Lựa chọn một doanh nghiệp may mặc (Việt Tiến) làm trọng tâm nghiên cứu, hãy vẽ sơ đồ chuỗi cung ứng với các thành viên chính của nó. Phân tích thực trạng nội dung phân phối đầu ra của doanh nghiệp đó và đề xuất giải pháp

Lựa chọn một doanh nghiệp may mặc (Việt Tiến) làm trọng tâm nghiên cứu, hãy vẽ sơ đồ chuỗi cung ứng với các thành viên chính của nó. Phân tích thực trạng nội dung phân phối đầu ra của doanh nghiệp đó và đề xuất giải pháp. Trong quá trình tồn tại và phát triển của mọi tổ chức, cung ứng luôn là hoạt động không thể thiếu. Xã hội ngày càng phát triển, chuỗi cung ứng ngày càng khẳng định rõ hơn vai trò quan trọng của mình. Giờ đây trong quá trình hội nhập và toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, cạnh tranh ngày càng khốc liệt để cạnh tranh thành công trong môi trường biến động như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia công việc kinh doanh của nhà cung cấp cung như khách hàng của họ bằng việc xây dựng riêng cho mình một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh. Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo ra nền tảng cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh với đối thủ. Ngoài ra nó còn giúp cho nền công nghiệp nước nhà gia nhập chuỗi cung ứng sản xuất toàn cầu phát triển thị trường tiêu thụ toàn thế giới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển nguyên vật liệu cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp cách thức vận chuyển bảo quản sản phẩm hoàn thiện và điều mà người tiêu dùng yêu cầu, đặc biệt với ngành công nghiệp may đang phát triển như hiện nay. Vậy các doanh nghiệp trong ngành dệt may phải làm gì để xây dựng được chuỗi cung ứng đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Vì lý do đó, nhóm chúng em quyết định lựa chọn doanh nghiệp Việt Tiến để nghiên cứu về đề tài: “Lựa chọn một doanh nghiệp may mặc (Việt Tiến) làm trọng tâm nghiên cứu, hãy vẽ sơ đồ chuỗi cung ứng với các thành viên chính của nó. Phân tích thực trạng nội dung phân phối đầu ra của doanh nghiệp đó và đề xuất giải pháp”. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Chuỗi cung ứng Khái niệm: Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó cho thị trường. 1.1. Chuỗi cung ứng trực tiếp (Direct supply chain, first tier chain) Chuỗi cung ứng đơn giản còn gọi là chuỗi cung ứng trực tiếp bao gồm một doanh nghiệp trung tâm với các nhà cung cấp và các nhóm khách hàng trực tiếp bậc 1, đây là nhóm thành viên cơ bản nhất tạo nên một chuỗi cung ứng.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING BÀI THẢO LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG Đề tài: Lựa chọn doanh nghiệp may mặc (Việt Tiến) làm trọng tâm nghiên cứu, vẽ sơ đồ chuỗi cung ứng với thành viên Phân tích thực trạng nội dung phân phối đầu doanh nghiệp đề xuất giải pháp Giảng viên hướng dẫn: Nhóm: Lớp HP: 2105BLOG1721 Hà Nội – 4/2021 MỤC LỤC Mở Đầu CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Chuỗi cung ứng .4 Quản trị chuỗi cung ứng Phân phối giao hàng chuỗi cung ứng CHƯƠNG 2: CHUỖI CUNG ỨNG CỦA VIỆT TIẾN .9 Giới thiệu chung công ty cổ phần may Việt Tiến .9 Sơ đồ chuỗi cung ứng công ty Việt Tiến 10 Thực trạng nội dung phân phối đầu công ty Việt Tiến 15 3.1 Quy trình đáp ứng quản lý đơn hàng 15 3.2 Kênh mạng phân phối 21 3.3 Chiến lược phân phối chuỗi cung ứng 22 3.4 Mơ hình phân phối giao hàng 24 