BGDT quản trị chiến lược chương 4

Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán DN 1 Bộ môn Quản trị chiến lược 8720172 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017 Nguồn lực Năng lực Năng lực Cốt lõi Đánh giá Năng lực Cạnh tranh tổng thể của DN Lợi thế cạnh tranh Qui trình phát triển lợi thế cạnh tranh qua phân tích môi trường bên trong của DN GĐ1: Phân tích nguồn lực và năng lực của DN GĐ2: Xây dựng năng lực cốt lõi GĐ3: Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thểNỘI DUNG 3 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  4.1. Đánh giá MTBT trên cơ sở các nguồn lực – năng lực  4.2. Phân tích năng lực cốt lõi của DN  4.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN  4.4. Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBTNguồn lực và năng lực: những nhân tố cơ bản để xây dựng chiến lược  Là những ntố đầu vào DN tạo SPDV  Ko có sự khác biệt hoặc chuyên biệt hóa cho từng DN  Nếu đứng 1 mình nguồn lực ko thể tạo nên lợi thế cạnh tranh  Khả năng DN sử dụng nguồn lực để tạo nên SPDV  Là sự tổ hợp các quá trình và kỹ năng mà DN phụ thuộc vào để đạt được các hđộng chuyên biệt trong quá trình sx SpDV Chiến lược4.1.1. Phân tích đánh giá các nguồn lực 5 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Khái niệm: Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh  Phân loại:  Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính, con người, tổ chức…  Nguồn lực vô hình: công nghệ, danh tiếng, bí quyết…6 Nguồn lực hữu hình và vô hình = = = Vô hình Việc lựa chọn địa điểm Thương hiệu Hữu hình Bất động sản tại Ngoại ô Lượng KH lớn Bất động sản + + + WalMart McDonald’s Khái niệm: Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của DN nhằm đạt được mục tiêu mong muốn  Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình và hữu hình  Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân lực trong DN. 7 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017 4.1.2. Phân tích và đánh giá các năng lực4.1.2. Phân tích và đánh giá các năng lực  Cơ sở của năng lực:  Kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên  Tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này  Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc là một phần của khu vực chức năng. 8 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017Một số năng lực của DN 9 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017 Các lĩnh vực chức năng Năng lực Doanh nghiệp Phân phối Kỹ năng quản trị logistic hiệu quả WalMart Nguồn nhân lực Có động cơ thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả năng giữ chân người lao động Aerojet Hệ thống quản trị thông tin Cơ sở dữ liệu khách hàng WalMart Amazon.com Marketing Hoạt động xúc tiến thương hiệu các sản phẩm. Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả Khả năng nhận ra xu thế thời trang trong tương lai Gillette Ralph Lauren Clothing Quản trị Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lý Cấu trúc tổ chức có hiệu quả HewlettPackard Pepsi Co Sản xuất Kỹ năng thiết kế và sản xuất sp có độ tin cậy. Công nghệ sản xuất bằng máy móc tự động và tinh vi Sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ Komatsu Intel Sony Nghiên cứu và phát triển Năng lực công nghệ độc đáo Phát triển giải pháp điều khiển thang máy Công nghệ kỹ thuật số Corning Mitsibushi CanonNỘI DUNG 10 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  4.1. Nhận dạng MTBT trên cơ sở nguồn lực – năng lực  4.2. Phân tích năng lực cốt lõi của DN  4.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN  4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBTPhân tích năng lực cốt lõi của DN 11 Bộ môn Quản trị chiến lược 872017  Năng lực cốt lõi là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của DN  là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của DN  Các tiêu chuẩn xác định Năng lực cốt lõi: tuân theo qui tắc VRINE  Có giá trị Value  Hiếm – Rarity  Khó bắt chước và ko thể thay thế được – Inimitability and Nonsubstitutability  Có thể khai thác được Exploitability Nguồn lực Năng lực Năng lực Cốt lõi1 Nguồn lựcNăng lực được coi là có giá trị nếu nó cho phép DN tận dụng được các cơ hội hoặc đảo