dụng phương pháp cần ý cơng việc kiểm sốt có nguy trở nên q tải chi phí kiểm sốt cao - Phương pháp dự báo: Dự báo thay cho việc kiểm soát kết cuối nhiều trường hợp cho phép phản ứng nhanh chóng, kịp thời tăng cường hiệu kiểm soát Điều sử dụng tiền kiểm - Phương pháp bảng hỏi, việc sử dụng bảng câu hỏi thiết kế sẵn (phiếu điều tra) để phân phát cho đối tượng hỏi nhằm thu thập thơng tin cần thiết Đối tượng điều tra gồm nhóm: (i) Chuyên viên, cán chuyên trách nội dung quản trị nhân lực cán tuyển dụng, cán đào tạo, cán tiền lương…; (ii) Nhân viên doanh nghiệp (có thể lựa chọn ngẫu nhiên) Các thông tin hỏi thường hướng vào mục tiêu nhằm làm rõ tiêu định tính với hoạt động quản trị nhân lực 290 doanh nghiệp như: mức độ hài lòng người lao động với hình thức tạo động lực (tài chính, phi tài chính), mức độ hài lịng với cơng tác đào tạo phát triển, mức độ hài lịng với vị trí cơng việc đảm nhận Bên cạnh phương pháp kiểm soát truyền thống nêu trên, cơng ty thường kết hợp với phương pháp có sử dụng loại thiết bị theo dõi kiểm soát quản trị nhân lực như: hệ thống thẻ từ, hệ thống camera theo dõi, máy soi vân tay thay việc chấm công, thời gian làm cho phép công ty Sự kết hợp làm cho kết kiểm soát cập nhật, xác hệ thống 7.4.3 Phân tích chênh lệch tiêu chuẩn kết thực quản trị nhân lực Mục đích bước cơng việc nhằm xác định chênh lệch nguyên nhân chênh lệch tiêu chuẩn kết thực quản trị nhân lực 7.4.3.1 Phương pháp thu thập thơng tin để phân tích chênh lệch Phương pháp thu thập thơng tin để phân tích chênh lệch kiểm soát quản trị nhân lực doanh nghiệp/ tổ chức là: - Phương pháp sử dụng tài liệu văn Nhằm đánh giá chênh lệch tiêu chuẩn kết thực hoạt động quản trị nhân lực sử dụng tài liệu, văn như: kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực hàng năm (kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, kế hoạch thực đánh giá thực công việc…) báo cáo tiến độ, báo cáo sơ kết, báo cáo tổng kết hoạt động quản trị nhân lực diễn Bên cạnh đó, nhật ký ghi chép xem tài liệu, văn quan trọng nhằm làm rõ tiến độ thực hoạt động quản trị nhân lực để so sánh với tiêu chuẩn đặt nhằm phát chênh lệch thời điểm, giai đoạn định - Phương pháp quan sát kiện, với phương pháp quan sát kiện, người giao nhiệm vụ giám sát hoạt động quản trị nhân lực cần thu thập thông tin bộc lộ có liên quan đến hoạt động quản trị nhân lực khía cạnh khác thường kiện 291 Qua q trình thu thập thơng tin qua quan sát kiện kết hợp với trình dự báo nhằm làm rõ chênh lệnh xảy tình hình thực hoạt động quản trị nhân lực với kế hoạch đặt Ví dụ: Nghiên cứu TS Mai Thanh Lan cộng sự1 việc cán phụ trách tuyển dụng quan sát thấy nhiều nhân viên ngủ gật, nói chuyện riêng chương trình hội nhập giới thiệu lịch sử, trình hình thành doanh nghiệp, vậy, dựa kiện để dự báo chênh lệch kết hoạt động hội nhập nhân viên (tuyển dụng nhân lực) với kế hoạch, tiêu chuẩn đặt - Phương pháp thảo luận nhóm, phương pháp thảo luận nhóm tiến hành với đối tượng cán (chuyên viên) phụ trách hoạt động quản trị nhân lực, trưởng phòng (giám đốc) nhân lực có góp mặt chuyên gia lĩnh vực quản trị nhân lực Qua q trình thảo luận nhóm, đối tượng tham gia trao đổi, đóng góp ý kiến công việc quản trị nhân lực thực qua đưa dự báo với tiến độ, kết liệu mục tiêu, kế hoạch đặt thực hay khơng? Từ đó, cho kết phân tích chênh lệch mục tiêu, kế hoạch đặt với hoạt động quản trị nhân lực thực tế 7.4.3.2 Phương pháp phân tích chênh lệch Phương pháp phân tích tương quan (Phân tích GAP): sử dụng để xác định trạng thái tiêu chuẩn kiểm soát kết đạt quản trị nhân lực doanh nghiệp/tổ chức Kết phương pháp phân tích tương quan tiêu chuẩn kiểm sốt quản trị nhân lực kết quản trị nhân lực mang lại giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy thực trạng quản trị nhân lực doanh nghiêp Kết phân tích: sau sử dụng biện pháp phân tích chênh lệch tiêu chuẩn kết quả, có dạng kết xuất là: - Dạng 1: Kết phân tích tương quan tồn kết quản trị nhân lực vượt qua tiêu chuẩn kiểm soát đặt Đây trường hợp tương đối xảy doanh nghiệp TS Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội 292 - Dạng 2: Kết phân tích tương quan kết quản trị nhân lực đáp ứng tiêu chuẩn kiểm soát đặt (chú ý: mức cân cân động) - Dạng 3: Kết phân tích tương quan hầu hết kết quản trị nhân lực không đáp ứng tiêu chuẩn kiểm soát đặt Nhà quản trị cần tập trung làm rõ khoảng cách tiêu chuẩn kiểm soát với kết đạt để làm rõ nội dung chưa đáp ứng yêu cầu nội dung kết đạt tiệm cận với tiêu chuẩn kiểm soát làm sở phân tích nguyên nhân đưa giải pháp phù hợp Có nghĩa kết dạng dạng cho thấy tồn chênh lệch kết thực quản trị nhân lực với tiêu chuẩn kiểm sốt quản trị nhân lực Cơng việc cần triển khai phân tích nguyên nhân chênh lệch Nguyên nhân lực đội ngũ chưa đáp ứng yêu cầu hay q trình triển khai hoạt động từ việc xác định mục tiêu quản trị nhân lực chưa phù hợp Nếu phân tích cho kết dạng 3, tổ chức không nên "yên tâm" hay "vui mừng" ẩn sau kết tổng hợp cịn tồn khác biệt thành phần cần nhà quản trị có tư quản trị động, quản trị thay đổi để tránh bất ngờ, thụ động tình 7.4.4 Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực 7.4.4.1 Yêu cầu hoạt động điều chỉnh - Thứ nhất, phải nhanh chóng Vì hoạt động điều chỉnh không kịp thời, hiệu hành động điều chỉnh giảm, chí trở thành lỗi thời, khơng có ý nghĩa u cầu bộc lộ khả phản ứng nhanh, linh hoạt giải vấn đề - Thứ hai, điều chỉnh với "liều lượng" thích hợp Nhanh u cầu, khơng phải Cịn cần phải điều chỉnh thích hợp Vì áp dụng biện pháp mạnh mẽ, thơ bạo tạo sai biệt theo chiều ngược lại đòi hỏi hành động điều chỉnh xác Nói theo ngơn ngữ trị học, cần phải đề phòng "quá tả" Tất nhiên, hành động "quá hữu" không tạo thay đổi cần thiết đối tượng Tóm lại, cần phải "đúng liều lượng" 293 7.4.4.2 Các loại hoạt động điều chỉnh Có bốn loại điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực chủ yếu sau: - Thứ nhất, điều chỉnh mục tiêu quản trị nhân lực dự kiến (gồm mục tiêu tổng thể, mục tiêu hoạt động tác nghiệp như: mục tiêu tuyển dụng nhân lực, mục tiêu đào tạo nhân lực, mục tiêu đãi ngộ nhân lực…) q trình kiểm sốt phát vấn đề cho phép kết luận mục tiêu hoạch định chưa đầy đủ, cần bổ sung, thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế Về chất, trình hoạch định nguồn nhân lực với sản phẩm chiến lược nguồn nhân lực, sách nguồn nhân lực, kế hoạch nguồn nhân lực, xem quan trọng để xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn ngắn hạn xây dựng mục tiêu cụ thể cho hoạt động quản trị nhân lực: mục tiêu tuyển dụng, mục tiêu sử dụng nhân lực, mục tiêu đào tạo phát triển nhân lực… Tuy nhiên, trình thực hiện, thay đổi nhanh chóng mơi trường kinh doanh, có ảnh hưởng khơng nhỏ tới mơi trường quản trị nhân lực Chính thay đổi từ bên dẫn tới mục tiêu xây dựng khơng cịn phù hợp (có thể cao hay thấp) cần cân nhắc, điều chỉnh cho phù hợp với đòi hỏi từ thực tế Ví dụ, cơng ty du lịch Việt Nam năm gần thành công phát triển thị trường du lịch nước đặc biệt thị trường Hàn Quốc, Nhật Bản cho người Việt Nam Lượng hợp đồng vào tháng 6, cao năm thị trường Hàn Quốc (trung bình đạt doanh thu 150% - 200% so với tháng khác năm) Do đó, để chuẩn bị đáp ứng nhu cầu vào dịp tháng hè công ty thường tổ chức tuyển dụng Hướng dẫn viên theo Tour với mức đãi ngộ hấp dẫn, việc thông báo tuyển dụng tổ chức vấn thường thực đầu tháng hàng năm, với cách làm công ty đạt hiệu cao Kế hoạch tuyển Hướng dẫn viên theo tour năm 