Nâng cao hiệu quả hoạt động phân tích công việc ở bộ phân cơ quan Tổng công ty Sông Đà

Nâng cao hiệu quả hoạt động phân tích công việc ở bộ phân cơ quan Tổng công ty Sông Đà

Lời mở đầu

Phân tích công việc đợc coi là hoạt động cơ bản nhất của công tác quản lí nhân

lực Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ bản chất và yêu cầu của công việc để từ đó có cơ sở bố trí, sắp xếp nhân lực hợp lí, tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực của mỗi ngời Đồng thời phân tích công việc là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động chức năng quản lí nhân sự nh tuyển dụng, đào tạo, thù lao,…

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng đối với việc quản lí và sử dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức rõ sự cần thiết của hoạt động phân tích công việc cũng nh có đợc sự quan tâm và đầu t thích đáng cho hoạt động này.

Thực tế cho thấy, phân tích công việc là hoạt động luôn hiện diện ở mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp dới nhiều hình thức biểu hiện khác nhau, nhng hầu hết các doanh nghiệp này đều cha đa hoạt động phân tích công việc vào thực hiện một cách bài bản, hệ thống và thờng xuyên Đó cũng là nguyên nhân của một loạt những hạn chế trong công tác tổ chức và quản lí nhân sự.

Nhằm làm rõ vai trò của hoạt động phân tích công việc trong công tác quản lí nhân lực tại doanh nghiệp cũng nh có biện pháp hoàn thiện hoạt động này, em đã chọn

đề tài: “Nâng cao hiệu quả hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan Tổng công ty Sông Đà ”

Chơng III: Một số biện pháp góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan Tổng công ty Sông Đà.

Với những kiến thức và hiểu biết thực tế của mình qua thời gian thực tập tại Tổng công ty Sông Đà, em hi vọng đề tài này sẽ góp phần hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty Sông Đà.

Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan bài viết của mình không sao chép từ bất kì chuyên đề, luận văn, giáo trình hay tài liệu nào khác Tất cả những dẫn chứng đợc sử dụng trong chuyên đề này đều ghi rõ nguồn tham khảo

Nếu có sao chép từ các tài liệu khác, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trớc Khoa và Nhà trờng.

Hà Nội ngày 28 tháng 4 năm 2006 Sinh viên thực hiện

Vũ Kiều Trang

Lớp Quản trị nhân lực 44A

Chơng I: vai trò của hoạt động phân tích công việc trong việc quản lí hiệu quả nguồn nhân

lực tại doanh nghiệp

I Khái niệm công việc và bản chất của công việc:

1 Khái niệm nhiệm vụ (Task):

Trong phân tích công việc thì nhiệm vụ là đơn vị nhỏ nhất cần phân tích Nó đợc biểu hiện bằng những hoạt động lao động cụ thể mà ngời lao động phải thực hiện nhằm đạt đợc mục đích nhất định.

Để thực hiện công việc, ngời lao động phải biết đợc mình cần tiến hành những hoạt động lao động nào? Vì vậy tìm hiểu và phân tích nhiệm vụ của ngời lao động là cơ sở để họ hoàn thành tốt công việc đợc giao Mức độ hoàn thành nhiệm vụ đ-ợc thể hiện bằng sự hoàn thành các hoạt động lao động mà công việc yêu cầu.

2 Khái niệm công việc (Job):

“Công việc là tập hợp tất cả các nhiệm vụ đợc thực hiện bởi một ngời lao động hay những nhiệm vụ tơng tự nhau đợc thực hiện bởi một số ngời lao động”.

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực- Th.S Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Nhà xuất bản Lao động Xã hội- Hà Nội 2004).

Tuỳ theo quy mô của tổ chức cũng nh tính phức tạp của công việc mà ngời lao động có thể đảm nhiệm một hay nhiều vị trí công việc khác nhau Mỗi công việc sẽ đặt ra những yêu cầu và tiêu chuẩn nhất định đối với ngời thực hiện Cùng một loại hình công việc nhng đợc tiến hành trong những tổ chức khác nhau, trong những thời gian khác nhau tạo thành một khái niệm mới Đó là nghề nghiệp.

Công việc là một khái niệm hẹp trong phạm vi tổ chức, còn nghề ngiệp là khái niệm rộng, vợt qua khỏi phạm vi tổ chức, mang tính xã hội cao.

3 Sự phân công lao động trong nội bộ tổ chức:

Công việc đợc hình thành từ sự phân công lao động trong nội bộ tổ chức Đó là sự chia nhỏ các mục tiêu, nhiệm vụ chiến lợc của doanh nghiệp thành những công việc, nhiệm vụ cụ thể Mỗi phần nhiệm vụ cụ thể đó sẽ đợc giao cho từng ngời lao động Ngời lao động thông qua sự thực hiện công việc của mình sẽ góp phần hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Ngày nay, để tồn tại và phát triển trong môi trờng cạnh tranh gay gắt các doanh ngiệp phải biết sử dụng và phát huy tối đa hiệu quả nguồn nhân lực hiện có Muốn vậy các doanh ngiệp cần phải phân công lao động hợp lý, bố trí “đúng ng-ời- đúng việc” Ngời lao động khi đảm nhận những công việc phù hợp với năng lực, sở trờng công tác sẽ tạo ra động lực giúp họ tích cực làm việc, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, tạo sự gắn bó trung thành với doanh nghiệp, nhờ đó doanh nghiệp không ngừng phát triển vững mạnh.

4 Bản chất của công việc:

4.1: Tên (chức danh) công việc:

Mỗi công việc đều có một tên gọi nhất định (hay còn gọi là chức danh công việc) Tên công việc là một từ hay một cụm từ biểu đạt đợc những nội dung, những đặc trng cơ bản nhất của công việc, giúp ta có thể phân biệt đợc các công việc khác nhau Tên công việc cần ngắn gọn, dễ hiểu nhng thể hiện những nội dung cơ bản nhất của công việc.

4.2: Nhiệm vụ của ngời lao động:

Mỗi công việc đợc giao cho ngời lao động đều gắn liền với những nhiệm vụ cần thực hiện Nhiệm vụ càng cụ thể, rõ ràng thì hiệu quả thực hiện công việc của ng-ời lao động càng cao Ngời lao động chỉ có thể hoàn thành tốt công việc khi họ hiểu rõ rằng cần phải làm những gì? Cách thức thực hiện nh thế nào? Mức độ hoàn thành đến đâu? Do vậy tổ chức cần chỉ rõ cho ngời lao động biết đối với công việc họ đảm nhận có những nhiệm vụ cụ thể nào? Yêu cầu khi thực hiện? Để làm rõ nhiệm vụ cần thực hiện không phải là một việc dễ dàng đối với tổ chức Đôi khi tổ chức chỉ giao việc cho ngời lao động mà không quy định nhiệm

vụ cụ thể cho họ, kết quả là ngời lao động sẽ rất khó khăn để hoàn thành công việc đợc giao theo đúng yêu cầu Để tránh tình trạng trên, chúng ta cần có một hệ thống nghiên cứu và phân tích công việc một cách khoa học, bài bản để có thể đa ra những nhiệm vụ, yêu cầu công việc đối với ngời lao động sao cho đầy đủ và chính xác nhất.

4.3: Hoạt động lao động:

Để thực hiện nhiệm vụ, ngời lao động phải tiến hành những hoạt động lao động nhất định Đó là sự vận dụng sức mạnh thân thể và khả năng trí óc để giải quyết công việc Có những nhiệm vụ chỉ cần vận dụng sức mạnh cơ bắp, sự di chuyển tay chân và các bộ phận cơ thể Nhng cũng có rất nhiều nhiệm vụ đòi hỏi sự sáng tạo, suy nghĩ tìm tòi để đổi mới phơng thức hoạt động và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.

Sự phức tạp trong nội dung công việc luôn đặt ra những yêu cầu khác nhau đối với các hoạt động lao động Ngời lao động cùng với thời gian làm việc sẽ tích luỹ đợc kinh nghiệm, tìm ra phơng thức thực hiện công việc tốt nhất mà hao phí sức lao động bỏ ra là thấp nhất Đó cũng là mục tiêu chung mà tổ chức nào cũng mong muốn đạt tới.

