LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan rằng luận văn này “Nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty cỗ phần may Nhà Bè tại thị trường nội địa” là bài nghiên cứu của chính tơi
Ngồi trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tơi cam đoan rằng tồn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được cơng bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác
Khơng cĩ sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà khơng được trích dẫn theo đúng quy định
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác
Thành Phố Hồ Chí Minh, năm 2013
Trang 2
LOI CAM ON
Để hồn thành luận văn tốt nghiệp này, tác giả đã nhận được rất nhiều sự hỗ trợ và giúp đỡ từ phía nhà trường, cơ quan, bạn bè và gia đình
Trước tiên, tơi xin bày tỏ sự trân trọng và lịng biết ơn sâu sắc đến thầy TS Lê Thành Long, thầy đã giành nhiều thời gian quý báu để tận tình hướng dẫn tơi trong suốt thời gian thực hiện Luận văn tốt nghiệp
Tơi xin chân thành cảm ơn các Thay, Cơ khoa sau đại học - Trường Đại học Mở Tp.HCM đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý giá cho tơi trong suơt khĩa học
Tơi xin chân thành cảm ơn các Anh/Chị cơng ty cổ phần may Nhà Bè hỗ trợ tơi tận tình trong quá trình thực hiện nghiên cứu này Ngồi ra, tơi cũng xin cảm ơn các Anh/Chị đã dành thời gian cho các cuộc phỏng vấn trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ và chính thức
Cuỗi cùng, tơi xin cảm ơn tât cả người thân trong gia đình đã động viên tỉnh thần và hỗ trợ tơi trong suốt khĩa học
Tp.HCM, tháng 05 năm 2013 Người thực hiện
Trang 4
2.4 Một số yếu tố cầu thành NLCT (các yếu tố nội bộ) của doanh nghiệp -. - 12 2.5 Các yếu tố mơi trường ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp . - 15 2.6 Một số phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh -. - 18 2.6.1 Phương pháp ma trận SWỌT 5c sành 18 2.6.2 Phương pháp ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của Thompson-Strickland 19 2.6.3 Phương pháp Ma trận hình ảnh cạnh tranh - -+ -+++++*+++e+etetrer+ 19 2.7 Thiết kế quy trình nghiên cứu NLCT của Cơng ty cổ phần may Nhà Bè 22 2.7.1 Phương pháp nghiên cứu định tíÍnh - 5 55 SH hờ 23 2.7.2 Nghiên otter pnt Wig occa ccacocescentsavscaeenssevsnoeenesnesneeneetonsepnnoenconsannsarensanesanssetsnteas 2 2.7.3 Nguồn số liệu và phương pháp xử lý số liệu -¿-+-©5++c++rxrrrrrree 24 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CO
PHAN MAY NHÀ HÀ uc ekiiinieeekeeesiebenhbebekeoniereateroaaskeselisbie 26 3.1 Tổng quan về tổng cơng ty may Nhà Bịè 2 2©5++S22++£eExrrxerrerrrrrrrrree 26 3.Ì,1 Lịch sử hằmh thành e0 242ceibinueesoibis00001LL21993811621120188.0A92698Eeee 26
50,2 VON (ƠN lệ cuc c00 620.2217146 2cscr0inoxf lv tiitenrcodicofsore sec 27
3,1,3 [nh vực hoại HH cá cái neeibiniaiidiesssbiesbiokiaseksg5s3sekcksargssskesslrye 27:
3.1.4 Quy m6 Téng COng ty eececcecscssesseeseeseeseeseeseeseesessesscessssessesussnssusseseseesseseeseaneenesy 28 3,1,5 Tình Bìnl tÕ CIRC naan cnn carsassssenstonasncssesesocaeasvsvcaus earnest enseacecepearceenncnenenscamnanes 30 3.1.6 Hoat dong SXKD ctia May Nha Bé :seescrseeseresonsasrsansesonessarencesereoseroneens 33 3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Cơng ty CP May Nhà Bè - 37 3.2.1 Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của NBC . 5 +2 37 3.2.1.1 Xây dựng thang do NLCT ngành d6t May sccc.cecsccdecenncnssecrcreenecomenerecseases> 37 3.2.1.2 BH G0 HI à cĩ cicca226220211Láicxdxkcbeskrd 2A1424128803422.94603E988061a49145018e 40
Trang 5
vi
3.2.2.3 Vé trinh dO cOng NghE ceecccscsesssecssecssecseecsecsecneesseessesssesseessesssecsseesseeaneesness 48 3.2.2.4 Về năng lực nghiên CUP cccecceessesseesseessessecsseessesssessseessesseeeueesneceneesecneenenes 50 3.2.2.5 Về sức mạnh tài chính - ¿2 ++++++k++++Ex£ExErkerxerkerkerkerkrrrrrkrrrrrrrrrre 52 NT 0 1 88 53 9.2.2.7 Fé théng kénk: phiin phd .- 0esnnrsscanceiaitvesscincipsatrictsvaenxtameemcensanenseneany 56 3.2.2.8 Nang luc canh tranh cua san YUATTI S -.se-zxexuzsstodti, 0 400220502E1235089800006u42X24790E 58 3.2.2.9 Về uy tín thương hẲiỂU e ecsccvscsscseccsepcerseed-HDxu48238/g6938300620238100649018841338 62 3.2.3 Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố cầu thành NLCT của ngành dệt may 63 3.2.4 Đánh giá chung về NLCT của NBC so với các đối thủ cạnh tranh chính 66 3.3 Phân tích các yếu tố mơi trường ảnh hưởng đến NLCT của NBC - 68 3.3.1 Ảnh hưởng của mơi trường kinh tẾ :- + + ++++x++xx++xe+xerxerrrrrxrrrrrrxee 68 3.3.2 Ảnh hưởng của mơi trường văn hĩa - xã hội, dân số và địa lý - 70 3.3.3 Tình hình chính trị, pháp luật, chính phủ -. -¿- + +++x+sx++rxeex++rxeei 71 3.3.4 Ảnh hưởng của mơi trudng cOng Nghé .seeseeseecseeseesseeseeseeeseeseeeneeseesseeseensensess 73 3.3.5 Ảnh hưởng của mơi trường cạnh tranh - + 5+ +++z+++++x+xx+xezxerxerxerered 73 3.3.6 Ma trận các yếu tố bên ngồi - ¿+ 2 ++++2x++2Yt2EeEveExeErkerkerkrkrrkrrkrrrrkrrki 75 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CƠ PHÀN MAY NHÀ BÈ` 2-5 S225 22E22EE2321211237171717171 11111 80 4.1 Cac tién dé dé xdy dung gidi phap .cceccccccccssssessesseeseseeseeseesecucseeneeeneeneeneesenseaeeneass 80 4.151 Cơ sở xây dựng giải phấn ec ciesieeeeiieisikkxasgkklEReol34594/358131836/4850058 80 4.1.1.1 Quan điểm chung khi xây dựng giải pháp . - - 5+2 80 4.1.1.2 Quan điểm phát triển của ngành Cơng nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 ¿+ 2 + ++E++E+E£E£EE+EE+EEEEEEveEtzxrrvrrkervee 80 4.1.1.3 Quan điểm phát triển của may Nhà Bè . 5-5255 2+ccxrrererereee 82 4.1.2 Mục tiêu trong giai đoạn từ nay tới năm 2015, định hướng đến 2020 82 4.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty CP May Nhà Bè (NBC) 83 4.2.1 Giải pháp về nguồn nhân lực -. ¿+ 2+2 ++++++Ev+xeEkeExerrrkerkerrrrrkerkrrrrree 83