2015 theo dự báo lượng du khách Việt Nam tham gia tour du lịch Hàn Quốc ổn định tăng nhẹ Tháng 5/2015, việc chuẩn bị cho hoạt động tuyển dụng hồn tất, lúc ngày 20/5 thông tin "Dịch bệnh viêm đường hô hấp cấp vùng Trung Đông (MERS) bùng phát Hàn Quốc khiến số người tử vong tăng nhanh Điện thoại bàn cơng ty nóng ran 294 gọi hủy chuyến khách hàng Và tất nhiên, mục tiêu tuyển dụng Hướng dẫn viên theo tour Hàn Quốc phải điều chỉnh - Thứ hai, điều chỉnh chương trình hành động: Kết kiểm soát chênh lệch trình thực hoạt động quản trị nhân lực với mục tiêu thiết lập giai đoạn Quá trình thực thực tế cho thấy số cơng việc làm nhanh so với tiến độ yêu cầu, số khác thực chậm nguyên nhân chủ quan, khách quan số cơng việc địi hỏi thêm thời gian Khi đó, cần tiến hành hoạt động điều chỉnh chương trình hành động: điều chỉnh chương trình hành động bao gồm điều chỉnh trình tự cơng việc, điều chỉnh phương pháp thực hoạt động quản trị nhân lực, điều chỉnh sách quản trị nhân lực triển khai nhằm khắc phục phần chậm trễ tiến độ, hiệu hoạt động quản trị nhân lực để thực mục tiêu đặt Hình 7.3: Vòng phản hồi điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực Thứ ba, tiến hành hành động dự phòng nhằm chuyển hướng kết tương lai ảnh hưởng đến kết công việc giai đoạn sau Khi xây dựng kế hoạch nhân lực nhà quản trị thường khơng có phương án hành động để khơng rơi vào tình "tiến thối lưỡng nan" mà thay vào thường vài phương án xếp thứ tự ưu tiên để phòng ngừa rủi ro đối mặt với thay đổi Khi phương án ưu tiên gặp "sự cố" phương án ưu tiên cân nhắc 295 - Thứ tư, khơng hành động Ở khơng nói đến hành vi vơ trách nhiệm, ỷ lại thụ động người quản trị Như nói trên, đối tượng kiểm soát hệ thống có khả tự điều chỉnh Do vậy, số trường hợp, vấn đề xuất tự "mất đi" "giải quyết" Cần phải kiên trì, bình tĩnh, tránh nơn nóng tránh tâm lý cho người quan trọng, cơng việc mà "khơng qua tay khơng xong" Trong nhiều trường hợp, khơng làm cả, chờ đợi biện pháp "điều chỉnh" hiệu nghiệm Điều quan trọng phải nhận biết xác lúc nào, trường hợp áp dụng biện pháp Ở khơng có đáp số chung cho trường hợp Việc nhà quản trị định lựa chọn loại hoạt động điều chỉnh để giảm thiểu chênh lệch kết với tiêu chuẩn quản trị nhân lực mong muốn giống việc bác sĩ định kê đơn thuốc cho bệnh nhân Khơng nên nhìn vào biểu bên ngồi để đốn bệnh mà phải tìm hiểu ngun nhân chữa bệnh Song kể bệnh chẩn đoán đúng, toa thuốc kê phù hợp bác sĩ thường khơng qn nhắc nhở bệnh nhân uống liều thăm khám lại hết thuốc Điều có nghĩa tiến hành điều chỉnh hoạt động kết thúc cho chu kỳ kiểm soát hoạt động bắt đầu cho chu kỳ hoạt động quản trị nhân lực CÂU HỎI ƠN TẬP Phân tích khái niệm vai trị kiểm sốt quản trị nhân lực? Các ngun tắc kiểm sốt quản trị nhân lực? Điều xảy tổ chức/doanh nghiệp không tuân thủ nguyên tắc kiểm sốt quản trị nhân lực? Trình bày loại kiểm soát quản trị nhân lực? Xác định vị trí phân tích bước "Xây dựng tiêu chuẩn kiểm sốt quản trị nhân lực" quy trình kiểm soát quản trị nhân lực? Xác định vị trí phân tích bước "Đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực" quy trình kiểm sốt quản trị nhân lực? 296 Xác định vị trí phân tích bước "Phân tích chênh lệch tiêu chuẩn kết thực quản trị nhân lực" quy trình kiểm sốt quản trị nhân lực? Xác định vị trí phân tích bước "Tiến hành điều chỉnh quản trị nhân lực" quy trình kiểm soát quản trị nhân lực? NỘI DUNG THẢO LUẬN Tính thống ngun tắc kiểm sốt quản trị nhân lực? Tình hình thực nguyên tắc doanh nghiệp Việt Nam nay? Trình bày quy trình kiểm sốt quản trị nhân lực Liên hệ thực tiễn thực quy trình kiểm sốt quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam? Các tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực? Trong