4.4: Các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc:

Ngời lao động không thể thực hiện công việc của mình một cách độc lập mà luôn gắn liền với môi trờng làm việc, với các đồng nghiệp và ngời quản lí cấp trên.

+ Môi trờng làm việc gồm có môi trờng vật lí và môi trờng xã hội.

- Môi trờng vật lí: Nhiệt độ, độ ẩm, độ ồn, độ bụi, ánh sáng, địa điểm làm việc, điều kiện an toàn, vị trí địa lí…

- Môi trờng xã hội: Số lợng ngời lao động đảm nhận công việc, các mối quan hệ cần thiết để hoàn thành công việc, quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp…

+ Các mối quan hệ cần thực hiện trong quá trình làm việc:

Quan hệ giữa ngời lao động với các đồng nghiệp khác là mối quan hệ ngang hàng, bình đẳng với nhau Ngời lao động liên kết với nhau bởi mối quan hệ về công việc, về qui trình làm việc Họ vừa bổ sung, hỗ trợ cho nhau, vừa thực hiện những phần việc riêng biệt đợc giao.

Quan hệ giữa ngời lao động với ngời giám sát (ngời quản lí, lãnh đạo trực tiếp) là mối quan hệ cấp trên- cấp dới, đợc chi phối bởi mệnh lệnh chỉ huy Ngời lao động sẽ phản hồi thông tin cho ngời quản lí trực tiếp biết sự hoàn thành công việc của mình, nhờ đó ngời quản lí có thể nâng cao hiệu quả quản lí đối với nhân viên.

4.5: Điều kiện làm việc:

Để thực hiện công việc, ngời lao động phải có những phơng tiện, trang thiết bị, máy móc công cụ cần thiết, đợc bố trí tại nơi làm việc với đầy đủ các điều kiện về diện tích, nhiệt độ, độ ẩm,… đợc trang bị đầy đủ các phơng tiện bảo hộ lao động Bên cạnh đó, điều kiện làm việc còn đợc qui định trong chế độ thời gian làm việc và nghỉ ngơi, các biện pháp an toàn và tái sản xuất sức lao động Điều kiện làm việc phù hợp sẽ góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của ngời lao động.

4.6: Yêu cầu thực hiện công việc:

Mỗi công việc đặt ra luôn gắn liền với những yêu cầu nhất định Những yêu cầu đó là công cụ để ngời quản lí kiểm tra mức độ thực hiện công việc của ngời lao động cũng nh sự phù hợp của ngời lao động với công việc.

Để đảm nhận công việc, ngời lao động cần có những hiểu biết, kĩ năng, kinh nghiệm gì? Những giới hạn về tuổi, giới, sức khoẻ, khả năng nhận sự phân công công tác Bên cạnh đó, yêu cầu thực hiện công việc cũng chỉ ra mức độ hoàn thành côngviệc đến đâu là đợc (về mặt số lợng, chất lợng công việc, thời gian, tiến độ thực hiện công việc, trình tự tiến hành…) Hiểu rõ và đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc giúp cho tổ chức lựa chọn đợc ngời lao động phù hợp, nâng cao hiệu quả làm việc, giúp tổ chức tiết kiệm hao phí lao động không cần thiết.

II Phân tích công việc:

1 Khái niệm:

Phân tích công việc (PTCV) là công việc cơ bản nhất của quản lí nhân sự.

“Đó là việc xác định những thông tin có liên quan, tiến hành phân tích và tổng hợp thông tin để làm rõ nội dung (bản chất) công việc”.

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực- Th.S Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Nhà xuất bản Lao động Xã hội- Hà Nội 2004).

Phân tích công việc giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Ai là ngời thực hiện (chịu trách nhiệm) đối với công việc đó? Nội dung công việc đó là gì? Địa điểm thực hiện? Thời gian thực hiện? Phơng pháp và trình tự tiến hành? Tại sao phải làm việc đó? Làm việc đó vì mục đích gì?

Chỉ sau khi giải đáp đầy đủ và chính xác bảy vấn đề nói trên, doanh nghiệp mới có thể tiến hành mô tả công việc một cách tỉ mỉ, chính xác, đặt nền móng cho quản lí nguồn nhân lực hiệu quả.

2 Các kết quả của PTCV:

Các kết quả của PTCV thờng đợc hệ thống hoá và trình bày dới dạng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện.

2.1: Bản mô tả công việc:

2.1.1: Khái niệm:

“Bản mô tả công việc là một văn bản viết qui định rõ trách nhiệm, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và tất cả các khía cạnh khác có liên quan đến một công việc cụ thể”.

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực- Th.S Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Nhà xuất bản Lao động Xã hội- Hà Nội 2004).

2.1.2: Nội dung của bản mô tả công việc:

Bản mô tả công việc gồm 3 nội dung cơ bản sau:

+ Phần xác định công việc: Tên (chức danh) côngviệc, bộ phận (địa điểm thực hiện công việc), ngời quản lí (giám sát) trực tiếp, mức lơng (Ngạch lơng, bậc l-ơng, hệ số lơng)…

+ Phần tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc: Phần này gồm các câu mô tả chính xác, cụ thể những việc mà ngời lao động phải làm, cách thức và trình tự tiến hành, mục đích của công việc đó …

+ Các điều kiện làm việc: Môi trờng vật lí và môi trờng xã hội của công việc

Bản mô tả công việc chủ yếu nói lên đặc điểm vật chất và đặc điểm hoàn cảnh của công việc Nó cho ta hình dung một cách cụ thể nhất về nội dung công việc.

2.1.3: Yêu cầu đặt ra đối với bản mô tả công việc:

Bản mô tả công việc là một văn bản viết nhằm làm rõ nội dung công việc Do đó nó cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu và dễ áp dụng Khi mô tả các nhiệm vụ và trách nhiệm chính trong công việc, nên sử dụng các động từ hành động có tính quan sát để diễn đạt các hoạt động cụ thể.

2.2: Bản yêu cầu công việc đối với ngời thực hiện:

2.2.1: Khái niệm:

“Bản yêu cầu công việc là một văn bản liệt kê đầy đủ những yêu cầu mà ngời làm công việc đó cần có Những yêu cầu này đảm bảo cho ngời lao động có thể hoàn thành tốt công việc”

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực- Th.S Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Nhà xuất bản Lao động Xã hội- Hà Nội 2004).

2.2.2: Nội dung:

+ Những yêu cầu cơ bản: Tuổi, giới, tình trạng sức khoẻ, đặc điểm tính cách,…+ Những yêu cầu về trình độ học vấn, bằng cấp.

+ Những yêu cầu về hiểu biết, kinh nghiệm.

+ Yêu cầu về kĩ năng: kĩ năng quan sát, kĩ năng ghi chép, kĩ năng giải quyết vấn đề, kĩ năng giao tiếp, diễn đạt…

+ Yêu cầu về năng lực: Có khả năng quan sát, trí nhớ, làm việc trong môi trờng áp lực cao,…

Bản yêu cầu công việc giúp tổ chức lựa chọn đợc ứng viên thích hợp cho vị trí công việc, trên cơ sở đó sắp xếp và bố trí nhân lực một cách khoa học và hiệu quả nhất.

2.2.3: Yêu cầu đặt ra đối với bản yêu cầu công việc:

Bản yêu cầu công việc chỉ nên bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức độ có thể chấp nhận đợc Không nên có những yêu cầu quá cao (hoặc không cần thiết) đối với ngời thực hiện, nhất là những yêu cầu về trình độ, bằng cấp Khi thực hiện công việc, điều có ý nghĩa quan trọng nhất chính là những kĩ năng và năng lực bản thân để có thể giải quyết vấn đề Xác định rõ những yêu cầu trọng tâm giúp cho tổ chức tìm kiếm đợc ngời phù hợp với công việc.

2.3: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:

+ Chất lợng công việc: Công việc hoàn thành có đáp ứng đợc yêu cầu đặt ra của nhà quản lí không: về chủng loại, qui cách, chất lợng sản phẩm, tỉ lệ sai hỏng,…+ Tiêu chuẩn hành vi: qui định những hành vi không đúng, những hành vi sai trái hoặc những hành vi gây thất thoát, lãng phí…để ngời lao động không mắc phải.Tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp ngời quản lí có thể kiểm soát, đánh giá sự thực hiện công việc của ngời lao động, từ đó làm cơ sở cho các hoạt động quản lí, các quyết định về nhân sự.