4.2.2 Giải pháp về trình độ cơng nghệ ốc 5c 87
Trang 6
4.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển của NBC - 89 4.2.6 Giai phap nang cao nang luc Sen Tip eta NBC sáo asetend liandEobsgaibaibigoigesaseue 92 4.2.7 Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ¿- -5++c+stereretererkrrerrrei 95 4.2.8 Giải pháp hệ thống kênh phân phối . -2-©52©5+++crterxerrrrrrrrrtrer 101 4.2.9 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thương hiệu của NBC 103 4.3 Kiến nghị với các cơ quan chức năng , -+ s++ers+exstsererirtrierersrke 104 4.3.1 Kiến nghị đối với chính phủ 2 5+ + +x+x+EeExrErrxerrrrrrerrrrrrrrrr 104 4.3.2 Kiến nghị đối với Tập Đồn Dệt May Việt Nam (VINATEX) -.- 105
KẾT LUẬN CHƯNG cuc eiiiieiiieiiieibrsirorreDDDegpisiclsàskkrinkga 28/0/0280 107
Trang 7
Vili
DANH MUC CAC BANG
Bảng 2.1: Phân loại các nguồn WC eeeseesseessesssesssesssesssssssecsecsssessecssecssecsncennecneesneenneeaneesys § Bảng 2.2: Ma trận cạnh tranh của 3 cơng ty: A,B,C . -cseeehrrerrrrree 20 Bảng 3.1: Báo cáo kết quả kinh doanh NBC năm 2010 - 2012 . -: 33 Bảng 3.2: Tình hình doanh thu của NBC .- - - 55-55 ‡eseheeehrirrrrrrrrrrrrre 34 Bảng 3.3: Tình hình chỉ phí của NBC từ 2010 - 2012 . - << ‡eseeeerrie 34
Trang 8
DANH MUC CAC HiNH
Hình 2.1: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành của Michael E Porter 17 Hình 2.2: Qui trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của may Nhà Bịè 33
Hình 3.1: Mơ hình tơ chức . ccceeeseseetrrrrrrrrrrrrririrerrrrre
Trang 9X DANH MỤC CÁC CHU VIET TAT ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đơng Nam Á CP Cổ phần Strengths (diém manh), Weaknesses (Diém yếu), SWOT ; Opportunities (Co hdi), Threats (Nguy co) NBC Cơng ty cổ phần may Nhà Bè
VTEC Cơng ty cơ phần may Việt Tiến
WTO Tổ chức thương mại thế giới
NLCT Năng lực cạnh tranh
Trang 10
GIOI THIEU NGHIEN CUU 1.1 Ly do chon dé tai
Từ sau Đại hội Đảng tồn quốc lần thứ VI (1986), Đại hội đã đưa đất nước ta tiến hành cơng cuộc đổi mới tồn diện nhằm mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội cơng bằng, dân chủ, văn minh đất nước ta đã khơng ngừng đơi mới và phát triển Trong những năm qua, đất nước ta chuyên mình trong cơng cuộc đổi mới sâu sắc và tồn diện: Từ một nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường cĩ sự quản lý của nhà nước Với cơng cuộc đổi mới, chúng ta cĩ nhiều thành tựu to lớn rất đáng tự hào về phát triển kinh tế - xã hội, văn hĩa - giáo dục Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh tồn cầu nền kinh tế Việt Nam đang từng bước chuyền mình, phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu Hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cho Việt Nam rất nhiều cơ hội, nhưng đi kèm với nĩ cũng là những thách thức vơ cùng to lớn Quan hệ với các nước, các tổ chức trong khu vực và trên thế giới ngày càng được mở rộng, xu thế này giúp các doanh nghiệp Việt Nam cĩ thêm nhiều cơ hội trên thị trường, học hỏi được những kinh nghiệm thành cơng cũng như thất bại của các doanh nghiệp trên thế giới để rút ra kinh nghiệm và phát triển doanh nghiệp của mình Bên cạnh đĩ, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với những cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường Khi tham gia vào hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường, tiến hành các mối quan hệ kinh tế phức tạp trên thị trường quốc tế, các doanh nghiệp trong nước đã và đang vấp phải những khĩ khăn về kinh nghiệm cũng như khả năng hoạt động kinh doanh chưa theo kịp với tình trạng hiện nay Sau khi gia nhập vào quá trình tồn cầu hĩa, cùng với những ngành nghề khác, ngành dệt may nĩi chung cũng đối mặt với những cơ hội và thách thức mới, địi hỏi ngành cần phải cĩ chiến lược phát triển mới, nhanh chĩng mở rộng quy mơ và nâng cao chất lượng hoạt động, từ đĩ nâng cao năng lực cạnh tranh để tổn tại và phát triển
Trang 11
2
Định Đã được biết đến và tiêu thụ rộng rãi trong cả nước và liên tục được người tiêu dùng bình chọn danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao thì cĩ thể nhận thấy rằng
thương hiệu của các sản phẩm của may Nhà Bè vẫn cịn rất mờ nhạt, chưa thật sự đi sâu
được vào tâm trí của khách hàng Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng quyết liệt, Cơng ty CP may Nhà Bè đã bộc lộ những hạn chế trong việc đối phĩ với sự tấn cơng của các đối thủ, mặc dù may Nhà Bè cĩ nhiều cĩ gắng nhưng thi phần của may Nhà Bè tại thị trường nội địa chưa tương xứng với vị thế của cơng ty và đang cĩ nguy cơ bị các đối thủ khác qua mặt Việc tiêu thụ sản phẩm của cơng ty trong những năm gần đây rất khĩ khăn vì bị cạnh tranh mạnh về mẫu mã và giá cả Để may Nhà Bè tiếp tục phát triển trong điều kiện kinh tế thị trường tồn cầu hĩa, việc phân tích mơi trường, đánh giá năng lực cạnh tranh và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty là hết sức cấp thiết Trước yêu cầu thực tiễn đĩ, tơi đã triển khai nghiên cứu và quyết định lựa chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty CP may Nhà Bè tại thị trường nội địa” để đánh giá năng lực của cơng ty qua đĩ đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Cơng ty CP may Nhà Bè
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
e Đánh giá năng lực cạnh tranh của cơng ty trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường
e Đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cong ty CP may Nhà Bè trong những năm tới
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
e Thực trạng năng lực cạnh tranh của Cơng ty CP may Nhà Bè hiện nay như thế
nào?