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 28 Đánh giá 28 1.1 Thành công .28 1.2 Hạn chế 28 Đề xuất giải pháp 29 Kết luận 31 Mở Đầu Trong trình tồn phát triển tổ chức, cung ứng hoạt động thiếu Xã hội ngày phát triển, chuỗi cung ứng ngày khẳng định rõ vai trị quan trọng Giờ q trình hội nhập tồn cầu hóa kinh tế giới, cạnh tranh ngày khốc liệt để cạnh tranh thành công môi trường biến động địi hỏi doanh nghiệp phải tham gia cơng việc kinh doanh nhà cung cấp cung khách hàng họ việc xây dựng riêng cho chuỗi cung ứng hoàn chỉnh Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh tạo tảng cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh với đối thủ Ngồi cịn giúp cho cơng nghiệp nước nhà gia nhập chuỗi cung ứng sản xuất toàn cầu phát triển thị trường tiêu thụ toàn giới Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến tồn dịng dịch chuyển ngun vật liệu cách thức thiết kế đóng gói sản phẩm dịch vụ nhà cung cấp cách thức vận chuyển bảo quản sản phẩm hoàn thiện điều mà người tiêu dùng yêu cầu, đặc biệt với ngành công nghiệp may phát triển Vậy doanh nghiệp ngành dệt may phải làm để xây dựng chuỗi cung ứng đáp ứng nhu cầu thị trường Vì lý đó, nhóm chúng em định lựa chọn doanh nghiệp Việt Tiến để nghiên cứu đề tài: “Lựa chọn doanh nghiệp may mặc (Việt Tiến) làm trọng tâm nghiên cứu, vẽ sơ đồ chuỗi cung ứng với thành viên Phân tích thực trạng nội dung phân phối đầu doanh nghiệp đề xuất giải pháp” CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Chuỗi cung ứng Khái niệm: Chuỗi cung ứng tập hợp doanh nghiệp tổ chức tham gia trực tiếp gián tiếp vào trình tạo ra, trì phân phối loại sản phẩm cho thị trường 1.1 Chuỗi cung ứng trực tiếp (Direct supply chain, first tier chain) Chuỗi cung ứng đơn giản gọi chuỗi cung ứng trực tiếp bao gồm doanh nghiệp trung tâm với nhà cung cấp nhóm khách hàng trực tiếp bậc 1, nhóm thành viên tạo nên chuỗi cung ứng Mơ hình chuỗi cung ứng đơn giản Với lớp khách hàng nhà cung cấp bậc 1, doanh nghiệp trung tâm giữ mối quan hệ liên kết trình quản lý, tập trung vào hoạt động mua bán trực tiếp chia sẻ thơng tin để hồn thành mục tiêu chuỗi cung ứng 1.2 Chuỗi cung ứng mở rộng (extended supply chain) Chuỗi cung ứng mở rộng mở rộng chuỗi cung ứng trực tiếp cộng thêm tham gia nhà cung cấp chuỗi khách hàng NTDC, kèm với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận, tài chính, thiết kế sản phẩm, marketing cơng nghệ thơng tin Mơ hình chuỗi cung ứng mở rộng Chuỗi cung ứng gồm hai nhóm, thành viên thực q trình chuyển hóa vật chất để tạo thành phẩm (Primary Supply Chain members) Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bảo hiểm, tư vấn, cho thuê tài sản v.v cho chuỗi cung ứng gọi thành viên hỗ trợ (Supporting member) Quản trị chuỗi cung ứng 2.1 Khái niệm SCM q trình cộng tác (hoặc tích hợp) doanh nghiệp hoạt động khác vào trình tạo ra, trì phân phối loại sản phẩm định tới thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng mang lại lợi ích cho doanh nghiệp chuỗi cung ứng Về chất, SCM tập trung vào việc phối hợp cách hiệu tất thành viên hoạt động họ vào mục tiêu chung, hoạt động thực tất bậc quản trị chiến lược, chiến thuật tác nghiệp Bậc chiến lược: đưa định lâu dài khó thay đổi doanh nghiệp Ví dụ định mạng lưới kho bãi, sở sản xuất hay lựa chọn đối tác chủ đạo Bậc chiến thuật: định thời gian năm quý Như định nguồn hàng, quy trình sản xuất, sách dự trữ mức DVKH Bậc