loại tiêu chuẩn kiểm sốt đó, tiêu chuẩn quan trọng hơn? Vì sao? Lấy ví dụ minh họa? TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG TIẾNG VIỆT Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội Phạm Vũ Luận (1995), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) Tổ chức Tài Quốc tế (IFC) (2014), "Báo cáo tổng hợp tuân thủ lần thứ 7", chương trình Better Work Viet Nam TIẾNG NƯỚC NGOÀI AA Lado, MC Wilson, Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective, Academy of management review 297 Luis R Gomez-Mejia, David B Balkin, Robert L Cardy, Management human resources, Prentice Hall, New Jersey Jeffey A Mello, Strategic managerment of human resource, South-western, Cengage Learning, Canada Snell, S A (1992), Control theory in strategic human resource management: The mediating effect of administrative information, Academy of management Journal, 35(2), 292-327 Lado, A A., & Wilson, M C (1994) Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective, Academy of management review, 19(4), 699-727 298 TÀI LIỆU THAM KHẢO  TIẾNG VIỆT Bussiness Edge (2010), Tạo động lực làm việc phải tiền?, NXB Trẻ, TP Hồ Chí Minh Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội David, Fred R (2006), Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1), NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực doanh nghiệp, NXB Bưu điện, Hà Nội Hà Văn Hội (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh) (2010), Human Resource Management, The Mc Graw - Hill Education Asian NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh 10 Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội 11 Nguyễn Xuân Lan (2010), Giáo trình quản trị học, NXB Phương Đơng, TP Hồ Chí Minh 12 Nguyễn Hữu Lam (2006), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Giáo dục, TP Hồ Chí Minh 299 13 Hoàng Văn Lâu dịch (1993), Đại Việt sử ký toàn thư (tập 2), NXB Khoa học xã hội, Hà Nội 14 Phạm Vũ Luận (1995), Quản trị doanh nghiệp thương mại, Trường Đại học Thương mại, Hà Nội 15 Phạm Vũ Luận (2004), Các tình quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội 16 Phạm Vũ Luận (2008), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội 17 Michael Losey, Sue Meisinger, Dave Ulrich (người dịch Nguyễn Thị Thu Hương, Nguyễn Trường Phú, Tôn Nữ Như Quỳnh) (2011), The Future of Human Resource Management, NXB Thời đại, Hà Nội 18 Hồ Chí Minh (1996), Hồ Chí Minh tồn tập, tập 5, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội 19 Hồ Chí Minh (2002), Hồ Chí Minh tuyển tập, tập 2, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội 20 Matsushita Konosuke (người dịch: Trần Quang Tuệ) (2000), Nhân - chìa khóa thành cơng, NXB Thành phố Hồ Chí Minh 21 Lê Nam (2014), Chiến lược nuôi dưỡng nhân lực Việt tập đoàn nước ngoài, http://dantri.com.vn/xa-hoi/chien-luoc-nuoi-duongnhan-luc-viet-cua-tap-doan-nuoc-ngoai-1416481793.htm 22 Lê Quân (2010), Bài tập tình thực hành quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội 23 Lê Quân (2015), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội 24 Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 25 Đặng Việt Thủy, Đặng Thành Trung (2008), 54 vị Hoàng đế Việt Nam, NXB Quân đội Nhân dân, Hà Nội 26 Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) Tổ chức Tài Quốc tế (IFC) (2014), "Báo cáo tổng hợp tuân thủ lần thứ 7", chương trình Better Work Viet Nam 300 27 Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hường (2013), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 28 Khổng Tử (Chu Hy tập chú) (2002), Luận Ngữ, NXB Văn học, Hà Nội 29 Vũ Thị Uyên (2006), "Văn hóa lao động – động lực người lao động", Tạp chí Lao động xã hội, số 