e Làm như thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty CP may Nhà Bè
Trang 12lực cạnh tranh của Cơng ty CP may Nhà Bè Dữ liệu phân tích được thu thập từ năm 2010 đến nay e _ Thị trường nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu thị trường nội địa của Cơng ty CP may Nhà Bè
e_ Dối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát cụ thể là các khách hàng, các đại lý phân phối, các chuyên gia trong ngành dệt may
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu Luận văn này được thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp chuyên gia, phương pháp hệ thống và phương pháp thống kê mơ tả Các dữ liệu thống kê được xử lý bằng phần mềm Excel; SPSS 20.0
1.6 Ý nghĩa luận văn
Về mặt khoa học: Đánh giá đúng thực trạng của cơng ty, chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân của tơn tại, gĩp phần tạo ra những giải pháp cụ thể mang tính khả thi, phù hợp với tình hình thực tại của cơng ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho cơng ty trong giai đoạn hội nhập Qua đĩ, giúp cho Cơng ty CP may Nhà Bè phát triển ơn định và bền vững Đồng thời cũng cung cấp một ví dụ điển hình cho các doanh nghiệp nghiên cứu, rút ra kinh nghiệm để xây dựng giải pháp cho riêng mình
Trang 13
1.7 Kết cấu luận văn
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu, trong chương này trình bày lý do chọn dé tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa luận văn
Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của Cơng ty CP may Nhà Bè Trong chương này trình bày các khái niệm, các quan điểm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 3: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Cơng ty CP may Nhà Bè Trong chương này, luận văn trình bày những phân tích, đánh giá thực trạng của Cơng ty CP may Nhà Bè, phân tích tình hình cạnh tranh của cơng ty và đánh giá năng lực cạnh tranh của cơng ty
Trang 14
CHƯƠNG 2
NHỮNG VÁN ĐÈ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1 Cạnh tranh và các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh 2.1.1 Khái niệm của cạnh tranh
Cĩ thể nĩi cạnh tranh chính là điều kiện tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh đã được các nước trên thế giới thừa nhận và coi như là một mơi trường, là động lực thúc đây nền kinh tế phát triển, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và gĩp phần lành mạnh hố các quan hệ xã hội trong nền kinh tế thị trường
Michael Porter (2009) cho rằng: “cạnh tranh là giành lấy thị phần, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang cĩ” Cạnh tranh cĩ thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng; giữa người tiêu dùng với nhau; giữa những người sản xuất Tuy nhiên, cạnh tranh khơng phải là lúc nào cũng đồng nghĩa với việc triệt hạ đối thủ Hiện nay, cạnh tranh và hợp tác đan xen nhau, nhưng xu thế chính vẫn là hợp tác
Theo từ điển Kinh tế kinh doanh Anh - Việt (2001), NXB Khoa học - Kỹ thuật, định nghĩa: “Cạnh tranh là sự đối địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, do đĩ sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn, thường là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất hay cung cấp một chất lượng hàng hĩa tốt nhất” Quan niệm này khẳng định cạnh tranh diễn ra giữa các doanh nghiệp hoạt động trên cùng một thị trường nhằm mục đích tối đa hĩa lợi nhuận Đồng thời cũng chỉ ra 2 phương thức cạnh tranh là hạ thấp giá bán và nâng cao chất lượng của sản phẩm
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh cơng nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) (2002) cho rằng: “Tính cạnh tranh của một doanh nghiệp, ngành hay quốc gia là khả năng của doanh nghiệp, ngành, quốc gia hay vùng tạo ra mức thu nhập yếu tố và tuyên dụng yếu tố tương đối cao khi phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế”
Trang 15
6
hoặc thị trường” Tuy nhiên cạnh tranh trong thị trường khơng phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ khơng phải đối thủ cạnh tranh của mình Trong cuộc tranh tài giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lịng với vị thế trên thị trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một vận tốc nhanh khơng thể ngờ trong một thị trường thế giới ngày càng nhiều biến động
Thực tế do cách tiếp cận khác nhau, mục đích nghiên cứu khác nhau, nên cĩ rất nhiều những quan niệm khác nhau về cạnh tranh Tuy nhiên, trong đề tài nghiên cứu này khái niệm cạnh tranh được nhìn nhận và đánh giá dưới gĩc độ sau: “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế trên thị trường với nhau nhằm
chiếm lĩnh thị trường và khách hàng: giành giật những điều kiện sản xuất thuận lợi và nơi tiêu thụ hàng hố, dịch vụ cĩ lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc day san xuất phát triển”
Cạnh tranh cĩ tính 2 mặt:
- _ Thứ nhất: Về mặt tích cực cạnh tranh kích thích việc tìm cách đổi mới sản phẩm,
nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, giảm chi phí sản xuất, gia tăng các dịch vụ Đề
đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Nhờ cạnh tranh, người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm dịch vụ tốt hơn với giá hợp lý Đối với các quốc gia, cạnh tranh giúp phân bố và sử dụng hợp lý nguồn lực Thơng qua cạnh tranh, các quốc gia sẽ khẳng định được vị thế của mình với thế giới
Trang 16
Trên thương trường luơn tồn tại cả cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh khơng lành mạnh Cạnh tranh khơng lành mạnh là bằng mọi cách tiêu diệt đối thủ để tạo vị thế độc quyền cho mình, trong khi cạnh tranh lành mạnh là dùng cách phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng đến với doanh nghiệp, trung thành với doanh nghiệp Cạnh tranh khơng lành mạnh là hành động trái với đạo đức và luật pháp Cạnh tranh lành mạnh là cố gang của doanh nghiệp trong phân bổ và sử dụng các nguồn lực hiệu quả nhất để phục
vụ khách hàng Sự cố gắng đĩ sẽ khiến khách hàng hài lịng, chấp nhận và trung thành với doanh nghiệp Các doanh nghiệp tranh đua phục vụ tốt khách hàng là cuộc cạnh tranh lành mạnh
2.1.2 Vai trị của cạnh tranh
- Đối với nền kinh tế quốc dân: Cạnh tranh là một trong những điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hố nền sản xuất xã hội, tiết kiệm thời gian và tăng năng suất lao động xã hội, cho phép sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất và phục vụ ngày càng tốt nhu cầu đa dạng, phong phú của người tiêu dùng Cạnh tranh lành mạnh cho phép tự phát duy trì những cân đối của nền kinh tế và mơi trường, động lực thúc đây sự phát triển bình đẳng cùng cĩ lợi của mọi thành phần kinh tế, khơng phân biệt các loại hình doanh nghiệp, qua đĩ gĩp phần xố bỏ dần những đặc quyền khơng nên cĩ và những bất bình đẳng trong kinh doanh
- Đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh quyết định sự tồn tại, phát triển hay phá sản của doanh nghiệp, bởi cạnh tranh tác động trực tiếp tới quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Một doanh nghiệp được xem là cĩ khả năng cạnh tranh khi nĩ cĩ thê đứng vững và thực hiện việc sản xuất kinh doanh cĩ hiệu quả trong điều kiện mơi trường kinh doanh mở Cạnh tranh tạo ra mơi trường, động lực phát triển, thúc đây mỗi doanh nghiệp nghiên cứu, tìm tịi, áp dụng các biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trong thị trường thơng qua tỷ lệ thị