tác nghiệp: liên quan đến định hàng tháng, hàng ngày Ví dụ thời gian biểu cho xưởng sản xuất, lộ trình giao hàng xe tải 2.2 Mục tiêu quản trị chuỗi cung ứng Mục tiêu tối thượng SCM tối đa hóa tồn giá trị chuỗi cung ứng Đối với hầu hết chuỗi cung ứng, giá trị chuỗi tạo có liên quan mật thiết đến lợi nhuận chuỗi cung ứng tạo Giá trị hay lợi nhuận chuỗi cung ứng có từ nguồn thu thập dòng tiền mặt khách hàng Giá trị tạo từ chênh lệch doanh thu bán sản phẩm chi phí tồn chuỗi cung ứng sản phẩm Cũng khoản chênh lệch giá trị sản phẩm mà khách hàng mua gọi giá trị khách hàng với tổng chi phí phát sinh chuỗi để đáp ứng nhu cầu khách hàng Theo quan điểm Chopra giá trị chuỗi cung ứng tính theo cơng thức đây: Giá trị chuỗi cung ứng = Giá trị khách hàng - Chi phí chuỗi cung ứng Phân phối giao hàng chuỗi cung ứng 3.1 Khái niệm Với chuỗi cung ứng, phân phối khâu trì phân chia hàng hóa cho khách hàng tới thị trường tiêu dùng cuối Bao gồm toàn hoạt động đầu chuỗi cung ứng tập trung vào việc quản lý hệ thống kênh mạng lưới phân phối Giao hàng: khâu trình phân phối, bước cuối trình thực đơn hàng, thực hành vi phân chia hàng hóa cho khách hàng theo đơn hàng đặt Do đó, từ phía khách hàng khâu giao hàng thể tồn chất lượng trình phân phối Theo quan điểm SCM, kênh phân phối tập hợp doanh nghiệp tổ chức sở hữu hàng hóa cụ thể trình chúng dịch chuyển từ nơi sản xuất tới điểm tiêu thụ Mạng phân phối tập hợp kênh phân phối kết nối địa điểm phân phối phương tiện thiết bị di chuyển hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng NTD Quy trình đáp ứng quản lý đơn hàng: 3.2 Các chiến lược phân phối chuỗi cung ứng Chiến lược phân phối hiểu phương thức xếp kênh phân phối qua định lựa chọn trung gian cấu trúc để chuyển sản phẩm tới thị trường theo cách cạnh tranh hiệu Có hai dạng chiến lược phân phối cần cân nhắc hình thành hệ thống phân phối hàng hóa chuỗi cung ứng chiến lược sở hữu kênh chiến lược cường độ Ngoài ra, cách thức sử dụng điểm trung chuyển dự trữ làm thay đổi tính chất vận hành dịng hàng hóa cho phép đáp ứng yêu cầu đặc biệt chuỗi cung ứng chiến lược đặc biệt mạng lưới - Chiến lược sở hữu kênh: Kênh phân phối đường ống để chuyển hàng hóa tới NTD, việc sở hữu đường ống hay giao cho trung gian ảnh hưởng tới chi phí sở hữu kênh, chi phí phân phối, khả cung cấp dịch vụ khách hàng Có chiến lược sở hữu kênh đây: + Chiến lược phân phối trực tiếp: chiến lược cơng ty sở hữu tồn kênh phân phối, tất khâu phân phối từ sản xuất tới NTD thuộc sở hữu công ty, cơng ty trực tiếp với tới NTD + Chiến lược phân phối gián tiếp: chiến lược sử dụng trung gian phân phối bán buôn, bán lẻ, đại lý bán lẻ giá trị gia tăng, đối tác nhượng quyền + Chiến lược phân phối lại: cách công ty lúc dùng hình thức kênh phân phối trực tiếp gián tiếp mạng phân phối Cơng ty thường lựa chọn sở hữu số kênh đặc biệt để sở hữu trải nghiệm khách hàng gia tăng lợi nhuận thông qua kênh Sử dụng trung gian kênh cịn lại để có phân phối rộng rãi kênh gián tiếp - Chiến lược phân phối cường độ: Chiến lược phân phối cường độ định hướng sức mạnh bao phủ thị trường mạng phân phối chuỗi cung ứng Sức mạnh thể qua số lượng trung gian bậc kênh phân phối chuỗi cung ứng Có dạng chiến lược phân phối cường độ: + Chiến lược phân phối đại trà: định hướng bán sản phẩm cho trung gian để có số lượng người phân phối lớn Thường gặp với sản phẩm tiêu dùng hàng ngày, nguyên vật liệu