2.3.3: Yêu cầu đối với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Mỗi vị trí công việc khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn thực hiện công việc khác nhau Tiêu chuẩn thực hiện công việc cần đợc qui định cụ thể, rõ ràng bằng văn bản, phải giải thích cho ngời lao động hiểu rõ Đối với công việc quản lí, rất khó để có thể lợng hoá đợc tiêu chuẩn thực hiện công việc, vì thế cần khảo sát và đo l-ờng sự thực hiện công việc của ngời lao động để có thể tiêu chuẩn hoá công việc đợc giao.

3 Các bớc cần tiến hành khi tổ chức hoạt động phân tích công việc:

Phân tích công việc là một quá trình đánh giá toàn diện đối với một công việc cụ thể Nó bao gồm bốn bớc chủ yếu:

3.1: Lập kế hoạch:

Giai đoạn này chủ yếu giải quyết các vấn đề:

+ Xác định mục đích của phân tích công việc: Nhằm phục vụ mục tiêu nào, phơng diện nào trong quản lí nhân sự.

+ Xác định những tài liệu, thông tin cần thu thập và phơng pháp thu thập thông tin nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí.

+ Lựa chọn công việc cần phân tích để đảm bảo thu đợc kết quả tốt Đặc biệt chú ý lựa chọn những công việc tiêu biểu, điển hình.

+ Xác định những ngời tiến hành phân tích công việc.

+ Công tác chuẩn bị: Phân tích công việc phải đợc sự nhất trí và ủng hộ của các cấp lãnh đạo, cần tuyên truyền rộng rãi mục đích của phân tích công việc để nhận đợc sự cộng tác và đóng góp thông tin của mọi ngời.

3.2: Giai đoạn thiết kế:

Giai đoạn này chủ yếu giải quyết vấn đề phân tích nh thế nào? Nội dung bao gồm:

3.2.1: Lựa chọn nguồn thông tin:

Cần kết hợp thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, từ ngời quản lí trực tiếp,ngời thực hiện công việc, khách hàng, chuyên gia (cán bộ) phân tích.

Ngời phân tích cần lắng nghe thông tin từ nhiều nguồn khác nhau một cách khách quan, tránh những yếu tố chủ quan, thiên lệch về một phía nào.

3.2.2: Lựa chọn cán bộ phân tích:

Cán bộ phân tích phải là ngời có kinh nghiệm về vấn đề cần phân tích, có trình độ học vấn nhất định Khi tiến hành phân tích, phải giữ đợc sự độc lập, tránh sự can thiệp của những nhân tố khác làm giảm mức độ tin cậy và hiệu quả của công tác phân tích công việc.

3.2.3: Lựa chọn phơng pháp và hệ thống thu thập thông tin:

Có rất nhiều phơng pháp thu thập thông tin dùng trong phân tích công việc Căn cứ vào mục đích phân tích để lựa chọn phơng pháp thu thập thông tin thích hợp Sau đây là một số phơng pháp thu thập thông tin thờng đợc sử dụng trong phân tích công việc.

3.2.3.1: Ph ơng pháp quan sát:

Theo phơng pháp này, cán bộ phân tích thông qua việc quan sát đối tợng điều tra (trong điều kiện không làm ảnh hởng đến sự thực hiện công việc của đối tợng đó) để ghi chép những thông tin về nội dung, phơng pháp, mức độ của các bộ phận liên quan đến công việc, từ đó điều chỉnh thành văn bản để sử dụng.

Phơng pháp quan sát giúp ta hiểu biết nhiều hơn, sâu hơn về nội dung của công việc, đồng thời có thể thấy rõ tinh thần làm việc của ngời lao động Để thông tin

thu đợc khách quan và chính xác đòi hỏi cán bộ phân tích có trình độ tơng đối cao Tuy nhiên phơng pháp này dễ bị ảnh hởng bởi những yếu tố chủ quan của ngời phân tích, không thích hợp với những công việc cần nhiều thời gian và những công việc trí óc.

3.2.3.2: Ph ơng pháp phỏng vấn :

Trong phơng pháp này, ngời cán bộ phân tích trực tiếp nói chuyện với đối tợng cần phân tích để có đợc những thông tin cần thiết Phơng pháp này cho những thông tin chi tiết theo mong muốn nhng lại tốn khá nhiều thời gian và đòi hỏi kĩ năng của ngời phỏng vấn Đôi khi phỏng vấn sẽ gây cho ngời lao động thái độ nghi ngờ về động cơ của việc phỏng vấn do đó thông tin thu đợc mất đi tính chân thực.

Để thực hiện tốt việc phỏng vấn, ngời cán bộ phỏng vấn phải chuẩn bị kĩ những nội dung cần phỏng vấn, lựa chọn đối tợng phỏng vấn, tránh hỏi hoặc trao đổi về những vấn đề không rõ ràng, gây khó khăn cho ngời lao động trong việc cung cấp thông tin.

3.2.3.3: Ph ơng pháp bản hỏi (phiếu điều tra):

Phơng pháp này sử dụng những bản hỏi (phiếu điều tra) đợc thiết kế sẵn để tiến hành thu thập thông tin Có thể sử dụng bản hỏi (phiếu điều tra) với mức độ chi tiết, cụ thể khác nhau Ngời lao động sẽ trả lời câu hỏi theo nh sự hớng dẫn ghi trong phiếu.

Phơng pháp này có u điểm lớn nhất là tiến hành thu thập thông tin một cách nhanh chóng, ít tốn kém, có thể áp dụng cho một khối lợng lớn cán bộ công nhân viên Ngời nhân viên sẽ khai các bản hỏi ngoài giờ nên không ảnh hởng đến thời gian làm việc Do đó, bản hỏi (phiếu điều tra) có thể dùng với nhiều mục đích, công dụng khác nhau Tuy vậy phơng pháp này cũng có nhợc điểm, đó là việc thiết kế bản hỏi tốn khá nhiều thời gian, công sức và tiền bạc, đòi hỏi kĩ năng thiết kế của ngời phân tích.

3.2.3.4: Ph ơng pháp “Nhật kí công việc”:

Ngời lao động sẽ tự ghi chép tình hình thực hiện công việc của mình vào một cuốn sổ đợc thiết kế sẵn gồm: Thứ tự công việc, tên công việc, nội dung công việc, thời gian sử dụng,… Ưu điểm lớn nhất của phơng pháp này là thu đợc nhiều thông tin phong phú và chính xác, chi phí thấp Tuy nhiên phơng pháp này có khá nhiều nhợc điểm: Ngời lao động dễ bỏ sót những thông tin cần thiết, ghi không chính xác theo đúng thực tế

Phơng pháp này chỉ thích hợp với những công việc có chu trình làm việc ngắn, trạng thái làm việc ổn định Lợng thông tin thu thập đợc không nhất quán, do đó mất rất nhiều thời gian để chỉnh sửa, bổ sung.

3.3: Giai đoạn thu thập và phân tích thông tin:

Đây là giai đoạn cơ bản nhất của quá trình phân tích công việc Nó bao gồm việc thu thập, phân tích, chỉnh sửa và tổng hợp thông tin Căn cứ vào phơng pháp thu thập thông tin để tiến hành thu thập thông tin Sau đó nghiên cứu, phân tích thông tin có liên quan đến yếu tố công việc và đánh giá thông tin Cuối cùng là giải thích và biên tập những thông tin đã đợc phân loại thành những văn bản kết quả có thể sử dụng đợc.

3.4: Giai đoạn vận dụng các kết quả thực hiện công việc:

Giai đoạn này thúc đẩy việc ứng dụng các văn bản kết quả phân tích công việc vào thực tiễn Cụ thể là hoạt động biên soạn tài liệu ứng dụng: Tiêu chuẩn tuyển dụng, kiểm tra, phân loại nhân viên, xác định nội dung đào tạo,… từ đó nâng cao tính khoa học và hiệu quả của công tác quản lí nhân sự.