294 (từ ngày 115/9/2006), Hà Nội 30 Nguyễn Như Ý (2013), Đại từ điển Tiếng Việt, NXB Đại học Quốc gia, Thành phố Hồ Chí Minh TIẾNG NƯỚC NGỒI 31 AA Lado, MC Wilson, Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective, Academy of management review 32 Alderfer, C P (1969), An empirical test of a new theory of human needs Organizational Behaviour and Human Performance 33 Andrew (1971), The concept of corporate strategy, Richard D Irwin, Homewood 34 Barney, JB (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 17, (1) 35 Chandler (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambridge, MA: MIT Press 36 GMAC Global Relocation Services, National Foreign Trade Council, and HRM Global Forum (2004), Global Relocation Trends 2003/2004 Servey Report 37 Hackman, JR & Oldham, GR (1976), ‘Motivation through the Design of Work: Test of a Theory’, Organizational Behavior and Human Performance, Vol.16 38 Harold Koontz, Heinz Weihrich (2010), Essentials management, Tata McGraw Hill Education Private Limited of 301 39 Harvard Francis Aguilar (1967), Scanning the business environment, The New York, Macmillan 40 Human Resource Activities, Budgets, and Staffs (2001) (Washington, DC: Bureau of National Affairs) 41 Jeff Grout and Sarah Perrin (2005), Recruiting execellence, McGraw - Hill Proffessional 42 Kramar, DC et al (2011), Human resource management in Australia, 6th edition, McGraw-Hill, US 43 Lloyd L Byars Leslie W Rue (2010), Human resources management, tái lần 10, NXB Mc Graw Hill 44 Luis R.Gómez - Mejía - David Balkin - Robert L.Cardy (2007), Managinghuman ressource, NXB Vangonotes 45 Maslow, A.H (1970), Motivation and Personality, New York: Harper Collins Publishers 46 Mathis & Jackson (2008), Human Resource Management: Essential Perspectives, South-WesternCollege 47 McClelland, D.C (1987), Human Motivation, New York: Cambridge University Press 48 Michael Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York 49 Mondy, RW et al (2002), Human resource management, 8th edition, Upper Saddle River, Prentice Hall 50 Raymond A Noe (2012), Employee Training and Development, McGraw-Hill Education; 6th edition 51 Stone, RJ (2010), Human resource management, 3rd edition, Wiley, Australia 52 Torrington and Hall (1998), Human Resource Management, Prentice Hall 53 Wood, J Wallace, J., Zeffane, R.M (2001), Organizational behavior: A global perspective, John Wiley&Sons Australia Ltd, Milton 302 giáo trình quản trị nhân lực Chu trỏch nhim xut bn: Giỏm c - Tổng Biên tập ThS ĐỖ VĂN CHIẾN Biên tập: NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG - VƯƠNG NGỌC LAM Trình bày: TRẦN KIÊN - MAI ANH - DŨNG THẮNG In 1000 khổ 16  24 cm NXB Thống kê - Công ty In Thương mại Đông Bắc, Địa chỉ: Số 15, Ngõ 14, Phố Pháo Đài Láng, Phường Láng Thượng, Quận Đống Đa, Hà Nội Số xác nhận ĐKXB: 3972-2015/CXBIPH/02-37/TK Cục Xuất bản, In Phát hành cấp ngày 15/12/2015 QĐXB số 153/QĐ-XBTK ngày 28/12/2015 Giám đốc - Tổng Biên tập NXB Thống kê In xong nộp lưu chiểu Quý năm 2016 303 ... trí quản trị nhân lực 23 1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực 23 1.2.2 Vai trò quản trị nhân lực 26 1.2.3 Vị trí quản trị nhân lực 28 1.3 Các nội dung quản trị nhân lực 29 1.3.1 Nội dung quản trị nhân. .. vực quản trị quản trị chiến lược, quản trị tác nghiệp quản trị rủi ro QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP QUẢN TRỊ RỦI RO QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Hình 1.1: Mối quan hệ quản trị nhân lực lĩnh vực quản. .. tập Trường Đại học Thương mại Giáo trình Quản trị nhân lực nhóm biên soạn giảng viên môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương mại thực với nội dung trình