phần mà doanh nghiệp nắm giữ, đồng thời nĩ quyết định uy tín của doanh nghiệp trên thị trường
Trang 17§
dụng tiễn bộ khoa học kỹ thuật, cơng nghệ dé cải tiến phương pháp quản lý sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp sản phẩm ngày một tốt hơn, chất lượng tốt hơn và giá rẻ hơn cho thị trường
-_ Đối với người tiêu dùng: Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là “thượng đế”, là người cĩ quyết định tối cao trong hành vi tiêu dùng Nhờ cạnh tranh, người tiêu dùng cĩ thể nhận được hàng hố, dịch vụ ngày càng phong phú, đa dạng với chất lượng cao hơn và giá cả phù hợp hơn Cạnh tranh làm cho người tiêu dùng thực sự được tơn trọng, thúc đây, nâng cao việc các doanh nghiệp đảm bảo và làm thoả mãn người mua hàng
2.2 Các vấn đề liên quan đến năng lực của doanh nghiệp 2.2.1 Phân tích nguồn lực
Nguồn lực: Nguồn lực là tài sản riêng của cơng ty, cĩ thể phân nguồn lực của của cơng ty thành 2 loại nguơn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình
- Nguồn lực hữu hình: Bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính - _ Nguơn lực vơ hình: Bao gơm nhân lực, cơng nghệ, danh tiêng và các mơi quan hệ Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực
„ : và Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện cĩ, dự trữ Các nguơn lực tài chính ||, k - Q0 Quy“ „
tiên mặt và bât cứ một tài sản tài chính nào khác
„ ` - , |Nha xuong, may moc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn|
Các nguơn lực vật chât ` aan
Trang 18chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đĩ cĩ tính chất năng động, khơng ngừng biến hố Các đối thủ muốn bắt chước cần phải cĩ khả năng, quyết tâm cao Do đĩ việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lịng
2.3 Năng lực cạnh tranh
2.3.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi nhưng vẫn cịn nhiều quan điểm khác nhau về nĩ Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter (2009) thì: “năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm cĩ quy
trình cơng nghệ độc đáo, để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng,
chi phí thấp, năng suất cao, nhằm tăng nhanh lợi nhuận” Theo quan điểm này thì năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp, khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả, vào đúng thời điểm Điều đĩ cĩ nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác
Cịn theo quan điểm tổng hợp của Van Duren và cộng sự (1991) cho rằng “năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong và ngồi nước” Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, cơng nghệ, tơng năng suất các yếu tố sản xuất, chỉ phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D), chất lượng, tính khác biệt của sản phẩm, chỉ phí đầu vào Ngồi ra, theo lý thuyết tổ chức cơng nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở 1 mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phơ biến mà khơng cĩ trợ cấp, đảm bảo đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế
Theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh cơng nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát trién kinh té (OECD) (The OECD High Level Forum on Industrial Competitiveness)
(2002) đã lựa chọn một định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh được đồng nghĩa với
năng suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu quả yếu tơ sản xuất để phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh”
Trang 19
1]
mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao Năng lực cạnh tranh là các yếu tố bên trong của mỗi doanh nghiệp Nĩ khơng chỉ được tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, quản trị Một cách riêng biệt mà cịn là sự đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thi trường
Trong điều kiện tồn cầu hố kinh tế, năng lực cạnh tranh cịn thể hiện ở khả năng nắm bắt cơ hội bên ngồi Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, khơng cĩ
thực lực bên trong nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt Từ những gĩc tiếp cận trên, cĩ thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc thu hút, sử dụng cĩ hiệu quả các yếu tố nguồn lực để phát triển bền vững Đĩ là việc khai thác, sử dụng nguồn lực và lợi thế để năm bắt được cơ hội cạnh tranh hiệu quả hơn so với đối thủ
2.3.2 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh cĩ thể tiếp cận từ gĩc độ doanh nghiệp, quốc gia, hay một vùng lãnh thổ Theo Michael Porter (2009) cho rằng: Điều quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên việc luơn cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng cĩ đối thủ cạnh tranh nào cĩ thể cung cấp được Mỗi quốc gia sẽ cĩ lợi thế của riêng mình Họ sẽ sử dụng nguồn lực lợi thế để tạo ra các sản phẩm xuất nhập khẩu những sản phẩm mình khơng cĩ lợi thế
Cĩ thể nĩi, lợi thế cạnh tranh là tập hợp những giá trị cĩ thể sử dụng vào việc nắm bắt cơ hội kinh doanh Đĩ là những gì các chủ thể kinh tế đang cĩ và cĩ thể cĩ, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh cĩ thể hiểu là tổng hợp sức mạnh của năng lực cạnh tranh
Các yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh bao gồm các yếu tố như: - _ Khả năng tài chính trong việc tạo vốn, quan ly chi phi
Trang 20
- _ Khả năng về liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác
- Khả năng thích nghi của doanh nghiệp với sự thay đổi của ngành, của thị trường
2.3.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh
Theo Đặng Thị Hiếu Lá (2006) cho rằng: Trong nền kinh tế thị trường với đặc trưng cơ bản là cạnh tranh, năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống cịn của các doanh nghiệp Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chĩng của khoa học cơng nghệ, năng lực cạnh tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết Để cĩ thể tồn tại và phát triển trong mơi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm biện pháp thích hợp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vươn lên trên các đối thủ Nỗ lực của mỗi doanh nghiệp sẽ gĩp phần nâng cao năng lực của ngành, của quoc gia
2.4 Một số yếu tơ cấu thành NLCT (các yếu tổ nội bộ) của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa vào các ưu thế của nĩ so với các doanh nghiệp khác Ưu thế chính là những thơng số hay những đặc tính của sản phẩm nhờ đĩ sản phẩm cĩ được sự ưu việt, sự vươt trội hơn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm rất nhiều yếu tố tạo nên, được hình thành nên địi hỏi thời gian, đầu tư của chính doanh nghiệp đĩ Cĩ nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) (2002) cĩ 5 nhĩm yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh gồm: Năng lực quản lý (triết lý kinh doanh, nghiệp vụ quản lý), chất lượng nhân lực, năng lực marketing (định hướng khách hàng, phát triển sản phẩm, tiếp thị, phát triển thị trường, kiểm sốt hoạt động phân phối, mở rộng mạng lưới bán lẻ), khả năng đơi mới, năng lực nghiên cứu và phát triên
Trang 21
13
Sản phẩm: Được quyết định bởi vị thế của sản phẩm, từ gĩc nhìn của người sử dụng, tuỳ mỗi phân đoạn thị trường, phụ thuộc bề rộng và chiều sâu của ngành hàng