4 Vai trò của phòng nhân sự khi tiến hành phân tích công việc:

Trong quá trình tổ chức thực hiện phân tích công việc, phòng quản lí nhân sự đóng vai trò chính với các nhiệm vụ:

- Lập kế hoạch phân tích công việc: Xác định công việc nào cần phân tích, thời điểm cần tiến hành, tiến hành ở bộ phận nào, cán bộ phân tích là ai, trình tự tiến hành phân tích công việc.

- Tổ chức thu hút , hớng dẫn cán bộ các bộ phận khác tham gia phân tích công việc.

- Xác định các phơng pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc, thiết kế các bản hỏi, phiếu điều tra mẫu dùng trong phân tích công việc.

- ứng dụng các văn bản kết quả phân tích công việc vào thực tiễn: Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, đào tạo, bố trí cán bộ, đánh giá xếp loại nhân viên…

III Vai trò của hoạt động phân tích công việc đối với công tác quản lí nhân sự tại doanh nghiệp:

1 Phân tích công việc là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động chức năng quản lí nhân sự:

1.1: Kế hoạch hoá nhân lực:

Kết quả phân tích công việc là cơ sở để doanh nghiệp dự đoán nhu cầu phát triển nguốn nhân lực, do đó có thể dự tính một cách khoa học số lợng, chất lợng nguồn nhân lực cần thiết cho doanh nghiệp, kết hợp với chiến lợc phát triển của doanh nghiệp để vạch ra qui hoạch nguồn nhân lực phù hợp.

1.2: Hỗ trợ công tác tuyển dụng:

Kết quả phân tích công việc có thể giúp cán bộ tuyển dụng xác định một cách cụ thể những điều kiện cơ bản mà ngời đảm nhận cần có để hoàn thành tốt công việc đợc giao Từ đó có thể xác định tiêu chuẩn và tuyển dụng đúng ngời có đủ tiêu chuẩn.

1.3: Bố trí, sắp xếp nhân lực:

Chỉ có thể hiểu rõ những yêu cầu đặt ra đối với ứng viên và năng lực của ngời đó, doanh nghiệp mới có thể bố trí “đúng ngời- đúng việc”, đặt họ vào vị trí công việc để họ có thể phát huy tối đa tài năng của mình.

Cơ sở của bố trí và sắp xếp nhân lực là cân đối giữa yêu cầu công việc và khả năng của mỗi ngời Nếu yêu cầu công việc không rõ ràng thì dù có tuyển đợc ngời thích hợp cũng không thể sắp xếp cho họ một công việc hợp lí.

1.4: Đào tạo và phát triển nhân viên:

Ngày nay, công tác đào tạo nhân viên đòi hỏi thời gian và kinh phí tốn kém Kế hoạch và nội dung đào tạo phải phù hợp với thực tế công việc mà ngời đó đảm nhận, phù hợp với yêu cầu phát triển của tổ chức Vì vậy doanh nghiệp cần làm tốt phân tích công việc để lấy đó làm cơ sở cho việc xác định nội dung đào tạo: những kiến thức, kĩ năng, phơng pháp gì cần đào tạo để ngời nhân viên ứng dụng nó vào công việc của mình.

1.5: Quản lí tiền lơng- thởng- phúc lợi đối với ngời lao động:

Phân tích công việc là cơ sở để quản lí tiền lơng hiệu quả Nhờ có phân tích công việc, cán bộ tiền lơng có thể đánh giá đợc giá trị công việc, tầm quan trọng cũng nh vị trí của công việc đó trong tổ chức, từ đó tiến hành xác định mức lơng cho từng vị trí công việc, cho từng ngời lao động đảm nhận công việc đó Căn cứ vào yêu cầu và mức độ phức tạp của công việc mà có các chế độ tiền lơng và khuyến khích khác nhau nhằm kích thích, tạo động lực cho ngời lao động.

1.6: Đánh giá thành tích nhân viên:

Căn cứ vào tiêu chuẩn thực hiện công việc mà ngời quản lí có thể tiến hành đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngời lao động dựa trên những tiêu chí đã qui định rất cụ thể, rõ ràng Nhờ đó mà kết quả đánh giá trở nên công bằng, khách quan, đảm bảo đánh giá đúng năng lực và sự cố gắng của nhân viên.

1.7: Cải tiến, hoàn thiện công tác vệ sinh, an toàn lao động:

Căn cứ vào kết quả phân tích môi trờng làm việc, chúng ta có thể biết trớc đợc những chỗ nguy hiểm để có biện pháp đề phòng, loại trừ hoặc giảm bớt nguy cơ tai nạn, bệnh nghề nghiệp, có biện pháp tổ chức và bố trí nơi làm việc hợp lí.

2 Phân tích công việc giúp ngời lao động nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của mình:

Khi ngời lao động hiểu rõ những nhiệm vụ mình cần phải làm, mức độ thực hiện đến đâu, ngời lao động mới có thể hoàn thành tốt công việc đợc giao Phân tích công việc sẽ chỉ rõ cho ngời lao động thấy những nhiệm vụ cụ thể, trách nhiệm của ngời lao động, trình tự tiến hành các hoạt động lao động, điều kiện làm việc và môi trờng xung quanh để từ đó họ có đợc nhận thức đầy đủ và chính xác về công việc mình đang làm.

3 Phân tích công việc giúp nâng cao hiệu quả quản lí cán bộ công nhân viên.

Ngời quản lí không cần giám sát, kiểm tra nhân viên thờng xuyên mà vẫn có thể đảm bảo hiệu quả quản lí, đó là do ngời lao động đã có thể tự giác trong công việc của mình Từ đó doanh nghiệp có thể phát huy tối đa hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, tạo động lực và kích thích khả năng làm việc của nhân viên Từ sự thực hiện công việc của ngời lao động, doanh nghiệp sẽ không ngừng phát triển và lớn mạnh vì ngời lao động trở nên gắn bó, trung thành với tổ chức, ra sức cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức.

4 Tạo dựng bầu không khí tâm lí tích cực trong tập thể lao động:

Ngời lao động sẵn sàng đảm nhận công việc đợc giao với một thái độ vui vẻ, hết mình Mối quan hệ trong tổ chức đợc cải thiện, quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với ngời lãnh đạo, quản lí trở nên cởi mở, thân thiện hơn Đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực cho ngời lao động.

Chơng II: Thực trạng hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan

Tổng công ty Sông Đà

I Giới thiệu chung về tổng công ty sông Đà: Tên doanh nghiệp: Tổng công ty Sông Đà.

Tên giao dịch quốc tế: SONG DA Corporation

Trụ sở giao dịch: Nhà G10- Thanh Xuân Nam- Thanh Xuân- Hà Nội.

Điện thoại: (84-4)8541164- 8541160; Fax: (84-4)8541161 Website: www.songda.com.vn.

1 Đặc điểm, tình hình phát triển của Tổng công ty ảnh hởng đến công tác quản lý nhân lực nói chung và công tác phân tích công việc nói riêng:

1.1: Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Sông Đà:

Tổng công ty Sông Đà là doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc Bộ Xây Dựng đợc thành lập từ năm 1961 với tên gọi ban đầu là Tổng công ty Xây dựng thuỷ điện Hoà Bình Năm 1995, Bộ Xây Dựng ra quyết định số 966/ BXD- TCLĐ ngày 15/11/1995 chuyển Tổng công ty xây dựng thuỷ điện Hoà Bình thành Tổng công ty Sông Đà Năm 2005, Bộ Xây Dựng có quyết định số 2435/ QĐ- BXD ngày 30/12/2005 về việc chuyển Tổng công ty Sông Đà sang tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con (giai đoạn đầu của quá trình phát triển lên mô hình tập đoàn kinh tế) Hơn 40 năm xây dựng và trởng thành,Tổng công ty Sông Đà đã tích luỹ đợc rất nhiều kinh nghiệm trong thiết kế, thi công và điều hành sản xuất Ngày nay, Tổng công ty Sông Đà là một trong những doanh nghiệp xây dựng quy mô và uy tín ở Việt Nam, đóng góp một phần không nhỏ trong sự nghiệp công nghiệp hoá- hiện đại hoá đất nớc

Tổng công ty Sông Đà đã tham gia xây dựng các công trình thuỷ điện lớn của đất nớc nh thuỷ điện Thác Bà (công suát 108 MW), thuỷ điện Hoà Bình- công trình thế kỷ (1920 MW), thuỷ điện Trị An (400MW), thuỷ điện Vĩnh Sơn (66MW),… Bên cạnh đó, Tổng công ty đã thực hiện nhiều hợp đồng xây dựng lớn thuộc lĩnh vực cơ sở hạ tầng: Xây dựng và cải tạo các tuyến đờng giao thông quan trọng nh quốc lộ 1A, quốc lộ 18, quốc lộ 10, đờng Hồ Chí Minh,… đặc biệt là xây dựng hầm đờng bộ qua đèo Hải Vân.

