XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH của CÔNG TY TRÁCH NHIỆM hữu hạn THƯƠNG mại DỊCH vụ XUẤT NHẬP KHẨU LUBE a đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG PHAN THỊ HOÀNG TRANG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU LUBE A ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ NGÀNH : 60 34 01 02 Bình Dương – Năm 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG PHAN THỊ HOÀNG TRANG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU LUBE A ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ NGÀNH : 60 34 01 02 HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS TRẦN THỊ THÙY LINH Bình Dương – Năm 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam kết luận văn đề tài nghiên cứu độc lập riêng cá nhân hướng dẫn PGS.TS Trần Thị Thùy Linh hỗ trợ ban giám đốc đồng nghiệp Công ty TNHH TM DV XNK Lube A Các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu sử dụng, kết nghiên cứu nội dung luận văn trung thực chưa cơng bố cơng trình nghiên cứu Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân luận văn Bình Dương, ngày tháng năm 2016 Người thực luận văn Phan Thị Hoàng Trang i LỜI CẢM ƠN Chân thành cảm ơn Lãnh đạo Trường Đại Học Bình Dương, Khoa Đào tạo Sau Đại học, Thầy, Cô giảng viên giảng dạy suốt trình học tập thực đề tài luận văn tốt nghiệp Cảm ơn Ban lãnh đạo, đồng nghiệp Công ty TNHH TM DV XNK Lube A tạo điều kiện hỗ trợ cho thực đề tài Tri ơn sâu sắc đến PGS.TS Trần Thị Thùy Linh tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi cho suốt trình nghiên cứu thực đề tài Cảm tạ bạn học viên cao học Khoa Đào tạo sau đại học khóa 04, 05, 06 trường Đại học Bình Dương h ọc tập, chia hỗ trợ thời gian qua Xin trân trọng cám ơn Người thực luận văn Phan Thị Hồng Trang ii TĨM TẮT LUẬN VĂN Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn công việc ứng dụng kiến thức học vào thực tế, tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Dịch Vụ Xuất Nhập Khẩu Lube A đến năm 2025” với việc phân tích tình hình thực cơng ty TNHH TM DV XNK Lube A để xây dựng chiến lược kinh doanh cho cơng ty đến năm 2025 Tác giả có sử dụng biện pháp phân tích so sánh, tổng hợp, định tính, lấy ý kiến chuyên gia, để làm sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh Lube A Luận văn gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh cơng ty TNHH TMDV XNK Lube A Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH TMDV XNK Lube A iii DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT AEC: ASEAN Economic Community - Cộng đồng kinh tế Asian AFP: Agence France-Presse - Hãng thông Agence France-Presse CPI: Consumer Price Index - Chỉ số giá tiêu dùng CPM: Competitive Profile Matrix - Ma trận hình ảnh cạnh tranh Cty: Cơng ty DN: Doanh nghiệp DT: Doanh thu DV: Dịch vụ EFE: External Factor Evaluation - Ma trận yếu tố bên FED: Federal Reserve System - Cục Dự trữ Liên bang Mỹ FTA: ASEAN Free Trade Area - Hiệp định Thương mại tự GDP: Gross domestic product - Tốc độ tăng trưởng HCNS: Hành chánh nhân IFE: Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận yếu tố bên IMF: International Monetary Fund - Quỹ Tiền tệ quốc tế Lube A: Cty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Dịch Vụ Xuất Nhập Khẩu Lube A NH: Ngân hàng NXB: Nhà xuất OPEC: Organization of Petroleum Exporting Countries - Tổ chức Các nước Xuất Dầu mỏ QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix - Ma trận hoạch định chiến lược định lượng SWOT: Strengths Weaknesses Opportunities Threats - Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, hội, nguy TM: Thương mại iv TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn Tp HCM: Thành phố Hồ Chí Minh TPP: Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương VAMA: Vietnam Automobile Manufacturers Association - Hiệp hội Các nhà sản xuất ô tô Việt Nam VN: Việt Nam WB: World Bank - Ngân hàng giới XNK: Xuất nhập v DANH SÁCH HÌNH, BIỂU ĐỒ HÌNH TRANG Hình 1.1: Các bước hình thành lựa chọn chiến lược 12 Hình 1.2: Những Yếu Tố Quyết Định Cạnh Tranh Trong Ngành 15 Hình 1.3: Yếu Tố Mơi Trường Tác Động Đến Doanh Nghiệp .15 Hình 2.1 Tỷ Lệ Lạm Phát Qua Các Năm (%) 31 Hình 2.2: Tỷ Lệ Tăng Trưởng Gdp Qua Các Năm (%) 32 Hình 2.3: Tỷ Trọng Doanh Số Của Cty Theo Từng Khu Vực Năm 2015 (%) .37 Hình 2.4: Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Năm Gần Nhất (2013-2014-2015) 42 vi DANH SÁCH BẢNG BẢNG TRANG Bảng 1.1 : Quy trình hoạch định chiến lược .18 Bảng 1.2 : Sự khác biệt chiến lược VN nước khác Castrol 24 Bảng 2.1: Tỷ lệ lạm phát qua năm 30 Bảng 2.2: Tăng trưởng GDP qua năm 31 Bảng 2.3: Tỷ trọng doanh số Cty theo khu vực năm 2015 (%) 36 Bảng 2.4: Phân tích ma trận yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE) .39 Bảng 2.5: Phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 40 Bảng 2.6: Kết hoạt động kinh doanh năm gần (2013-2014-2015) 42 Bảng 2.7: Trình độ chun mơn đội ngũ nhân s ự tính đến 31/11/2015 .44 Bảng 2.8: Phân tích ma trận yếu tố môi trường bên (IFE) 45 Bảng 3.1: Phân tích ma trận SWOT 56 Bảng 3.2: Phân tích ma trận QSPM cho nhóm SO 60 Bảng 3.3: Phân tích ma trận QSPM cho nhóm ST 61 Bảng 3.4 Phân tích ma trận QSPM cho nhóm WO 62 Bảng 3.5: Phân tích ma trận QSPM cho nhóm WT 63 vii MỤC LỤC Trang bìa Trang phụ TRANG Quyết định giao đề tài Lý lịch cá nhân LỜI CAM ĐOAN .i LỜI CẢM ƠN ii TÓM TẮT LUẬN VĂN iii DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT iv DANH SÁCH HÌNH, BIỂU ĐỒ .vi DANH SÁCH BẢNG vii MỤC LỤC viii PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý nghiên cứu đề tà .1 Mục tiêu nghiên cứu câu hỏi nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu .3 Ý nghĩa đóng góp nghiên cứu Kết cấu luận văn CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược .5 1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh .6 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.3 Các cấp chiến lược loại chiến lược 1.1.3.1 Các cấp chiến lược viii Câu 9: Xin ông/bà vui lịng cho chúng tơi ý kiến mức độ hấp dẫn môi trường đến chiến lược chọn cho hoạt động kinh doanh công ty Lube A Các yếu tố hấp dẫn DN? Đánh dấu X vào cột điểm tương ứng mà ông/bà cho phù hợp Theo