Hệ thống phân phối: Nĩ bao gồm mức độ “phủ sĩng” và chất lượng của các kênh phân phối, sức mạnh của các quan hệ trong kênh phân phối, khả năng duy trì các kênh phân phối
Marketing và bán hàng: Thể hiện ở kỹ năng trong hỗn hợp marketing, kỹ năng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới, kỹ năng của lực lượng bán hàng
Sản xuất: Thể hiện ở phí tổn sản xuất - tiết kiệm do quy mơ, đường cong kinh nghiệm, mức độ tân tiến của thiết bị, mức độ tinh tế về cơng nghệ, bí quyết cơng nghệ và bằng sáng chế chỉ một cơng ty cĩ, hoặc những lợi thế về phí tổn Bên cạnh đĩ cịn gồm bầu khí hoạt động của lực lượng lao động, phí tồn nguyên liệu Nghiên cứu và cơng nghệ: Thê hiện ở băng sáng chê và bản quyên, khả năng
nghiên cứu và phát triển, kỹ năng của đội ngũ nghiên cứu, khả năng sáng tạo, khả năng tiêp cận các nguơn nghiên cứu và cơng nghệ
Tổng phí tổn: Bao gồm phí ton tương đối và phí tổn họat động làm chung với những đơn vị kinh doanh khác
Sức mạnh tài chính: Thể hiện ở Dịng ngân lưu, khả năng vay ngắn và dài hạn (nợ tương đối/ tỷ lệ tài sản bị cầm cĩ), khả năng huy động vốn mới, khả năng quản lý
tài chính
Trang 22
Hồ sơ cơng ty: Gồm khả năng của cơng ty trong việc hỗ trợ những thay đổi đã lên kế hoạch ở tất cả các đơn vị kinh doanh về mặt tài chính cũng như những mặt khác, khả năng của cơng ty trong việc hỗ trợ hoặc củng cố những điểm mạnh của đơn vị kinh doanh
Một số nhà kinh tế hiện nay cịn đề nghị thêm các tiêu chí sau:
Thương hiệu: Thương hiệu là chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, thể hiện qua thị phần, uy tín, niềm tin, tình yêu của khách hàng Những doanh nghiệp đứng đầu các tiêu thức đĩ sẽ cĩ lợi thế cạnh tranh lớn
Năng lực cạnh tranh về giá: Cạnh tranh về giá là cuộc cạnh tranh trực diện, khốc liệt nhất Để cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp cần cĩ khả năng hạ giá, cần cĩ sức chịu đựng khi đối thủ hạ giá
Năng lực phát triển quan hệ: Năng lực phát triển quan hệ của doanh nghiệp cịn thể hiện ở các khía cạnh như năng lực phát triển quan hệ với các đối tác cung ứng đầu vào, các đối tác đảm nhận tiêu thụ, các nhà đầu tư và các doanh nghiệp cùng ngành (liên kết sản xuất) Bên cạnh đĩ, năng lực quan hệ với chính quyên cũng là một lợi thế cạnh tranh Những doanh nghiệp được lịng chính quyền sẽ cĩ nhiều thuận lợi trong sản xuất kinh doanh
_ Dịch vụ khách hàng: Dịch vụ khách hàng quyết định khả năng tiêu thụ Ngày nay, các doanh nghiệp đang cạnh tranh nhau hết sức khốc liệt ở khâu dịch vụ Theo Parasuraman và cộng sự (1985), dịch vụ khách hàng được do boi 5 yếu tố: Độ tin cậy độ phản hồi, sự đảm bảo, sự cảm thơng, tính hữu hình
Độ tin cậy (Reliability) là khả năng thực hiện một dịch vụ đúng như đã hứa Sự đáp ứng (Response) là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và nhanh chĩng cung câp các dịch vụ
Trang 23
15
- Su cam théng (Empathy) la su dễ gần, quan tâm đến khách hàng, tạo cảm giác yên tâm cho khách hàng
- _ Sự hữu hình (Tangibility) là cơ sở vật chất, thiết bị, tài liệu dùng cho thơng tin liên lạc
Trong luận văn này tác giả xin lựa chọn quan điêm M Porter đê nĩi về các yêu tơ cầu thành NLCT của doanh nghiệp
2.5 Các yếu tố mơi trường ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp
Cĩ rất nhiều yếu tố bên ngồi tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Michael Porter thì các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh được phân thành năm loại chủ yếu như sau: (1) ảnh hưởng về kinh tế; (2) ảnh hưởng về văn hĩa; xã hội địa lý và nhân khẩu; (3) ảnh hưởng của luật pháp; chính phủ và chính trị; (4) ảnh hưởng cơng nghệ; (5) ảnh hưởng cạnh tranh
(1) Kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai cĩ ảnh hưởng đến thành cơng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đối và tỷ lệ lạm phát
(2) Cơng nghệ: Đây là loại nhân tố cĩ ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp, do đĩ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh doanh nghiệp Trong thời đại hiện nay khi mà tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão thì việc đầu tư thay đổi cơng nghệ là vẫn dé các nhà kinh doanh phải thường xuyên quan tâm
Trang 24
cĩ những chiến lược cạnh tranh hợp lý trong từng thời điểm
(4) Chính trị, luật pháp: Các nhân tố chính trị, luật pháp cĩ tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng cĩ thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí cả rủi ro cho doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luơn hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống pháp luật được xây dựng và hồn thiện là cơ sở để kinh doanh ổn định, cũng là một điều kiện để doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên thị trường Luật pháp và chính sách là tiền đề quan trọng cho mọi hoạt động của xã hội và thị trường Nội dung của thể chế, chính sách bao gồm các quy định pháp luật, các biện pháp hạn chế hay khuyến khích đầu tư hay kinh doanh đối với hàng hố, dịch vụ, ngành nghè, địa bàn Những chính sách quan trọng bao gồm chính sách về đầu tư, tài chính, tiền tệ, đất đai, cơng nghệ, thị trường Đĩ là các chính sách điều tiết đầu vào và đầu ra cũng như tồn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp Đây là nhĩm yếu tố rất quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nĩi riêng Luật pháp và chính sách cĩ thê được đánh giá theo từng yếu tố hoặc bằng chỉ tiêu tơng hợp với nhiều cách tiếp cận khác nhau Để xác định ảnh hưởng của chính sách đến các doanh nghiệp ở Việt Nam, Quỹ Châu Á, Phịng Thương mại và Cơng nghiệp Việt Nam (VCC]) đã tiến hành nghiên cứu đánh giá mơi trường kinh doanh với 9 chỉ tiêu thành phần: Về đăng ký kinh doanh, chính sách đất đai, tình
hình thanh tra - kiểm tra, chính sách phát triển, tính minh bạch, chỉ phí giao dịch, sự
năng động của chính quyền
(5) Ảnh hưởng cạnh tranh: Để đo lường mức độ ảnh hưởng cạnh tranh thì M.Porter (2009) đã đưa ra mơ hình năm tác lực cạnh tranh gồm:
- - Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành - - Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng
Trang 2517 -_ Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng CÁC ĐỐI THỦ TIEM NANG
Nguy cơ đe đọa từ
những người mới vào cuộc CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NHÀ KHÁCH CUNG ỨNG HÀNG
các đối thủ hiện tại
Nguy cơ đe đọa từ Các sản phẩm vả dịch và thay thế SẲN PHẨM THAY
Hình 2.1:Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành của Michael E.Porter) (Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael E Porter, NXB Trẻ, 2009, trang 37)
Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng: Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới cĩ thể dự đốn Nếu các rào cản hay cĩ sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phịng thủ thì khả năng xâm nhập của các đơi thủ mới rât thâp
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ trong ngành: Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các cơng ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào số lượng các đối thủ cạnh
tranh đơng đúc, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định, chỉ phí lưu kho cao, sự
nghèo nàn về tính khác biệt của sản phâm và các chi phí chuyên đơi
Trang 26
nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường
Áp lực từ phía khách hàng: Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu cĩ 2 dạng là địi hỏi giảm giá hay mặc cả để cĩ chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ việc số lượng người mua là nhỏ, hoặc khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung, hoặc khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán
Áp lực của nhà cung ứng: Nhà cung ứng cĩ thê khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phâm/dịch vụ cung ứng Do đĩ, nhà cung ứng cĩ thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đĩ khơng cĩ khả năng bù đắp chỉ phí tăng lên trong giá thành sản xuất
2.6 Một số phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta thường sử dụng 3 phương pháp cơ bản là: Phương pháp ma trận SWOT; phương pháp ma trận năng lực cạnh tranh của Thompson-Strickland và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh Dưới đây là mơ tả về các phương pháp nêu trên
2.6.1 Phương pháp ma tran SWOT
Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty, ước lượng những cơ hội, thách thức của mơi trường kinh doanh, để từ đĩ xây dựng chiến lược phát triển Nếu sử dụng cơng cụ này hiệu quả, cơng ty cĩ thể xác định được chiến lược cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình và nam bắt các cơ hội cũng như lường trước được những thách thức mà doanh nghiệp cĩ thê đối mặt Ma trận SWOT giúp doanh nghiệp xây dựng 4 loại chiến lược: Các chiến lược phát huy điểm
mạnh bên trong để tận dụng cơ hội; Các chiến lược tranh thủ cơ hội bên ngồi để khắc
Trang 27
19
2.6.2 Phương pháp ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của Thompson -Strickland Thompson va Strickland (1998) đã đề xuất cách đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng việc sử dụng Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Phương pháp này được tiễn hành qua các bước cụ thê như sau:
Bước l1: Lập danh mục các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
- _ Bước 2: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố NLCT
- _ Bước 3: Tính điểm phân loại (từ 1 đến 4) cho mỗi yếu tố NLCT của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh
- _ Bước 4: Tính điểm cạnh tranh cho từng yếu tố bằng cách nhân trọng số ngành của yêu tơ đĩ với điêm sơ phân loại tương ứng
- _ Bước 5: Tính tổng điểm cho tồn bộ các yếu tố NLCT để biết NLCT tuyệt đối của doanh nghiệp
Phương pháp này sẽ cho phép xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải duy trì Phương pháp này thường được dùng khi khơng thê nghiên cứu kỹ đối thủ cạnh tranh
2.6.3 Phương pháp Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Fred David (2006) da dua ra ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu điểm và nhược điểm của họ Phương pháp này được triển khai qua các bước sau:
- Bước l1: Lập danh danh mục các yếu tố cầu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Danh mục này thay đổi theo ngành và sản phẩm cụ thé
Trang 28
- Bước 3: Cho điểm phân loại (Ki) từng yếu tố năng lực cạnh tranh đối với từng doanh nghiệp Thường cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (mạnh nhất) Cũng cĩ thé cho diém theo thang diém 5 bac
- Buc 4: Tinh tng diém cia ting doanh nghiép: Tn = >) Wi * Ki (trong do: “T” là số yêu tơ NLUCT đưa vào ma trận, 665,99
n là số doanh nghiệp đưa vào phân tích)
- Bước 5: So sánh tổng điểm của các doanh nghiệp để xác định vị thứ về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
Bảng 2.2: Ma trận cạnh tranh của 3 cơng ty: A,B,C
Cong ty A Cong ty B Cong ty C Yếu tố Trọng Phân| Hạng |Phân| Hạng |Phân| Hạng
số | loại loại loại
1) Thị phần wl |AI |WI*AI |BI |WI*BI |CI |WI*CI
2) Chất lượng sảnphẩm |W2 |A2 |W2*A2 |B2 |W2*B2 |C2 W2*C2 3) Năng lực sản suất W3 |A3 |W3*A3 |B3 |W3*B3 |C3 |W23*C3 4) Trình độ cơng nghệ W4 |A4 |W4*A4 |B4 |W4*B4 |C4 |W4*C4 5) Nguồn nhân lực Ws |A5 |WS5*AS |BS |WS5*BS |CS |W5*C5 6) Sức mạnh tàichnh |W6 |A6 |W6*A6 |B6 |W6*B6 |Cĩ |W6*C6 7) Năng lực quản lý W7 |A7 |W7*A7 |B7 |W7*B7 |C7 |W7*C7 8) Năng lực tơ chức Ws |A§ |W8*AS§ |B§ /|W8*B8 |C8 |WS*C8 9) Nang luc tiép thi W9 |A9 |W9*A9 |B9 |W9*B9 |C9 |W9*C9 10)Năng lực nghiên cứu |WI0 |A10 |W10*AI0|BI0 |WI0*BI0|CIO [WI0*CI0 11)Uy tín thương hiệu WII |AII |WII*AII|BII |WII*BIIICII [|WZ7II*CII
Tơng điểm 1.00 SWi*Ai SWi*Bi SWi*Ci
(Nguơn: Fred David,2006)
Sau khi đánh giá được năng lực cạnh tranh tuyệt đối của các đối thủ, chúng ta cĩ
thể xác định được các đối thủ chính Trên cơ sở biêt được diém mạnh và điêm yêu so với
Trang 29
21
Tĩm lại, trong 3 phương pháp đánh gia về NLCT của doanh nghiệp thì ta thấy: Các phương pháp (1), (2), đều cĩ những hạn chế Chính vì điều này Luận văn chọn phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh do Fred David đề xuất vì phương pháp này
phù hợp với điều kiện cĩ thể thu thập được đầy đủ thơng tin các đối thủ cạnh tranh
chính
2.7 Thiết kế quy trình nghiên cứu NLCT của Cơng ty cơ phần may Nhà Bè
»> _ Khung phân tích
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Cơng ty CP may Nhà Bè
Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định lượng
Khảo sát chuyên gia và khách hàng để đo:
1 Trọng số của các yếu tố năng lực cạnh tranh trong ngành dệt may
._ Điểm phân loại của các yếu tố năng lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp nghiên cứu 3 Đo lường năng lực cạnh tranh
của NBC Lấy ý kiến chuyên gia dé:
1 Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh cho ngành dệt may 2 Xây dựng bảng câu hỏi để xin
ý kiến chuyên gia 2 I Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của NBC (ma trận hình ảnh cạnh tranh) L —-.— nu munnnnnnnnnÌ> Đánh giá mức độ ảnh hưởng các yêu
tơ mơi trường bên
Trang 30
2.7.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện trên cơ sở thảo luận nhĩm với 10 chuyên gia của cơng ty may Nhà Bè nhằm:
- _ Xác định xem những yếu tố nào phản ánh năng lực cạnh tranh của một cơng ty kinh doanh dệt may
- _ Xây dựng các bảng câu hỏi khảo sát ý kiến khách hàng và chuyên gia về tình hình cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các cơng ty dệt may trên thị trường Việt Nam
Căn cứ vào lý thuyết của M.Porter, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh được tổng hợp và đề nghị chuyên gia cho biết yếu tố nào cĩ thê dùng để đo lường NLCT của doanh nghiệp trong ngành dệt may, yếu tổ nào khơng nên sử dụng Bên cạnh đĩ, tác giả cũng đề nghị chuyên gia cho biết, cần thêm các yếu tố nào vào thang đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Ý kiến chuyên gia được tong hop để đưa ra thang đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh dệt may Trên cơ sở thang đo, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi và xin ý kiến chuyên gia để hồn chỉnh trước khi phỏng vấn chính thức
2.7.2 Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được dựa trên kết quả dữ liệu thu được từ phỏng vẫn các chuyên gia, nhằm:
- _ Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh dệt may - Đánh giá năng lực cạnh tranh của NBC theo các tiêu chí được lựa chọn bằng
phương pháp chuyên gia
e Trong việc xây dựng các ma trận:
Trên cơ sở ý kiến của chuyên gia về tầm quan trọng (trọng số) của các yếu tố năng lực cạnh tranh với ngành dệt may, theo thang do 5 bac (1 = rất khơng quan trọng đến 5 = rất quan trọng), chúng tơi sẽ tính trọng số Tỉ của các yếu tố theo phương pháp của Fred David (trong “Khái luận về quản trị chiến lược”)