Tổng công ty tham gia xây dựng các công trình công nghiệp kĩ thuật cao nh nhà máy giấy Bãi Bằng, nhà máy xi măng Nghi Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai… và các công trình lớn nh toà nhà Mặt Trời Sông Hồng, ngân hàng Công Thơng Việt Nam, trung tâm Bu chính Viễn thông… Tổng công ty Sông Đà còn là chủ đầu t

của các nhà máy: Nhà máy xi măng Sông Đà, Thép Việt-ý, khu đô thị mới Mỹ Đình, khu công nghiệp Phố Nối A (Hng Yên)… và nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp khác

Xây dựng, lắp đặt đờng dây và trạm biến áp là một trong những thế mạnh của Tổng công ty với đờng dây 500KV Bắc- Nam, đờng dây 220KV Phả Lại- Bắc Giang, trạm biến áp 500KV Hoà Bình- Pleicu, trạm biến áp 220KV ở Việt Trì, Bắc Giang, Sóc Sơn,… cùng nhiều công trình hạ thế phục vụ phát triển dân sinh khác.

Ngày nay, Tổng công ty có đội ngũ lao động trên 30.000 ngời, gồm cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và công nhân lành nghề, trong đó có hơn 4000 cán bộ kỹ thuật, quản lí có trình độ đại học và trên đại học Chú trọng đầu t đổi mới trang thiết bị, Tổng công ty là đơn vị duy nhất ở Việt Nam có lực lợng thiết bị thi công tiên tiến và hiện đại.

Với những thành tích và đóng góp to lớn cho sự nghiệp xây dựng đất nớc, Tổng công ty Sông Đà đã hai lần đợc tặng thởng Huân chơng Hồ Chí Minh cùng nhiều huân huy chơng cao quý khác Đặc biệt, đầu năm 2004 Tổng công ty Sông Đà vinh dự đợc Đảng và Nhà nớc phong tặng danh hiệu “ Anh hùng lao động thời kì đổi mới”

1.2: Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty:

1.2.1: Xây dựng :

- Các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi

- Các công trình đờng dây truyền tải điện và trạm biến áp.

- Các công trình công nghiệp và dân dụng, công trình kĩ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp Các công trình cơ sở hạ tầng, đờng giao thông.

1.2.2: Sản xuất kinh doanh công nghiệp và dân dụng: - Kết cấu thép và gia công cơ khí.

- Vật liệu xây dựng: Xi măng, gạch, đá ốp lát bê tông và cấu kiện bê tông đúc sẵn…

1.2.3: Kinh doanh phát triển nhà, khu đô thị và khu công nghiệp.

1.2.4: Xuất nhập khẩu vật t, thiết bị và công nghệ xây dựng 1.2.5: T vấn xây dựng.

1.2.6: Xuất khẩu lao động.

1.2.7: Nghiên cứu, đào tạo, ứng dụng chuyển giao công nghệ.

Với sự đa dạng hoá ngành nghề và lĩnh vực sản xuất kinh doanh, Tổng công ty Sông Đà đang dần khẳng định vị trí của mình trong ngành Xây dựng trong nớc, từng bớc đa Tổng công ty phát triển thành tập đoàn kinh tế mạnh.

1.3: Cơ cấu tỷ trọng giá trị sản xuất kinh doanh (tỷ trọng ngành nghề)

Xây lắp thuỷ điện: 28% Kinh doanh vật t vận tải: 8% Công nghệ: 21% Sản phẩm phục vụ xây dựng: 8% Xây lắp: 17% Kinh doanh nhà và hạ tầng: 3 Xuất nhập khẩu: 13% T vấn thiết kế: 2%

1.4: Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu:

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh Tổng công ty Sông Đà năm 2005)

1.5: Phơng hớng đổi mới và phát triển TCT trong thời gian tới:

Đại hội Đảng bộ Tổng công ty lần thứ IX nhiệm kì 2006- 2010 đã đề ra phơng hớng và mục tiêu phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên Tổng công ty

1.5.1: Phơng hớng:

Xây dựng và phát triển Tổng công ty thành một tập đoàn kinh tế mạnh đa sở hữu với đội ngũ cán bộ công nhân viên có tính chuyên nghiệp cao, có trình độ khoa học công nghệ và quản lí tiên tiến, có sức cạnh tranh lớn, tổ chức sản xuất kinh doanh có hiệu quả Láy hiệu quả kinh tế làm thớc đo cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty.

1.5.2: Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu 5 năm 2006- 2010:

Tốc độ tăng trởng giá trị sản xuất kinh doanh bình quân năm: 17% (15- 19%) Tổng giá trị sản xuất kinh doanh: 58000 tỷ đồng, tơng đơng 3,7 tỷ USD Doanh thu: 49400 tỷ đồng, tơng đơng 3,1 tỷ USD.

Nộp ngân sách nhà nớc: 2660 tỷ đồng tơng đơng 170 USD Lợi nhuận: 2520 tỷ đồng, tơng 160 tỷ USD.

Lao động bình quân năm: 31500- 36000 ngời.Thu nhập bình quân 1 lao động: 2,5 trđ/ ngời/ tháng.

2 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Sông Đà

2.1: Cơ cấu quản lí, điều hành:

- Hội đồng quản trị: Chủ tịch HĐQT và các thành viên HĐQT - Ban kiểm soát: Trởng ban kiểm soát và các thành viên.

- Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trởng Tổng công ty.

- Lãnh đạo các đơn vị thành viên: Giám đốc, chủ tịch HĐQT các công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, …

2.2: Cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh:

Tổng công ty Sông Đà là một Tổng công ty nhà nớc với hơn 50 đơn vị thành viên, gồm các đơn vị hạch toán độc lập, các đơn vị hạch toán phụ thuộc, Ban quản lí và ban điều hành các dự án thuộc Tổng công ty, các công ty cổ phần,các đơn vị liên doanh, các đơn vị sự nghiệp, các đại diện, chi nhánh của Tổng công ty trong và ngoài nớc…

Cán bộ lãnh đạo

Cán bộ kĩ thuật

Công nhân bậc cao

2 2001 17200(106%) 1032(6%) 3902(22,7%) 5161(30%)3 2002 21727(126.3%) 1119(5%) 5290(24.3%) 6516(30%)4 2003 26453(121.7%) 1306(5%) 6046(23%) 7935(30%)5 2004 32600(123.2%) 1384(4.2%) 6520(20%) 8150(25%)6 2005 36600(112%) 1387(3.8%) 7320(20%) 9150(25%)7 2006 38100(104%) 1422(3.7%) 7620(20%) 9525(25%)8 2007 39200(102%) 1439(3.6%) 7840(20%) 9800(25%)

địa bàn hoạt động Tuy nhiên, tốc độ tăng số lợng lao động ngày một giảm đi với lí do Tổng công ty đã vận dụng các phơng tiện, thiết bị công nghệ hiện đại vào sản xuất, giảm thiểu hao phí sức lao động của con ngời.

3.2: Chất lợng lao động:

Tổng công ty Sông Đà sở hữu nguồn nhân lực dồi dào với chất lợng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Lực lợng lao động kĩ thuật có tay nghề cao ngày một tăng qua các năm Năm 2000, toàn TCT có 2430 cán bộ kĩ thuật thì đến năm 2005, con số ấy là 7320 ngời, tăng gấp 3 lần so với năm 2000, dự kiến đến năm 2010 sẽ có 8440 cán bộ kĩ thuật

Số công nhân bậc cao trong TCT cũng không ngừng tăng Năm 2000, toàn TCT có 4860 ngời thì đến năm 2005 con số ấy là 9150 ngời, tăng xấp xỉ 2 lần Tỉ trọng lao động kĩ thuật và công nhân bậc cao trong tổng số CBCNV cũng không ngừng tăng lên Lực lợng cán bộ kĩ thuật và công nhân bậc cao luôn chiếm từ 45% đến 55% lực lợng lao động Tổng công ty Điều đó cho thấy chất lợng cao của đội ngũ cán bộ công nhân viên Đây chính là sự quan tâm của Tổng công ty tới sự phát triển và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có.Tổng công ty luôn chú trọng tới đào tạo, bồi dỡng và nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kĩ thuật cho cán bộ công nhân viên, đáp ứng đợc yêu cầu của chính sách chất lợng đã đề ra: “ Phát huy cao độ mọi nguồn lực để xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có tri thức cao, có đời sống vật chất ổn định, đời sống tinh thần phong phú”.