thang điểm: – Hồn tồn khơng hấp dẫn – Không hấp dẫn – Hấp dẫn – Rất hấp dẫn CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG W Chi phí đầu vào dầu nhớt nhập khầu từ Mỹ cịn cao Kênh phân phối Cơng tác marketing, quảng cáo dầu nhớt cịn yếu MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI - T Kiến thức dầu nhớt người sử dụng Đối thủ tiềm ẩn Biến động tỷ giá USD/VND Thị trường cạnh tranh ngành dầu nhớt gay gắt ĐIỂM SỐ Đa dạng hóa đồng CL liên doanh tâm 4 Câu 10: Xin ông/bà vui lòng cho ý kiến mức độ hấp dẫn môi trường đến chiến lược chọn cho hoạt động kinh doanh công ty Lube A Các yếu tố hấp dẫn DN? Đánh dấu X vào cột điểm tương ứng mà ông/bà cho phù hợp Theo thang điểm: – Hồn tồn khơng hấp dẫn – Không hấp dẫn – Hấp dẫn – Rất hấp dẫn CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG - W Chi phí đầu vào dầu nhớt nhập từ Mỹ cịn cao Kênh phân phối Cơng tác marketing, quảng cáo dầu nhớt cịn yếu MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI - O Tốc độ tăng trưởng ngành cơng nghiệp, vận tải, khí chế tạo tốt Thị trường tiêu thụ dầu nhớt nhập phát triển Nguồn cung cấp dầu nhớt nhập ổn định Tốc độ tăng trưởng ngành dầu nhớt tốt Lãi suất vay có xu hướng ngày giảm Nhu cầu thị trường sản phẩm dầu nhớt nhập chất lượng cao Hội nhập quốc tế Sự phát triển kỹ thuật ngành dầu nhớt, khí, vận tải tăng ổn định ĐIỂM SỐ Thâm nhập thị CL Hội nhập phía trường trước 4 Phụ lục 8: Danh sách chuyên gia Stt 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Họ tên Lê Quốc Dũng Huỳnh Văn Phát Từ Mỹ Vân Lê Thanh Như Từ Công Vinh Lâm Quang Đông Trần Thanh Phong Lê Như Lan Nguyên Ngọc Phương Mai Văn Tú Trần Mạnh Vinh Phan Quốc Huy Đinh Tiến Dũng Đoàn Thị Lan Nguyễn Văn Tươi Lê Nguyên Thịnh Lâm Ngọc Tùng Nguyễn Duy Phúc Trần Ngọc Mạnh Vũ Cao Thái Lê Thị Thanh Vi Trần Thanh Bình Lâm Hoàng Long Lê Như Tâm Trần Hoàng Hiếu Chức vụ Tổng GĐ GĐ kinh doanh Kế Toán trưởng Tp HCNS Trưởng phận Marketing Trưởng phận kỹ thuật Giám sát kinh doanh Giám sát kinh doanh Chuyên viên kỹ thuật Chuyên viên kinh doanh GĐ kỹ thuật Tp kỹ thuật Tp thu mua Tp thu mua GĐ GĐ GĐ kỹ thuật Tp kỹ thuật Chuyên viên thu mua Tp kỹ thuật Chuyên viên thu mua GĐ kinh doanh Tp kỹ thuật Giám sát kinh doanh Tp kinh doanh Nguyễn Văn Bảy GĐ kinh doanh Phan Hoàng Quân Giám sát kinh doanh Lê Thanh Tiên Đinh Ngọc Trúc Lục Hoàng Phúc Tp kỹ thuật Giám sát kinh doanh Tp kinh doanh Đơn vị công tác Lube A Lube A Lube A Lube A Lube A Lube A Lube A Lube A Lube A Lube A Khách hàng Khách hàng Khách hàng Khách hàng Khách hàng Khách hàng Khách hàng Nhà phân phối Nhà phân phối Nhà phân phối Nhà phân phối Nhà phân phối Cty Vạn Kim Cty Vạn Kim Cty Nam Đông Dương Cty Nam Đông Dương Cty Nam Đông Dương Nhà cung cấp Nhà cung cấp Nhà cung cấp Phụ lục 9: Sơ đồ tổ chức Lube A Ban giám đốc Trợ lý ban GĐ P.Kinh Doanh P.Kế toán P Hành chánh Nhân BP kho - Điều phối BP Xuất Nhập Khẩu BP Kinh Doanh - Marketing BP Kỹ thuật CSKH Nguồn: Phòng HCSN Cty Lube A Phụ lục 10: Một số mơ hình ma trận khác  Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix – Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động) Ma trận SPACE sử dụng giai đoạn trình hoạch định chiến lược Ma trận giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược cơng (Aggressive), thận trọng/ bảo thủ (Conservative), phịng thủ (Defénive) hay cạnh tranh (Competitive) thích hợp Các trục ma trận SPACE đại diện cho yếu tố bên tổ chức (sức mạnh tài chính: FS – Financial Strength lợi cạnh tranh: CA – Competitive Advantage) yếu tố bên (sự ổn định môi trường: ES – Environmetal Stability sức mạnh ngành: IS – Industrial Strength) Bốn yếu tố yếu tố quan trọng, định vị trí chiến lược chung doanh nghiệp Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, có nhiều biến số nằm yếu tố đại diện cho trục ma trận SPACE Một số biến số thường sử dụng như: doanh lợi đầu tư, địn cân nợ, khả tốn, vốn ln chuyển lưu thông tiền mặt thường xem yếu tố định sức mạnh tài tổ chức bước phát triển ma trận SPACE: Bước Chọn nhóm biến số thể sức mạnh tài (FS), lợi cạnh tranh (CA), ổn định môi trường (ES) sức mạnh ngành (IS) Bước Ấn định giá trị số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho biến số thuộc nhóm yếu tố FS IS Ấn định giá trị số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho biến số thuộc nhóm yếu tố ES CA Bước Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA cách cộng giá trị ấn định cho biến số nhóm yếu tố chia cho số biến số thuộc nhóm yếu tố tương ứng Bảng PL10.1: Ví dụ yếu tố nằm trục ma trận SPACE VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGỒI Sức mạnh tài (FS) Sự ổn định mơi trường (ES) Doanh lợi đầu tư Sự thay đổi cơng nghệ Địn cân nợ Tỷ lệ lạm phát Khả toán Sự biến đổi nhu cầu Vốn luân chuyển Loạn giá sản phẩm cạnh tranh Lưu thông tiền mặt Hàng rào thâm nhập thị trường Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường Áp lực cạnh tranh Rủi ro kinh doanh Sự đàn hồi theo giá cầu Lợi cạnh tranh (CA) Sức mạnh ngành (IS) Thị phần Mức tăng trưởng tiềm Chất lượng sản phẩm Mức lợi nhuận tiềm Chu kỳ sống sản phẩm Sự ổn định tài Lịng trung thành khách hàng Bí cơng nghệ Sử dụng công suất để cạnh tranh Sự sử dụng nguồn lực Bí cơng nghệ Quy mơ vốn Sự kiểm soát nhà cung cấp Sự dễ dàng thâm thập thị trường phân phối Sử dụng suất, công suất FS Thận trọng Tấn công CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 Phòng thủ Cạnh tranh -4 -5 -6 ES Hình PL10.1 Ma trận SPACE Bước Đánh dấu số điểm trung bình FS, IS, ES CA trục thích hợp ma trận SPACE Bước Cộng số điểm trục X đánh dấu điểm kết trục X Cộng số điểm trục Y đánh dấu điểm kết trục Y Đánh dấu giao điểm điểm trục X, Y Bước Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc ma trận SPACE qua giao điểm Véc tơ biều thị loại chiến lược mà tổ chức nên chọn lựa: công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng  Ma trận BCG (Boston Consulting Group) Khi doanh nghiệp hoạt động nhiều ngành kinh doa nh khác nhau, cần xác định chiến lược riêng biệt cho phận kinh doanh Ma trận BCG nhằm xác định yêu cầu vốn đầu tư (dòng tiền) nơi tạo nguồn vốn đầu tư đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) khác tron g