thông thường dịch vụ Chiến lược cho phép mở rộng thị trường nhanh chóng với mục đích bán nhiều sản phẩm NTD tiếp cận mua sản phẩm nhanh tốt nhờ mạng lưới đại trà trung gian + Chiến lược phân phối độc quyền: nhà sản xuất bán cho số nhà phân phối để trì hình ảnh tốt sản phẩm Chiến lược phù hợp với sản phẩm đặc biệt, đòi hỏi dịch vụ kỹ thuật cao kèm, rủi ro thương mại thường lớn Nhà cung cấp giữ quyền chọn người phân phối, người tin tưởng giao toàn quyền bán sản phẩm vùng địa lý Các đại lý độc quyền không bán sản phẩm đối thủ cạnh tranh + Chiến lược phân phối chọn lọc: lựa chọn người phân phối theo khả bán hàng đồng thời loại bỏ nhà phân phối hiệu - Chiến lược sử dụng kho trung tâm phân phối: kho trung tâm phân phối (DC) điểm nút trung chuyển dự trữ quan trọng mạng lưới phân phối, thực chức hỗ trợ di chuyển, lưu trữ hàng hóa (tạm thời lâu dài), chế biến sản phẩm, giảm tải cho phương tiện, hình thành SKU, chuẩn bị lô hàng hoạt động thường thực sở Nhà kho truyền thống tạo hệ thống dự trữ đệm vị trí cần thiết chuỗi cung ứng, kho trì lượng hàng có đơn hàng khách, sau sản phẩm chọn, đóng gói chuyển Khi đơn hàng bổ sung đến kho, chúng lưu trữ khách hàng xác định DC sở tích lũy hợp sản phẩm từ điểm sản xuất khác công ty, từ số công ty để vận chuyển kết hợp cho khách hàng 3.3 Các mơ hình phân phối giao hàng Mỗi mơ hình phân phối cần đánh giá tiêu chí: (1) Chi phí dự trữ, (2) Chi phí vận chuyển, (3) Chi phí sở hạ tầng xử lý đơn hàng, (4) Chi phí cơng nghệ thông tin, (5) Thời gian đáp ứng, (6) Sự đa dạng hàng hóa, (7) Sự sẵn có hàng hóa, (8) Trải nghiệm khách hàng, (9) Khả kiểm soát đơn hàng, (10) Khả thu hổi Để đánh giá lựa chọn mơ hình phân phối cần ý hai điều kiện: (1) Sản phẩm giao đến tận nơi cho khách hay lấy địa điểm định trước? (2) Có cần sở trung gian không Dựa điều kiện này, có mơ hình lựa chọn với đặc điểm tương ứng Nhà sản xuất dự trữ giao hàng trực tiếp Nhà sản xuất dự trữ hợp giao hàng Nhà phân phối dự trữ nhà vận chuyển giao hàng theo kiện Nhà phân phối dự trữ giao hàng chặng cuối Nhà sản xuất/ phân phối dự trữ khách hàng đến nhận hàng Nhà bán lẻ dự trữ, khách hàng đến nhận hàng CHƯƠNG 2: CHUỖI CUNG ỨNG CỦA VIỆT TIẾN Giới thiệu chung công ty cổ phần may Việt Tiến Tiền thân cơng ty xí nghiệp may tư nhân “Thái Bình Dương kỹ nghệ cơng ty” - tên giao dịch Pacific Enterprise Xí nghiệp cổ đơng góp vốn ơng Sâm Bào Tài – doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc Xí nghiệp hoạt động diện tích 1,513m2 Với 65 máy may gia đình khoảng 100 cơng nhân Sau ngày miền Nam hồn tồn giải phóng, Nhà nước tiếp quản & quốc hữu hóa giao cho Bộ Cơng nghiệp Nhẹ quản lý (nay Bộ Công Nghiệp) Trước năm 1995, quan quản lý trực tiếp công ty Liên hiệp sản xuất – xuất nhập may Do yêu cầu doanh nghiệp Bộ Công Nghiệp, cần phải có Tổng Cơng Ty Dệt May làm trung gian cầu nối doanh nghiệp với cấp vĩ mô, tiếp cận với giới nhằm hỗ trợ thơng tin thị trường, cần có cụ thể hóa sách, pháp luật Chính thế, ngày 29/04/1995 Tổng công ty dệt may Việt Nam đời Căn Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng năm 2003 Chính phủ, định: Thành lập Tổng công ty May Việt Tiến sở tổ chức lại Cơng ty May Việt Tiến thuộc Tập đồn Dệt May Việt Nam với - Tên tiếng Việt: Tổng công ty Cổ Phần May Việt Tiến - Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION - Tên viết tắt: VTEC Thương hiệu “Việt Tiến” xây dựng từ Công ty thành