4 ảnh hởng của những đặc điểm trên tới công tác quản lí nhân sự tại Tổng công ty Sông Đà:

Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp nhà nớc với qui mô lớn (hơn 36000 cán bộ công nhân viên) hoạt động trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau (xây dựng, sản xuất, kinh doanh dịch vụ,…), địa bàn hoạt động trải dài khắp trong và ngoài nớc,… Những đặc điểm trên đã gây ra những khó khăn cho công tác quản lí nhân sự: Công tác lu trữ hồ sơ, thống kê nhân lực, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, đào tạo và tuyển dụng, bố trí sắp xếp nhân lực, thuyên chuyển cán bộ,…

Đặc điểm của Tổng công ty là xây dựng các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi, cơ sở hạ tầng,… Do đó lực lợng lao động trực tiếp chiếm phần lớn, hầu hết hoạt động ở các công trình cách xa trung tâm, xa trụ sở cơ quan Tổng công ty vì vậy TCT chỉ có thể nắm đợc tình hình thực hiện của ngời lao động thông qua báo cáo của lãnh đạo các đơn vị, làm giảm sự chính xác, khách quan trong các quyết định nhân sự.

Với qui mô hơn 50 đơn vị thành viên nên các phòng ban nghiệp vụ TCT có nhiệm vụ chủ yếu là tổng hợp, thống kê, báo cáo và ra quyết định dựa trên số liệu báo cáo của các đơn vị, khối lợng công việc hành chính là rất lớn.

TCT Sông Đà đang từng bớc chuyển đổi sang mô hình tập đoàn kinh tế, vì thế sẽ có sự thay đổi về cơ chế và sự phân cấp quản lí Từ đó công tác quản lí nhân sự sẽ đợc tiến hành theo một trình tự mới, có thể khiến ngời lao động cũng nh ban lãnh đạo bỡ ngỡ, lúng tong trong việc áp dụng những qui chế mới.

II Thực trạng hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan tổng công ty sông đà:

1 Khối cơ quan TCT:

1.1: Cơ cấu tổ chức:

+ Hội đồng quản trị: Chủ tịch HĐQT

Thành viên HĐQT (4 ngời)+ Ban kiểm soát: Trởng ban kiểm soát

Thành viên ban kiểm soát (4ngời)

+ Tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc (4 ngời), kế toán trởng.+ Trởng, phó các phòng chức năng: Gồm 12 phòng chức năng:1 Phòng quản lí kĩ thuật 7 Phòng kế toán

2 Phòng thiết bị công nghệ 8 Phòng Tổ chức đào tạo3 Phòng kinh tế 9 Văn phòng TCT

4 Phòng kế hoạch 10 Văn phòng Đảng uỷ5 Phòng tài chính 11 Văn phòng Công đoàn

6 Phòng đầu t 12 Văn phòng Đoàn TN 1.2: Đội ngũ cán bộ công nhân viên cơ quan TCT:

+ Tổng số cán bộ công nhân viên: 198 ngời Trong đó:

- Từ 21- 30 tuổi: 74 ngời (38%)- Từ 31- 40 tuổi: 35 ngời (17.7%)- Từ 41- 50 tuổi: 61 ngời (30.8%)- Từ 51- dới 60: 28 ngời (13.5%)+ Giới:

- Nữ: 74 ngời (37.4%)- Nam: 124 ngời (62.6%)

( Nguồn: Bảng tổng hợp nghề nghiệp, tuổi đời trung bình CBCNV cơ quan TCT tính đến ngày 23/2/2006).

Khối cơ quan TCT với 198 ngời, hoạt động trong 12 phòng chức năng, nhiệm vụ và chức năng của mỗi phòng tơng đối độc lập và mang tính chuyên môn hoá cao Tuy là bộ phận lao động gián tiếp nhng khối cơ quan đóng góp phần quan trọng trong quản lí và điều hành hoạt động của TCT

Cơ quan TCT Sông Đà thu hút đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo với trình độ chuyên môn cao, hầu hết là trình độ đại học và trên đại học, với tuổi đời trung bình còn khá trẻ Đây là một nguồn lực quý giá để doanh nghiệp có thể vận

dụng và phát huy tối đa hiệu quả nguồn nhân lực hiện có Bên cạnh đó, TCT còn có một đội ngũ cán bộ quản lí có trình độ và kinh nghiệm lâu năm, sẵn sàng truyền đạt kinh nghiệm cho thế hệ trẻ tiếp bớc.

2 Các hoạt động chức năng của phòng Tổ chức đào tạo- TCT Sông Đà:

2.1: Chức năng:

Phòng Tổ chức đào tạo là phòng chức năng giúp việc cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc TCT về các lĩnh vực:

- Công tác tổ chức, công tác cán bộ.

- Chế độ chính sách đối vơí ngời lao động.

- Công tác đào tạo, tuyển dụng và sử dụng lao động

- Thực hiện công tác kiểm điểm, đánh giá, xếp loại cán bộ hàng năm.

- Hớng dẫn, kiểm tra các đơn vị trực thuộc TCT về công tác tổ chức, sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, công tác đào tạo, công tác cán bộ

- Theo dõi, báo cáo thống kê và phân loại lao động Tổ chức lu trữ hồ sơ - Công tác bảo vệ quân sự.

- Lập kế hoạch sử dụng nhân sự hàng năm.

- Công tác sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp: Hớng dẫn các đơn vị triển khai theo mô hình tổ chức quản lí mới: Công ty cổ phần, công ty TNHH nhà nớc một thành viên…

2.2.2: Công tác chế độ, chính sách đối với ngời lao động:

- Quy hoạch và hớng dẫn các đơn vị thực hiện chế độ chính sách đối với ngời lao động: Kí kết, chấm dứt hợp đồng lao động, sa thải, kỉ luật lao động, chế độ khen thởng… sao cho phù hợp với quy định của Luật Lao động và các quy định của nhà nớc.

- Đề xuất, nghiên cứu chế độ tiền lơng, thởng áp dụng cho TCT phù hợp với quy định của nhà nớc.

- Nâng bậc lơng hàng năm cho cán bộ công nhân viên.

- Thực hiện chế độ Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội đối với ngời lao động.

- Theo dõi, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện chế độ chính sách tại các đơn vị thành viên

- Giải quyết chính sách đối với lao động dôi d khi sắp xếp lại doanh nghiệp - Công tác an toàn, bảo hộ lao động

- Giải quyết khiếu nại, tố cáo có liên quan đến việc thực hiện chế độ, chính sách đối với ngời lao động.

- Tổ chức hớng dẫn thi nâng bậc hàng năm, tổ chức luyện tay nghề, thi thợ giỏi cho cán bộ công nhân viên toàn TCT.

- Xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kĩ thuật

2.3: Cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức đào tạo- TCT:

+ Trởng phòng: Lê Công Tinh ( Kĩ s địa chất công trình) Phụ trách quản lí chung

3: Thực trạng hoạt động phân tích công việc ở cơ quan TCT Sông Đà:

Hoạt động phân tích công việc ở TCT Sông Đà có đợc thực hiện nhng cha thực sự khoa học, bài bản và hệ thống Có thể nhận thấy phân tích công việc đợc biểu hiện qua các hoạt động sau:

3.1: Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho mỗi phòng (ban):

Những quy định này tơng đối đầy đủ và rõ ràng, ở mỗi phòng đều có quy định chức năng, nhiệm vụ cụ thể của phòng đó Căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của TCT mà mỗi phòng chức năng sẽ đảm nhận những phần việc

nhất định, có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của mình Tổng giám đốc sẽ là ời phê duyệt các quy định đó.