cấu trúc kinh doanh doanh nghiệp, sở định chiến lược thích hợp cho SBU Phương pháp BCG thực qua bước: Bước Xác định danh mục SBU đánh giá triển vọng tương lai chúng Căn để phân chia doanh nghiệp thành SBU khác lĩnh vực kinh doanh Trên sở danh mục SBU – danh mục đầu tư, xác định, tiến hành đánh giá triển vọng tương lai SBU Tiêu chí để đánh giá thị phần tương đối SBU tốc độ tăng tr ưởng ngành Thị phần tương đối tỷ lệ thị phần SBU đánh giá so với thị phần đối thủ cạnh tranh lớn thứ nhì ngành so với toàn ngành Tốc độ tăng trưởng ngành cho thấy SBU nghiên cứu điều kiện thuận lợi hay khó khăn, tốc độ tăng trưởng ngành tạo hội (ngành tăng trưởng) hay nguy (ngành suy thối) cho SBU Bước Sắp xếp SBU vào ma trận BCG Trong ma trận BCG, trục ngang thể thị phần tương đối, trục dọc thể tốc độ tăng trưởng ngành Mỗi SBU biểu thị hình trịn, với tâm vị trí SBU xác định thị phần tương đối tốc độ tăng trưởng ngành Trục ngang trục d ọc chia mặt phẳng thành ô, với loại SBU khác nhau: SBU – Stars, SBU dấu hỏi – Question marks, SBU chó – Dogs SBU bị tiền (bị sữa) – Cash Cows Bước Xác định chiến lược cho SBU Ma trận BCG gồm ô với chiến lược: xây dựng, trì, thu hoạch lý Xây dựng: nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU, thích hợp cho đơn vị dấu hỏi Duy trì: nhằm giữ gìn củng cố phần thị trường SBU, thích hợp cho đơn vị ngơi Thu hoạch: nh ằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn SBU bất chấp hậu lâu dài, thường cho đơn vị ô bò tiền Thanh lý: nhằm hạn chế hay lý đơn vị yếu hay có nguy phá sản, thích hợp dogs Đây ma trận cổ điển đơn giản, thích hợp cần xác định vị trí doanh nghiệp, phân tích cấu sản phẩm, danh mục đầu tư doanh nghiêp Ma trận gồm hai trục: - Trục đứng: Khả tăng trưởng thị trường - Trục ngang: Phần thị trường tương đối Hình PL 10.2: Ma trận BCG Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng vị trí ta có chiến lược sau: Hình PL10.3 : Áp dụng ma trận BCG Ưu điểm cách tiếp cận BCG đơn giản, có tính thực hành cao Nhưng hạn chế chế máy móc thụ động Hơn n ó có phạm vi áp dụng hẹp với loại mơ hình chiến lược chi phí  Ma trận GE (General Electric) Ma trận GE công ty McKinsey General Electric đưa Phương pháp McKinsey chia doanh nghiệp thành SBU Ma trận GE xây dựng dựa nhiều yếu tố nên linh hoạt, mềm dẻo tránh nhược điểm giản đơn BCG Ma trận GE gồm chiều: chiều dọc thể tính hấp dẫn ngành kinh doanh, chiều ngang thể vị cạnh tranh SBU Ma trận GE có ơ: - đầu góc bên trái (ô 1, 2, 3) – coi khu vực I (Invest/ Grow – thúc đẩy tăng trưởng) – khu vực tốt Các SBU nằm khu vực thuộc ngành có độ hấp dẫn từ trung bình đến cao vị cạnh tranh từ trung bình đến cao, có hội phát triển nên doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho khu vực - ô nằm đường chéo (ô 4, 5, 6) thuộc khu vực S (Selectivity – lựa chọn) Các SBU nằm khu vực có vị cạnh tranh tốt lại hoạt động ngành có sức hấp dẫn kém, ngược lại, hoạt động ngành có sức hấp dẫn cao lại có vị cạnh tranh yếu, mức độ trung bình hai tiêu chí - góc bên phải (ơ 7, 8, 9) thuộc khu vực H (Harvest/ Divest – kéo dài từ bỏ hoạt động) Các SBU