ngược được các thách thức trong MTKD Qui tắc VRINE: (1) Value – Có giá trị Hệ thống đường ray của Union Pacific là 1 nguồn lực hữu hình cho phép UP cạnh tranh với các nhà vận tải khác trong việc vận chuyển đường dài hoặc vận chuyển nhiều loại hàng hóa • Maintain an extensive network of railline property and equipment on the U.S. Gulf cost • Operates in the western twothird of the United States serving 23 states, linking every major West Coast and Gulf Coast port, and reaching east through major gateways in Chicago, St.Louis, Memphis, and New Orleans • Also operates in key northsouth corridors • The only U.S. railroad serving all six gateways to Mexico • Interchanges traffic with Canadian rail systems Ví dụ Định nghĩa13 Example Khi McDonald’s kí 1 hợp đồng xây dựng nhà hàng phía bên trong siêu thị WalMart, nó đã tạo nên 1 lợi thế vô hình so với đối thủ cạnh tranh Burger King, và lợi thế này có giá trị và hiếm 1 nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính hiếm tương đối so với nhu cầu. Những nguồn lực giá trị mà có sẵn (ko hiếm) đối với các đối thủ cạnh thì nó dễ dàng cho phép các DN

Chương 4.Phân tích mơi trường bên chẩn đốn DN Học phần: tín Đối tượng: Chính quy Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/7/2017 Qui trình phát triển lợi cạnh tranh qua phân tích mơi trường bên DN Nguồn lực Năng lực Cốt lõi Đánh giá Năng lực Cạnh tranh tổng thể DN Năng lực GĐ1: Phân tích nguồn lực lực DN GĐ2: Xây dựng lực cốt lõi GĐ3: Đánh giá lực cạnh tranh tổng thể Bộ môn Quản trị chiến lược Lợi cạnh tranh 8/7/2017 NỘI DUNG  4.1 Đánh giá MTBT sở nguồn lực – lực  4.2 Phân tích lực cốt lõi DN  4.3 Đánh giá lực cạnh tranh tổng thể DN  4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố MTBT Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 Nguồn lực lực: nhân tố để xây dựng chiến lược Chiến lược  Là ntố đầu vào DN tạo SP/DV  Ko có khác biệt chuyên biệt hóa cho DN  Nếu đứng nguồn lực ko thể tạo nên lợi cạnh tranh  Khả DN sử dụng nguồn lực để tạo nên SP/DV  Là tổ hợp trình kỹ mà DN phụ thuộc vào để đạt hđộng chuyên biệt trình sx Sp/DV 4.1.1 Phân tích & đánh giá nguồn lực  Khái niệm: Nguồn lực yếu tố đầu vào trình sản xuất kinh doanh  Phân loại:  Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính, người, tổ chức…  Nguồn lực vơ hình: cơng nghệ, danh tiếng, bí quyết… Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/7/2017 Nguồn lực hữu hình vơ hình Vơ hình Hữu hình + Việc lựa chọn địa điểm + Thương hiệu + = Bất động sản Ngoại ô Lượng KH lớn Bất động sản = Wal-Mart = McDonald’s 4.1.2 Phân tích đánh giá lực  Khái niệm: Năng lực thể khả sử dụng nguồn lực, liên kết cách có mục đích lĩnh vực hoạt động DN nhằm đạt mục tiêu mong muốn  Năng lực phát có tương tác nguồn lực vơ hình hữu hình  Năng lực thường dựa việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin kiến thức thông qua nguồn nhân lực DN Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 4.1.2 Phân tích đánh giá lực  Cơ sở lực:  Kiến thức kỹ độc đáo nhân viên  Tài chuyên môn chức nhân viên  Năng lực thường phát triển khu vực chức chuyên biệt phần khu vực chức Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 Một số lực DN Các lĩnh vực chức Năng lực Phân phối Kỹ quản trị logistic hiệu Nguồn nhân lực Có động thúc đẩy, giao quyền điều hành khả giữ chân người lao động Hệ thống quản trị thông tin Cơ sở liệu khách hàng Marketing Hoạt động xúc tiến thương hiệu sản phẩm Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu Khả nhận xu thời trang tương lai Quản trị Thực hiệu nhiệm vụ quản lý Cấu trúc tổ chức có hiệu Sản xuất Kỹ thiết kế sản xuất s/p có độ tin cậy Cơng nghệ sản xuất máy móc tự động tinh vi Sản xuất phận sản phẩm siêu nhỏ Nghiên cứu phát triển Năng lực công nghệ độc đáo Phát triển giải pháp điều khiển thang máy Công nghệ kỹ thuật số Bộ môn Quản trị chiến lược Doanh nghiệp Wal-Mart Aerojet Wal-Mart Amazon.com Gillette Ralph Lauren Clothing Hewlett-Packard Pepsi Co Komatsu Intel Sony Corning Mitsibushi Canon 8/7/2017 NỘI DUNG  4.1 Nhận dạng MTBT sở nguồn lực – lực  4.2 Phân tích lực cốt lõi DN  4.3 Đánh giá lực cạnh tranh tổng thể DN  4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố MTBT 10 Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/7/2017 4.3.2 Mơ hình đánh giá lực cạnh tranh tổng thể DN ❖ Năng lực cạnh tranh tuyệt đối DN DSCTDN  12 K i 1 i Pi K i 1 i 1 DSCTDN - Điểm đánh giá lực cạnh tranh tổng thể doanh nghiệp Pi - Điểm bình quân tham số i tập mẫu đánh giá Ki – Hệ số độ k quan trọng tham số i ❖ Năng lực cạnh tranh tương đối doanh nghiệp DSCTDN DSCTSS  DSCTDS 18 DSCTSS – Chỉ số sức cạnh tranh tương đối doanh nghiệp DSCTĐS – Sức cạnh tranh DN chuẩn đối sánh (đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị dẫn đạo thách thức thị trường mục tiêu DN nhiên cứu; đối thủ đánh giá có lực cạnh tranh mạnh hội nhập hữu hiệu thị trường tổng thể) Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 Các bước xây dựng mơ hình đánh giá NLCT tổng thể DN ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ 19 Bước 1: Xây dựng tiêu chí đánh giá NLCT (NLCT marketing NLCT phi marketing) DN Lưu ý: tùy theo đặc thù DN xây dựng tiêu chí NLCT khác Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng (Ki) cho NLCT từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) NLCT đến vị chiến lược DN Mức phân loại thích hợp xác định cách so sánh ĐTCT thành công với DN không thành công Tổng độ quan trọng tất NLCT = Bước 3: Đánh giá xếp loại (Pi) cho NLCT từ (nổi bật) đến (kém) cách thức mà định hướng chiến lược DN phản ứng với NLCT Việc xếp loại bước cào đặc thù DN tầm quan trọng bước phải vào ngành hàng Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng NLCT Bước 5: Cộng điểm quan trọng NLCT để xác định tổng số điểm quan trọng NLCT tổng thể DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) 2.5 giá trị trung bình Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/7/2017 Mơ hình đánh giá lực cạnh tranh tương đối DN ❖ Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu doanh nghiệp (đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị dẫn đạo thách thức thị trường mục tiêu DN nghiên cứu; đối thủ đánh giá có lực cạnh tranh mạnh hội nhập hữu hiệu thị trường tổng thể) ❖ Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá lực cạnh tranh tuyệt đối ĐTCT ❖ Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng NLCT DN cho tổng điểm quan trọng NLCT ĐTCT để xác định NLCT tương đối DN 20 Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/7/2017 Mơ hình đánh giá lực cạnh tranh tương đối DN Đối thủ cạnh tranh chủ yếu Độ quan Nhân tố tạo lập lực trọng (Ki) cạnh tranh Doanh nghiệp Tổng Xếp loại (Pi) điểm/NLCT Tổng Xếp loại (Pi) điểm/NLCT Năng lực cạnh tranh phi marketing Năng lực tài Nguồn nhân lực Nguồn lực kỹ thuật, công nghệ Nhà lãnh đạo quản trị Hiệu suất R&D Năng lực cạnh tranh phi marketing Chính sách sản phẩm Chính sách giá Kênh phân phối Chính sách xúc tiến 5.Thị phần 21 Tổng điểm quan trọng Bộ môn Quản trị chiến lược 1.0 8/7/2017 4.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển Lợi cạnh tranh bền vững DN  Lợi cạnh tranh mạnh đặc biệt DN, cho phép DN đạt chất lượng vượt trội, suất vượt trội, đổi vượt trội, đáp ứng KH vượt trội so với đthủ c.tranh Chất lượng Vượt trội Lợi cạnh tranh Hiệu suất vượt trội 22 Bộ môn Quản trị chiến lược -Chi phí thấp -Khác biệt hóa Sự đổi Vượt trội Đáp ứng khách hàng Vượt trội 8/7/2017 a Hiệu suất vượt trội  KN: Hiệu suất tính số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất đvị đầu SP = Đầu ra/Đầu vào  Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên suất cao chi phí thấp Hiệu suất vượt trội giúp DN đạt Lợi cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí 23 Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/7/2017 Cách thức đạt tới Hiệu suất vượt trội  Tận dụng tính kinh tế theo qui mơ (Microsoft, Ford’s Model T)  Tận dụng đường ảnh hưởng học tập (ngành chăm sóc SK)  Tận dụng đường cong kinh nghiệm (CN máy bay)  Ứng dụng hệ thống sx linh hoạt Kh hóa  Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT  Tập trung vào CL R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin quản trị sở hạ tầng 24 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 b Chất lượng vượt trội  KN: Chất lượng SP vượt trội đánh giá dựa thuộc tính:  Có độ tin cậy cao: Thực tốt chức thiết kế bền  Tuyệt hảo: nhận thức KH tuyệt vời  Ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh:  Các SP có Chất lượng vượt trội có khả khác biệt hóa gia tăng giá trị SP theo đánh giá KH  Việc loại bỏ lỗi SP giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất giảm cấu trúc chi phí  Lợi nhuận tăng … 25 Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/7/2017 Cách thức đạt Chất lượng vượt trội  Tăng chất lượng SP vượt trội dựa độ tin cậy  Ứng dụng tiêu chuẩn chất lượng Sigma, TQM, ISO…  Ứng dụng qui trình tăng cường chất lượng Deming  Tăng chất lượng SP dựa tính tuyệt hảo  Nghiên cứu thuộc tính SP quan trọng KH  Thiết kế Sp kèm với DV để làm trội thuộc tính quan trọng  Quyết định tập trung thúc đầy thuộc tính làm thể để định vị thuộc tính tốt theo cảm nhận KH  Thường xuyên có cải tiến thuộc tính phát triển thuộc tính sản phẩm 26 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 c Sự đổi vượt trội  KN: Sự đổi hoạt động tạo nên SP qui trình  Ảnh hưởng:  Tạo nên SP thỏa mãn KH tốt  Nâng cao chất lượng SP  Giảm chi phí Sự đổi bị chép  Đổi liên tục Sự đổi vượt trội thành cơng nguồn tạo nên Lợi cạnh tranh quan trọng thông qua việc tạo cho DN sản phẩm/qui trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khơng có 27 Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/7/2017 Cách thức đổi  Hình thức đổi ▪ Đổi sản phẩm: tạo SP mà KH nhận thấy có giá trị hơn, gia tăng lợi nhuận cận biên cho DN ▪ Đổi qui trình: tạo nên giá trị cách giảm thiểu chi phí sản xuất  Qui trình đổi ▪ Xây dựng kỹ nghiên cứu ứng dụng ▪ Lựa chọn dự án tiến hành quản lý ▪ Hợp lĩnh vực chức ▪ Sử dụng đội phát triển sản phẩm ▪ Phát triển qui trình bổ sung song song 28 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 d Đáp ứng khách hàng vượt trội  KN: Đáp ứng KH vượt trội việc nhận dạng thỏa mãn nhu cầu KH tốt hẳn so với đối thủ cạnh tranh  Cách thức đáp ứng KH:  Sự đổi chất lượng vượt trội khơng thể thiếu để đáp ứng KH tốt  Khách hàng hóa SP/DV theo nhu cầu đặc biệt KH cá nhân KH tổ chức  Có thể tăng cường đáp ứng KH thơng qua thời gian đáp ứng KH, cách thức thiết kế, dịch vụ KH sau bán, hỗ trợ KH… Đáp ứng KH vượt trội tạo nên khác biệt hóa SP/DV DN, tạo nên trung thành KH nhãn hiệu DN đạt mức giá tối ưu 29 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 NỘI DUNG  4.1 Nhận dạng MTBT sở nguồn lực  4.2 Phân tích lực cốt lõi DN  4.3 Đánh giá lực cạnh tranh tổng thể DN  4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố MTBT 30 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 Các bước xây dựng mô thức IFAS  Bước 1: Liệt kê điểm mạnh/ điểm yếu DN  Bước 2: Ấn định tầm quan trọng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho yếu tố Tầm quan trọng ấn định cho yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu yếu tố thành cơng DN Khơng kể yếu tố điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, yếu tố xem có ảnh hưởng lớn đến hoạt động DN có độ quan trọng cao  Bước 3: Xếp loại cho nhân tố từ (thấp nhất) đến (cao nhất) vào đặc điểm DN nhân tố Việc xếp loại bước cào đặc thù DN tầm quan trọng bước phải vào ngành hàng  Bước 4: Nhân mức quan trọng yếu tố với điểm xếp loại nhằm xác định điểm quan trọng cho biến số  Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng DN cạnh cộng điểm quan trọng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) 2.5 giá trị trung bình 31 Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/7/2017 Xin mời câu hỏi 32 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 ... sx linh hoạt Kh hóa  Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT  Tập trung vào CL R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin quản trị sở hạ tầng 24 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 b Chất... số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4. 0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) 2.5 giá trị trung bình 31 Bộ mơn Quản trị chiến lược 8/7/2017 Xin mời câu hỏi 32 Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 ... thể Bộ môn Quản trị chiến lược Lợi cạnh tranh 8/7/2017 NỘI DUNG  4. 1 Đánh giá MTBT sở nguồn lực – lực  4. 2 Phân tích lực cốt lõi DN  4. 3 Đánh giá lực cạnh tranh tổng thể DN  4. 4 Mô thức đánh