3.2: Kế hoạch hóa công việc thờng kì:

Hàng tuần, tháng, quý, mỗi phòng đều đợc giao nhiệm vụ công tác của tuần, tháng, quý đó, biểu hiện qua nhiệm vụ công tác tuần, tháng, quý giao cho từng phòng cụ thể Đầu tuần sẽ có lịch công tác của phòng cũng nh lịch công tác của các vị lãnh đạo TCT Cuối mỗi tháng, quý các phòng sẽ gửi bản báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của phòng lên bộ phận kế hoạch (Phòng Kế hoạch TCT) Trên cơ sở đó, phòng Kế hoạch sẽ đánh giá mức độ hoàn thành các chỉ tiêu đặt ra, đồng thời có thể đánh giá và xếp loại phòng (Loại A,B,C)

3.3: Sự phân chia nhiệm vụ, trách nhiệm cho các nhân viên trong phòng:

Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của phòng mà ngời quản lí bộ phận (Trởng phòng) sẽ phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng ngời Việc phân chia trách nhiệm đợc căn cứ trên yêu cầu công việc và khả năng, trình độ của nhân viên Mỗi ngời sẽ đảm nhận một công việc khác nhau, có tính độc lập và chuyên môn hóa cao.Ví dụ: Phòng TCĐT có các vị trí côngviệc nh chuyên viên đào tạo, tuyển dụng, tiền lơng, chế độ chính sách… Mỗi vị trí đó đợc đảm nhận bởi một ngời.

Tuy nhiên việc phân chia nhiệm vụ, trách nhiệm cho các nhân viên trong phòng đôI khi không rõ ràng và công khai Ngời nhân viên sẽ chỉ làm những công việc mà sếp (cấp trên) trực tiếp yêu cầu, điều đó có thể gây hạn chế khả năng làm việc của ngời lao động, tạo ra tâm lí thụ động, ỷ lại, chỉ làm việc khi có yêu cầu Từ đó hạn chế tính tự giác và khả năng sáng tạo của nhân viên.

3.4: Công tác tuyển dụng, bố trí và sắp xếp nhân lực:

Do tính chất công việc thờng xuyên và ổn định nên bộ phận cơ quan TCT không có nhu cầu tuyển dụng nhân sự nhiều Nhu cầu tuyển dụng chỉ nảy sinh khi những cán bộ đang công tác ở TCT đến tuổi nghỉ hu hoặc thuyên chuyển công tác Thông báo tuyển dụng đối với bộ phận cơ quan TCT chỉ lu hành nội bộ, không công khai rộng rãi trên các phơng tiện thông tin đại chúng, không tuyển mộ lực l-

ợng lao động bên ngoài TCT Nhu cầu tuyển dụng đôI khi không xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của TCT, từ đó dẫn đến tình trạng tuyển ngời không phù hợp với yêu cầu công việc.

Quá trình tuyển dụng bị ảnh hởng và chi phối bởi các yếu tố chủ quan (các mối quan hệ quen biết, tình cảm…) nên qui trình tuyển dụng bỏ qua các bớc quan trọng nh phỏng vấn, trắc nghiệm… Từ đó lựa chọn ứng viên không đủ năng lực và trình độ để đảm nhận công việc đợc giao.

Việc bố trí, sắp xếp nhân lực dựa trên nguyên tắc có sự phù hợp giữa yêu cầu công việc với khả năng của nhân viên Tuy nhiên, ở một số phòng chức năng vẫn có tình trạng bố trí không “đúng ngời - đúng việc” Một cử nhân ngoại ngữ về làm công việc tổ chức, một cử nhân ngân hàng về làm công việc kế toán, kĩ s xây dựng về làm việc văn phòng…

Số lợng CBCNV định biên cho mỗi phòng cha cân đối và chính xác Điều này làm ảnh hởng tới kết quả thực hiện công việc, gây ra sự lãng phí về thời gian làm việc và chi phí tiền lơng, chi phí quản lí doanh nghiệp không cần thiết.

3.5: Hoạt động kiểm tra, đánh giá và xếp loại nhân viên các phòng chức năng:

Vào cuối mỗi tháng, quí, cán bộ công nhân viên trong các phòng tiến hành họp và kiểm điểm quá trình làm việc của mỗi ngời, căn cứ vào tiêu chuẩn phân loại nhân viên để tiến hành xếp loại Có ba mức xếp loại nhân viên, đó là loại A,B,C Trong mỗi loại đó lại chia ra hai mức: Mức 1, mức 2.

Tiêu chuẩn nhân viên loại A:

- Tốt nghiệp Đại học đúng chuyên ngành trở lên và đã hết thời gian tập sự.- Đạt yêu cầu các kì thi sát hạch trình độ chuyên môn do TCT tổ chức.

- Có năng lực và trình độ chuyên môn khá, đáp ứng yêu cầu công việc đợc giao, đảm nhận đợc những công việc quan trọng.

- Có ít nhất một ngoại ngữ trình độ A trở lên.

- Sử dụng thành thạo máy tính và các phần mềm quản lí phục vụ cho công tác chuyên môn.

Mức 2:

- Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ khá, hoàn thành tốt công việc đợc giao.- Cha có khả năng lãnh đạo nhng có tinh thần học hỏi, giảI quyết công việc

độc lập.

Các phòng đợc xếp loại căn cứ vào loại của nhân viên trong phòng.

Tổng công ty đã có tiêu chuẩn phân loại nhân viên tơng đối rõ ràng và cụ thể Các tiêu chuẩn này đợc sử dụng trong các quyết định về tiền lơng năng suất, thởng, đề bạt cán bộ và nhiều cơ hội thăng tiến khác.

3.6: Hoạt động đào tạo và phát triển cán bộ:

Nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lí, chuyên môn nghiệp vụ, tạo nguồn cán bộ kế cận, cán bộ chiến lợc cho TCT, cơ quan TCT không ngừng mở các lớp đào tạo, bồi dỡng , nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên cơ quan TCT và các đơn vị thành viên Nội dung và hình thức đào tạo gồm:

• Đào tạo trong nớc:

- Đào tạo sau đại học: Thạc sĩ, tiến sĩ (2- 3 năm)- Đào tạo nâng cao trình độ lí luận chính trị

- Đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lí: Quản lí kinh tế, kế toán, tài chính, quản lí nhân sự, quản trị doanh nghiệp, sử dụng các phần mềm ứng dụng

- Đào tạo ngắn hạn: Nâng cao kiến thức về tin học, ngoại ngữ, kĩ năng đàm phán, t vấn, văn bản luật pháp mới ban hành… (< 12 tháng)

• Đào tạo ngoài nớc:

- Đào tạo sau đại học: Thạc sĩ, tiến sĩ (diện cán bộ chiến lợc)

- Đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ quản lí: Quản lí kinh doanh, quản lí knih tế…

- Tham quan, học tập ngắn hạn theo hợp đồng chuyển giao thiết bị, công nghệ tiên tiến.

Công tác đào tạo cán bộ luôn đợc cơ quan Tổng công ty quan tâm đầu t, hàng năm có kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng lĩnh vực, ngành nghề, cân đối giữa nhu cầu và khả năng thực tế để xác định đối tợng, nội dung cần đào tạo Tổng công ty có mối quan hệ chặt chẽ với các cơ sở đào tạo để đáp ứng yêu cầu nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên

3.7: Công tác thù lao - khen thởng- kỉ luật lao động:

Tiền lơng của cán bộ công nhân viên cơ quan TCT đợc tính theo công thức: TL= TLtg+ TLns.

Trong đó: TLtg: tiền lơng thời gian TLns: tiền lơng năng suất * TLtg= TLcb+ Phụ cấp

* TLcb= Hi x Ltt

TLcb: tiền lơng cấp bậc (tiền lơng cơ bản)

Hi: hệ số lơng cấp bậc của ngời thứ i trong đơn vị

Ltt: tiền lơng tối thiểu nhà nớc quy định (350.000 đ/ tháng)

Phụ cấp: + Phụ cấp lu động: 20% Ltt

+ Phụ cấp ổn định sản xuất: 15% TLcb

Căn cứ để xác định hệ số điều chỉnh TLns:- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ

- Kết quả hoàn thành công việc đợc giao

- Khả năng t duy, đảm nhận giải quyết công việc độc lập- Khả năng hớng dẫn, đào tạo cán bộ

- Tinh thần học hỏi, nâng cao trình độ

- Chấp hành tốt các quy định kỉ luật, nội quy lao động của TCT

Tiền lơng bình quân của cán bộ công nhân viên cơ quan TCT là 2.86 trđ/ ngời/ tháng Thêm vào đó là các khoản tiền thởng và khuyến khích tài chính khác Mức lơng này có thể giúp ngời lao động ổn định cuộc sống và là mức lơng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác.