Trang 31
23
nghiên cứu Tổng: YTi*Ki (¡ là số yếu tổ phản ánh NLCT) chính là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của mỗi doanh nghiệp Trên cơ sở các trọng số Ti, các điểm phân loại Ki và điểm cạnh tranh T¡ *Ki của từng doanh nghiệp, ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ được xây dựng
Việc xây dựng ma trận các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến NLCT của NBC cũng được thực hiện theo cách tương tự
se _ Trong việc xác định NLCT của NBC:
Tác giả tiến hành khảo sát đánh giá của khách hàng và các chuyên gia trong ngành dệt may về năng lực cạnh tranh của NBC và những đối thủ cạnh tranh chính Đối tượng khảo sát gồm khách hàng, các đại lý, các chuyên gia của các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng này Kết quả phỏng vấn chuyên gia sẽ được tập hợp dưới dạng bảng điểm đánh giá theo thang đo 5 bậc (1 = Kém đến 5 = Mạnh) Trung bình thống kê được tính để cho biết sức mạnh năng lực cạnh tranh của NBC và các đối thủ theo từng tiêu chí
2.7.3 Nguồn số liệu và phương pháp xử lý số liệu
Việc thu thập thơng tin thứ cấp được lấy từ nguồn số liệu thống kê, số liệu lưu trữ
của NBC, các tài liệu sách báo được cơng bố và thơng tin mạng Dữ liệu được thu thập
cho giai đoạn 2010 - 2012
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn trực tiếp khách hàng và các chuyên gia trong ngành dệt may theo bảng câu hỏi:
- - Với các câu hỏi liên quan đến nhĩm các vấn đề nguồn lực như: Nhân lực, cơng nghệ sản xuất, tài chính, tiếp thị, phân phối tác giả lập bảng hỏi riêng và thu thập ý kiến của 20 chuyên gia chủ yếu từ các thương hiệu: may Nhà Bè (NBC); may Việt Tiến (VTEC); may An Phước (An Phước) (mỗi thương hiệu 5 chuyên gia) Số cịn lại là chuyên gia của may Gia Định; may Thành Cơng
Trang 32
tác giả lập bảng hỏi riêng và phỏng vấn khách hàng
Dữ liệu khảo sát được xử lý thống kê để tính các chỉ số trung bình và tỷ lệ Việc
xác định năng lực cạnh tranh theo một chỉ tiêu được tính theo cơng thức: Káb = » kj/n Trong đĩ:
-ˆ Kitb: Là điểm trung bình của yếu tố “i”, với ¡= 1+10 (cĩ 10 tiêu chí được dùng để đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dệt may) 66599 1 - —n: Là sơ chuyên gia đánh giá vê yêu tơ z 66599 - kj: Lasé điểm mà chuyên gia thứ “j” danh gia về yếu tơ “ï” (J = 1+ n) Tĩm tắt
Trang 33
a CHUONG 3
pANH GIA NANG LUC CANH TRANH CUA CONG TY CO PHAN MAY NHA BE
3.1 Tổng quan về tơng cơng ty may Nhà Bè
Tên gọi: Tổng Cơng ty cổ phần may Nhà Bè
Tên giao dịch quốc tế: Nha Be Garment Corporation Joint — Stock Company Tén viét tat: NBC Tru so chinh: 04 đường Bến Nghé, P Tân Thuận Đơng, Q.7, Tp.HCM Điện thọai: (84.8) 38720077 Fax: (84.8) 38725107 Mã số thuế: 0300398889 Website: http://www.nhabe.com.vn E-mail: info@nhabe.com.vn 3.1.1 Lịch sử hình thành
Như ta đã biết khởi đầu của NBC là hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc Khu chế xuất Sài Gịn vốn đã hoạt động từ trước năm 1975 Đến tháng 6/1980, do nhu cầu quản lý, Bộ Cơng Nghiệp đã quyết định sát nhập 2 xí nghiệp trên đề thành lập xí nghiệp may xuất khâu Nhà Bè trực thuộc Liên Hiệp SX-XNK May theo quyết định số 225CNN/TCQL ngày 03/06/1980 của Bộ Cơng Nghiệp Qua đĩ, để phù hợp với đà phát triển kinh tế xã hội và xu hướng hội nhập vào kinh tế thị trường Tháng 03/1992, Bộ Cơng Nghiệp đã ra quyết định số 225/CNn/TCLĐ ngày 24/03/1992 cho phép thành lập Cơng ty may Nhà Bè, là một đơn vị thành viên của Tổng Cơng ty Dệt May Việt Nam Kể từ đây cơng ty chính thức là một doanh nghiệp Nhà nước, thực hiện chế độ hạch tốn độc lập, tự chủ về tài chính và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh
Trang 34
đổi thành Tổng Cơng ty cổ phần may Nhà Bè Đây là bước ngoặt lớn, đánh dấu sự phát
triển mới của Cơng ty
3.1.2 Vốn điều lệ:100,000.000,000 (Một trăm tỷ đồng) 3.1.3 Lĩnh vực hoạt động
Hiện nay NBC đang thực hiện 2 mảng hoạt động - thị trường chủ yêu Thứ nhất là thị trường trong nước Thứ hai là thị trường xuất khâu va gia cơng quốc tế
se _ Thị trường trong nước:
Đối với thị trường nội địa NBC trực tiếp thiết kế, tạo mẫu và sản xuất và phân phối các sản phẩm may mặc, thời trang Các sản phẩm của NBC sẽ đến với người tiêu dùng thơng qua hệ thống cửa hàng, đại lý của NBC và các siêu thị các điểm bán hang NBC đã hiện diện ở hầu khắp các tỉnh Các sản phẩm chủ lực ma NBC đang phục vụ khách hàng trong nước gồm cĩ bộ veston, sơ-mi, jacket, quần và các hàng thời trang khác mỗi
chủng loại đều cĩ nhiều kiểu dáng, chất liệu, màu sắc đa dạng Ngồi ra, NBC nhận thiết
kế và sản xuất đồng phục cho các đơn vị, cơng ty, trường học e Thị trường xuất khau va gia cong quốc tế:
Đối với thị trường nước ngồi NBC thực hiện đơn hàng theo yêu cầu của các khách hàng quốc tế NBC và đối tác sẽ thỏa thuận các vấn đề liên quan đến đơn hàng như nguồn nguyên phụ liệu, thời hạn, số lượng, điều kiện sản xuất Các sản pham cia NBC đều được tạo ra từ những dây chuyền sản xuất hiện đại, bởi những người cơng nhân lành nghề và dưới cơ chế giám sát chất lượng chặt chẽ
Ngồi lĩnh vực mũi nhọn nêu trên, NBC cịn hoạt động trong một số lĩnh vực khác như sau:
- Mua ban san pham ché bién tir nơng, lâm, hải sản, máy mĩc thiết bị, phụ tùng kim
khí điện máy gia dụng và cơng nghiệp điện tử, cơng nghệ thơng tin - _ Xây dựng, kinh doanh nhà, mơi giới bất động sản
- Dich vu kho bãi
e Cac dong san phẩm chính của may Nhà Bè:
Trang 35
at
dẫn đầu xu hướng dành cho dân văn phịng, thể hiện sự sang trọng, thành đạt nhưng khơng kém phần năng động và khỏe khoắn
- Dịng sản phẩm Mattana: Mattana là thương hiệu của NBC - mang phong cách Châu Âu nhưng mattana lại rất phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam, kế cả vĩc dáng, chất liệu lẫn kỹ thuật cắt may Logo “mattana” xuất phát bởi cụm từ “Mattanyahu” (theo tiếng Hy Lạp), nghĩa là “Gift from God - Mĩn quà của Thượng Đế”, nên chính là thơng điệp “may mắn và thành cơng” mà NBC đã và đang nỗ lực phát triển mạnh mẽ hơn nữa để dành tặng cho người tiêu dùng Việt Nam
- Dong san phẩm De Celso: De Celso là thương hiệu từ Ý, được nhượng quyền từ cơng ty Hủbscher AG Ơng Lucas, giám đốc cơng ty Hũbscher AG là nhà thiết kế thời trang hàng đầu của Ý Các sản phâm chính của De Celso bao gồm: Sơ mi cao cấp, veston cao cấp, trang phục dạ hội cao cấp Với nhiều chủng loại, đa phong cách, từ kinh điển, lịch lãm của thời trang Ý; trẻ trung phĩng khống của thời trang Pháp; sang trọng quý phái của Anh Quốc; lãng mạn và yêu đời như Thụy Sỹ Các dịng sản phẩm De Celso ra đời với nhiều sự khác biệt Thứ nhất là về cơng nghệ: NBC sử dụng cơng nghệ may ép tiên tiến của Nhật Bản, tạo độ phẳng ở ngay những điểm nhấn quan trọng của áo sơ mi như cổ áo, nẹp áo, măng sét Thứ hai là về kỹ thuật: NBC sử dụng cơng nghệ Veston tiên tiến để may hàng sơ mi, quá trình rập ép khéo léo tạo độ phẳng trên từng chỉ tiết làm form dáng gọn gàng, thoải mái, năng động, trẻ trung hơn
3.1.4 Quy mơ Tỗng cơng ty
Nhà máy NBC được thiết kế xây dựng và lắp đặt thiết bị đạt tiêu chuẩn sản xuất cơng nghiệp hiện đại nhà xưởng khang trang thống mát, cĩ trạm y tế, khu nhà ăn phục vụ cho chục ngàn cơng nhân Những thiết bị lắp đặt mới theo dây chuyền hiện đại, đồng bộ và cĩ tính tự động hĩa cao
Trang 363.1.5 Tình hình tổ chức Cơ cấu chung:
ĐAI HỘI CỔ ĐƠNG
MƠ HÌNH TỔ CHỨC HỘI ĐỒNG QUẢNTRI | THỰ KÝ HĐQT | BAN TONG GIAM BOC TONG CONG TY
CONG KHUI PHỊNG KẾ HOẠCH
Tan AY | [Í - pagim THƯỜNG (ạt Na
KHU It
ag oo gủ PHONG FOB ¬ CƠNG TY CO PHAN
CƠNG "` = 1 axinghiép) KHUIII "m" eee KHUIV a a | |g ac LÍ [HS Ảnh nr }l| |[[ 5mm ) (28 ME HỊ |[[ “uảg CONG TY CO PHAN MAY xi MAY PHONG | ĐÀ LẠT H áo lộc THƯỜNG ¬ CƠNG TY CỔ PHẦN MAY xí PHỊNG TỔ CHỨ GIÁ LAI r | NAM TIEN LAO ĐỘNG -TIẾN LƯƠNG Go ND PHAN xi Y
mo may ee PHONG HANH CHINH h CƠNG TY LEN Doi
CONG TY CO PHAN MAY 9 PHONG TRUYEN THONG -
Trang 37
29
- _ Đại hội đồng cỗ đơng: Là cơ quan quyền lực quyết định cao nhất Cơng ty hoạt động thơng qua các cuộc họp Đại hội đồng cổ đơng Đại hội đồng cơ đơng cĩ quyền bầu, bổ sung, bãi miễn thành viên hội đồng quản trị và ban kiểm sốt
- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý tập thể của Cơng ty, cĩ tồn quyền nhân
danh cơng ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của cơng ty, trừ những vấn đề thuộc quyền của đại hội đồng cơ đơng
- _ Ban kiểm sốt: Là tổ chức thay mặt cơ đơng để kiểm sốt mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh quản trị điều hành Cơng ty Ban kiểm sốt do đại hội đồng cổ đơng bầu ra và
chịu trách nhiệm trước cỗ đơng và pháp luật về những kết quả cơng việc của Ban giám đốc Cơng ty Thực hiện giám sát các hoạt động của hội đồng quản trị, Tổng giám đốc
theo pháp luật và điều lệ Cơng ty
- Tổng giám đốc: Là người cĩ trách nhiệm quản lý cơng ty, là người chỉ huy cao
nhất, điều hành tồn bộ cơng ty Tổng giám đốc cĩ trách nhiệm xây dựng bộ máy nhân
sự bao gồm: Các phĩ tổng giám đốc, kế tốn trưởng, các trưởng phịng để trình lên Hội đồng quản trị phê duyệt
- Phĩ tổng giám đốc: Mỗi Phĩ tổng giám đốc quản lý, điều hành hoạt động của bộ phận hay xí nghiệp mà mình phụ trách, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc
- Phịng kế hoạch thị trường - XNK: Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, đề ra chính sách mở rộng thị trường đối với các sản phẩm mà cơng ty sản xuất kinh doanh; lập kế
hoạch dự trữ, cung ứng, điều phối và cân đối nguyên vật liệu, vật tư cần thiết cho sản
xuất kinh doanh trong kỳ
- Phong FOB: Phối hợp với phịng kinh doanh xuất nhập khẩu lập kế hoạch sản xuất ngắn hạn và dài hạn, điều phối, theo dõi, điều chỉnh và cân đối sản xuất Cung ứng vật tư, nguyên liệu cho sản xuất, quản lý kho hàng, phối hợp với phịng kế tốn và các bộ phận khác thực hiện kế hoạch giá thành sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm và phát triển thị trường nội địa
- Phịng Kế tốn Tài chính: Theo dõi tình hình thu chi va ghi chép đầy đủ các
Trang 38
gia phân tích tình hình tài chính của Cơng ty để cĩ phương hướng sử dụng vốn sao cho
cĩ hiệu quả
- Phịng kỹ thuật: Cĩ chức năng nghiên cứu và hướng dẫn quy trình cơng nghệ kỹ thuật may, nghiên cứu và áp dụng khoa học mới để nâng cao năng suất, quản lý máy
mĩc thiết bị Xem xét đầu tư một cách hợp lý máy mĩc thiết bị, lập các phương án đầu
tư, xây dựng mới, sửa chữa cải tạo nhà xưởng, xây dựng các cơ sở vật chất mở rộng sản xuất
- _ Phịng quản lý chất lượng: Cĩ trách nhiệm kiểm tra, giám sát quá trình sản xuất -
kinh doanh nhằm đảm bảo cho sản phẩm được sản xuất ra với chất lượng cao và tổ chức xây dựng, thực hiện các chương trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
- Phịng tổ chức lao động - tiền lương: Thực hiện việc tuyển dụng và quản lý nhân
sự, lao động, tiền lương Đồng thời quản lý hành chính, văn thư Phục vụ hoạt động
sản xuất kinh doanh của Cơng ty
- Phong hanh chính: Đây là phịng văn thư lưu trữ, khánh tiết, quản lý đội xe con, cơng tác bảo vệ cộng sự và phịng chống cháy nỗ
- Trung tâm thời trang De Celso: Là trung tâm nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm của De Celso bao gồm: Sơ mi cao cấp, veston cao cấp, trang phục dạ hội cao
cấp Với nhiều chủng loại, đa phong cách, từ kinh điển, lịch lãm của thời trang Ý: trẻ
trung phĩng khống của thời trang Pháp; sang trọng quý phái của Anh Quốc; lãng mạn và yêu đời như Thụy Sỹ
- _ Trung tâm thời trang Mattana: Trung tâm thời trang mattana sản xuất những dịng sản phẩm như: Áo sơ mi; quần tây Hiện nay, Mattana đã cĩ mặt tại các tỉnh thành lớn và các trung tâm thương mại trên tồn quốc với chuỗi hệ thống hơn 100 cửa hàng phủ đều khắp cả nước
- Trung tâm thời trang Novelty: Trung tâm thời trang Novelty quản lý tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ các sản phẩm về thời trang Novelty
Trang 3931
3.1.6 Hoạt động SXKD của May Nhà Bè
Trong năm 2012, mặc dù nền kinh tế thế giới và trong nước cịn nhiều khĩ khăn, biến động nhưng nhờ các chiến lược sản xuất kinh doanh linh động cộng với sự nỗ lực khơng ngừng tồn thể cán bộ cơng nhân viên của cơng ty nên NBC đã đạt doanh thu 2.803 tỷ đồng trong năm 2012; tăng 6,00% so với năm 2011 Trước đĩ, năm 2011 doanh thu cơng ty đạt hơn 2.644 tỷ đồng, tăng 43,00% so với 2010 Năm 2012, cũng với cơng suất sản xuất như cũ nhưng doanh thu tăng khoảng 159 tỷ đồng nhờ giá bán tăng lên Bảng 3.1: Báo cáo kết quả kinh doanh NBC năm 2010 - 2012 (DVT: ty VND) Chỉ tiêu Năm 2010 | Năm2011 Năm 2012 1 Doanh thu 1.852.051 2.644.636 2.803.721 2 Các khoản giảm trừ (10,595) (8,608) (9,031) 3 DTT bán hàng và cung cấp DV 1.841.456 2.636.028 2.794.690 4 GVHB (1579,/712)| (2.249.307) (2.382.274) 5 Lợi nhuận gộp 262,743 386,720 412,417 6 DT từ hoạt động tài chính 42,075 71,538 63,463
7 Chi phi tai chinh (84,981) (150,459) (128,354)
8 Chi phi ban hang (110,689) (181,953) (201,624)
9 Chi phi quan ly doanh nghiép (65,119) (80,085) (96,675) 10 LN thuần từ hoạt động KD 45,028 45,761 49,227 11 Thu nhập khác 12,419 24,673 28,359 12 Chi phi khác (5,967) (4,963) (5,272) 13 Lợi nhuận khác 6,452 19,710 23,087 14 Tổng lợi nhuận trước thuế 51,480 65,471 72,314 15 Thuế thu nhập DN (5,982) (8,504) (10,802) 16 Lợi nhuận sau thuế 45,498 56,967 61,512
(Nguồn: Kết quả kinh doanh của NBC năm 2011 - 2012)
Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của NBC ta thấy doanh thu của cơng
Trang 40
Bang 3.2: Tinh hinh doanh thu cua NBC PVT: ty VND Tang 2010-2011 Tăng 2011- 2012 Chỉ tiêu Tuyệt đối |Tương đối| Tuyệt đối | Tương đối Tổng doanh thu 792,585| 42,79% 159,085 6,00% Các khoản giảm trừ -1,987| -18,80% 0,423 4,91% Doanh thu thuân 794.752 43,16% 158,662 6,00%
(Nguơn: số liệu lưu trữ NBC)
Trong năm 2012 mặc dù kinh tế khĩ khăn nhưng tổng doanh thu của cơng ty năm 2012 đạt mức 2.803 tỷ đồng; so với 2011 tăng hơn 6,00% Để đạt được thành quả đĩ thì NBC đã tiến hành cải tiến cơng nghệ và đưa vào một số mẫu sản phẩm mới cĩ kiểu dáng mẫu mã đa dạng, phong phú nhằm phát triển kinh doanh trong nước Đây là một bước tiến rất lớn làm địn bẩy cho cơng ty tăng trưởng các năm tới Bên cạnh đĩ, doanh thu của NBC tăng lên cịn do cơng ty nghiên cứu, tìm hiểu thị hiếu của khách hàng để đơi mới sản phẩm và tung ra các sản phẩm mới đáp ứng những tiêu chuẩn của khách hàng e_ Chỉ phí sản xuất kinh doanh
Tổng chi phí kinh doanh của cơng ty tương đối én định, nằm trong mức từ 9,50% - 13% so với doanh thu Biến động chỉ phí giai đọan 2010 - 2011 là 49,00%, tương ứng với hơn 86,230 tỷ đồng Biến động cho phí năm 2011 - 2012 là 14,20%, tương ứng với hon 37,261 tỷ Việc biến động này chủ yếu do tăng doanh thu