nằm khu vực hoạt động ngành kinh doanh không hấp dẫn vị cạnh tranh yếu kém, nên chiến lược phù hợp cho SBU thu hẹp loại bỏ bước để xây dựng ma trận GE: Bước Xây dựng ma trận tính hấp dẫn ngành kinh doanh, thực theo trình tự: Xác định yếu tố thể tính hấp dẫn ngành kinh doanh, thông thường khoảng 10 yếu tố Xác định trọng số cho yếu tố tùy theo đánh giá doanh nghiệp tầm quan trọng Trọng số - hệ số quan trọng dao động khoảng từ đến Giá trị không quan trọng, quan trọng Yếu tố quan trọng cho điểm cao Tổng số hệ số quan trọng ln Đánh giá tính hấp dẫn (xếp hạng) yếu tố theo thang điểm từ (không hấp dẫn) đến (rất hấp dẫn) Nhân trọng số với điểm xếp hạng tính hấp dẫn để xác định điểm cho yếu tố Tính tổng số điểm (đã nhân trọng số) tất yếu tố Hình PL10.4: Ma trận GE Bước Xây dựng ma trận vị cạnh tranh SBU, thực theo trình tự sau: Xác định yếu tố xác định vị cạnh tranh ngành, thường 10 yếu tố Xác định trọng số cho yếu tố tùy theo tầm quan trọng việc tạo lợi cạnh tranh Đánh giá vị cạnh tranh SBU thông qua việc cho điểm yếu tố theo thang điểm từ (rất yếu) đến (rất mạnh) Nhân hệ số quan trọng với điểm xếp hạng lực cạnh tranh, để xác định điểm cho yếu tố Tính tổng số điểm Đây số thể vị cạnh tran h SBU Bước Xác định vị trí SBU ma trận GE Mỗi SBU thể hình trịn, có tâm giao điểm tổng số điểm đạt vị cạnh tranh tính hấp dẫn ngành Bước Căn vào vị trí SBU ma trận GE, xác đ ịnh phương án chiến lược phù hợp cho SBU Hình PL 10.5: Ma trận GE chiến lược ma trận  Ma trận yếu tố bên trong, bên (ma trận IE – Internal – External Matrix) Ma trận IE tương tự ma trận BCG hay GE công cụ đánh dấu phận tổ chức ma trận gọi ma trận danh mục vốn đầu tư Ma trân IE xây dựng sở: tổng số điểm quan trọng ma trận IFE trục ngang tổng số điểm quan trọng ma trận EFE trục dọc Ma trận IE gồm ô xếp theo loại chiến lược khác nhau: - Các phận nằm ô I, II IV gọi phát triển xây dựng - Các phận nằm ô III, V hay VII gọi nắm giữ trì - Các phận nằm VI, VIII hay IX gọi thu hoạch hay loại bớt Hình PL 10.6: Ma trận IE  Ma trận chiến lược (GSM - Grand Strategy Matrix) Ma trận GSM cơng cụ phổ biến để hình thành chiến lược có khả lựa chọn Các phận kinh doanh công ty định vị ô vuông ma trận Sự hình thành ma trận dựa yếu tố : -Vị trí cạnh tranh phận - Mức tăng trưởng thị trường Các chiến lược thích hợp liệt kê theo thứ tự hấp dẫn vng ma trận Hình PL10.7: Ma trận GSM ... BÌNH DƯƠNG PHAN THỊ HOÀNG TRANG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH C? ?A CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU LUBE A ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ NGÀNH... trường kinh doanh Cty Lube A 27 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH C? ?A CÔNG TY LUBE A 2.1 Tổng quan cơng ty Lube A 2.1.1 Q trình hình thành phát triển Tên công ty: Cty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Xuất. .. Phân tích, xây dựng, đánh giá ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT, QSPM Cty Lube A Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cty Lube A (3) Đề xuất giải pháp thực chiến lược kinh doanh Cty Lube A  Câu hỏi