TCT thành lập một hội đồng thi đua khen thởng- kỉ luật, trên cơ sở báo cáo, đề nghị của các phòng chức năng, hội đồng thi đua khen thởng- kỉ luật sẽ ra các quyết định khen thởng hay kỉ luật cán bộ công nhân viên Khi ra các quyết định phải đợc sự đồng ý của cá thành viên trong hội đồng TCT có những hình thức khen thởng nh tặng quà, huân huy chơng, cờ lu niệm…hình thức kỉ luật có thể là cảnh cáo, khiển trách, kéo dài thời gian nâng lơng, thuyên chuyển công tác, buộc thôi việc…

* Tuy hoạt động phân tích công việc không đợc tổ chức thực hiện một cách bài bản và hệ thống nhng nó vẫn hiện diện ở mọi hoạt độngquản lí nhân sự trong cơ

quan TCT Sông Đà, và không thể phủ nhận những kết quả tích cực mà nó đem lại Tuy nhiên do nhận thức không đầy đủ về tầm quan trọng của phân tích công việc nên trong các hoạt động quản lí nguồn nhân lực tại TCT còn bộc lộ nhiều thiếu sót và bất cập

III ảnh hởng của hoạt động phân tích công việc đến hiệu quả quản lí nhân sự tại cơ quan TCT Sông Đà.

1 Gây lãng phí lớn về thời gian và tiền bạc:

1.1: Hiệu quả sử dụng thời gian làm việc:

Do ngời nhân viên không hiểu rõ việc mình cần làm, yêu cầu hoàn thành đến đâu nên họ sử dụng thời gian làm việc không hợp lí, ngời lao động chỉ làm việc khi có yêu cầu của cấp trên, ngời lãnh đạo khi phân công công việc phần lớn chỉ nói cần phải làm những gì chứ không cụ thể là yêu cầu thực hiện công việc, tiến độ và chất lợng côngviệc hoàn thành Theo nghiên cứu khảo sát thời gian làm việc cho thấy ngời nhân viên trong phòng chỉ làm việc thực sự trong khoảng 30% thời gian làm việc, thời gian còn lại là vào mạng, đọc báo, nói chuyện, làm việc riêng trong giờ… Đây thực sự là một sự lãng phí lớn đối với tổ chức, khi doanh nghiệp trả cho ngời lao động 8h làm việc mỗi ngày mà họ chỉ làm việc có 3h mỗi ngày.

Đây là phiếu chụp ảnh thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên một phòng chức năng cơ quan Tổng công ty trong một ngày:

Ca làm việc Nhân

viên Thời gian làm việc Thời gian không làm việc

7h30’- 12h NV1 8h30’- 10h30’: Làm việc tại phòng 7h30’- 8h: vào mạng đọc báo8h- 8h15’: nói chuyện điện thoại

10h30’- 11h: chơi điện tử11h-11h30’: Ra ngoài có việc riêng

NV2 7h30’- 8h: chuẩn bị tài liệu họp

8h- 10h: họp về công tác dân chủ ở cơ sở

10h-12h: đi liên hoan cùng công đoàn

NV3 đi công tác tại Hoà Bình quyết toán bảo hiểm

NV4 8h- 10h: lập báo cáo

thống kê nhân lực 7h30’- 8h: đọc báo, nói chuyện ngoài lề10h- 10h30’: ra ngoài11h30’: xin nghỉ sớm 30’NV5 7h30’- 9h30’: Soạn thảo

điều lệ tổ chức và hoạt động Công ty CP TĐ Trà Xom

10h: lên bộ Xây dựngNV6 8h30’- 9h: Photo tài

9h- 10h: phân loại, sắp xếp lại tủ hồ sơ

7h30’- 8h: rửa ấm chén, pha trà cho sếp

8h- 8h30’: chơi điện tử trên mạng

10h- 11h: ra ngoài đi chợ

13h30’- 17h NV1 14h30’- 15h30’: soạn thảo quyết định thuyên chuyển công tác cho Ô.Trần Văn A

16h- 17h: trình kí quy chế đào tạo sửa đổi

đến muộn 15’

14h - 14h30’: đọc báo15h30’- 16h: uống cà phê

NV2 14h- 16h30’: thanh tra công tác Đảng tại đơn vị

13h30’- 14h: vào mạng đọc báo

16h30’- 17h: tiếp kháchNV3 đi công tác Hoà Bình

NV4 14h- 14h30’: Gọi điện cho các đơn vị về việc nộp báo cáo thống kê nhân lực

15h30’- 16h: fax công văn

13h30’- 14h: uống nớc, nói chuyện riêng

16h: ra ngoài có việc riêng

NV5 14h- 16h: lên viện Kinh

tế TW 16h- 16h30’: Đặt hoa sinh nhật16h30’- 17h: đọc báoNV6 14h- 14h30’: lấy công

văn giấy tờ cho phòng14h30’- 15h: Trả hồ sơ cho ngời lao động

15h- 15h30’: tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng

16h: ra ngoài có việc riêng

Sự kiêm nhiệm công tác ở nhiều vị trí công việc khác (chủ yếu là công tác đoàn thể) khiến cho ngời lao động mất rất nhiều thời gian vào nó, từ đó dễ dẫn đến lơ là công việc chính, hiệu quả thực hiện công việc sẽ không cao Một ngời cán bộ tổ chức kiêm nhiệm chức Trởng ban nữ công Tổng công ty, phó chủ tịch công đoàn, uỷ viên thờng trực ban kiểm tra qui chế dân chủ ở cơ sở, trởng ban “Vì sự tiến bộ của phụ nữ” công đoàn ngành…

Sự hạn chế về năng lực trình độ của CBCNV cũng làm tăng hao phí thời gian khi làm việc Nhiều CBCNV còn lúng túng khi sử dụng máy tính và các phần mềm chuyên dụng (mặc dù TCT liên tục mở các lớp bồi dỡng kiến thức tin học), sự thiếu hiểu biết về kĩ năng soạn thảo văn bản, các quy định của Nhà nớc về quản lí

hồ sơ, sổ sách, chứng từ, việc bố trí ngời lao động không đúng chuyên môn đợc đào tạo Ng… ời nhân viên sẽ mất nhiều thời gian hơn cho một công việc không quá phức tạp và đòi hỏi cao (nh việc đánh máy hay soạn thảo một văn bản trình kí) từ đó làm giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức.

1.2: Chi phí quản lí doanh nghiệp:

Tình hình thực hiện dự toán chi phí quản lí khối cơ quan TCT bốn tháng đầu năm nh sau: (đơn vị tính: 1000đ)

STT Nội dung Tổng số Trong đóCơ quan

TCT Văn phòng Đảng uỷ

Văn phòng CĐ

Văn phòng Đoàn TN1 Dự toán năm

25.238.849 22.657.694 978.400 607.223 995.5322 Dự toán 4

tháng đầu năm

8.730.729 7.870.311 326.133 202.407 331.8763 Thực hiện 4

tháng đầu năm

9.615.932 9.615.932 145.879 72.915 245.4714 Chênh lệch

(3-2) 885.204 1.272.354 (180.253) (129.492) 77.404) (Nguồn: Báo cáo thực hiện dự toán chi phí quản lí cơ quan TCT bốn tháng đầu năm 2006)

Trong bốn tháng đầu năm, chi phí quản lí vẫn vợt dự toán, riêng cơ quan TCT chi vợt 1.272.354.444 đồng, cụ thể cho các khoản:

- Chi phí tiền lơng (đối với các cán bộ công nhân viên d thừa nhng cha sắp xếp đợc công việc).

- Chi phí khấu hao tài sản cố định.- Chi phí xăng dầu, điện thoại.