lập với ý nghĩa Việt Việt Nam, Tiến Tiến lên – Công ty đất nước Việt Nam tiến lên kỷ Trải qua 35 năm xây dựng phát triển, Tổng công ty CP May Việt Tiến trở thành doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May Việt Nam Lĩnh vực kinh doanh: • Sản xuất quần áo loại • Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa; • Sản xuất kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm ánh sáng; 10 3.2 Kênh mạng phân phối Sơ đồ kênh phân phối công ty CP may Việt Tiến Hệ thống đại lý tiêu thụ Việt Tiến chia làm hai loại cửa hàng trực thuộc công ty hay đại lý cấp đại lý cấp Loại thứ đại lý nhỏ (đại lý cấp 2) cửa hàng trực tiếp quản lý Các cửa hàng hay đại lý cấp lấy hàng trực tiếp từ công ty phân phối cho người tiêu dùng cuối phân phối hàng cho đại lý cấp trực thuộc Các đại lý cấp nhận hàng từ đại lý cấp cửa hàng bán cho người tiêu dùng cuối Các đại lý hưởng chiết khấu theo sản phẩm mà phân phối Các cửa hàng nằm mặt phố trung tâm trung tâm thương mại lớn nên tiêu thụ khối lượng hàng lớn hơn, chủ yếu khách hàng cao cấp phần khách hàng bình dân Tuy nhiên doanh nghiệp lại phải chịu chi phí thuê địa điểm chi phí bảo quản, bảo dưỡng thiết bị bán hàng, chi phí lương nhân viên cửa hàng (cửa hàng trưởng, nhân viên bán hàng ) Hệ thống cửa hàng Việt Tiến địa bàn Hà Nội bao gồm cửa hàng có mặt hầu hết trung tâm thương mại lớn thủ đô như: Tràng Tiền Plaza, Parkson Keangnam, Grand Plaza, Vincom (Bà Triệu), Pico Mall, cửa hàng nằm phố Bà Triệu thuộc khu vực trung tâm thủ đô Hệ thống đại lý Việt Tiên có mặt 24 quận huyện Hà Nội với 105 đại lý, khối lượng tiêu thụ đại lý khơng cao cửa hàng lại có ưu điểm nhỏ lẻ, linh hoạt, dễ thâm nhập vào cộng đồng khu vực dân cư nơi nên có 22 thể đáp ứng tận nơi chỗ nhu cầu khách hàng Đặc biệt, hệ thống phân phối mình, Việt Tiến cịn có vị trí bày bán sản phẩm hệ thống trung tâm mua sắm thương mại BigC khắp nước 3.3 Chiến lược phân phối chuỗi cung ứng 3.3.1 Chiến lược sở hữu kênh Là chim đầu ngành ngành dệt may Việt Nam Việt Tiến nỗ lực để gia tăng thị phần mình, cải tiến vị cạnh tranh, xây dựng thương hiệu mạnh, tham gia kiện thời trang, phát triển sản phẩm kênh phân phối nước Trong chuỗi cung ứng sản phẩm mình, Việt Tiến lựa chọn chiến lược sở hữu kênh - chiến lược phân phối lai, cách cơng ty lúc dùng hình thức kênh phân phối trực tiếp gián tiếp mạng phân phối Với kênh phân phối gián tiếp công ty lựa chọn chuỗi cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp nước, với kênh tiêu thụ gồm: hệ thống đại lý đưa sản phẩm vào hệ thống siêu thị, trung tâm mua sắm cao cấp Chiến lược phân phối gián tiếp giúp công ty tập trung vào lực cốt lõi mở rộng tiếp cận thị trường nhờ tận dụng đối tác kênh Với kênh phân phối trực tiếp công ty phân phối qua website Estore.viettien.com.vn, qua cửa hàng độc lập toàn quốc Nhờ đó, cơng ty khơng sở hữu trải nghiệm khách hàng, mối quan hệ liệu thông qua kênh trực tiếp, mà tạo lợi nhuận cao so với kênh gián tiếp Một hạn chế chiến lược phân phối lai xuất cạnh tranh giá hệ thống phân phối kênh ảnh hưởng tới cấu trúc giảm giá ngành Việt Tiến định hướng kinh doanh xác định thị trường nội địa thị trường trọng tâm Vì vậy, doanh nghiệp tiếp tục khai thác chiếm lĩnh thị trường Nội địa, đa dạng hóa mặt hàng, nhãn hiệu, rà soát, củng cố phát triển hệ thống kênh phân phối Đầu tư mở rộng lực sản xuất, tiếp nhận chương trình đầu tư khách hàng Bên cạnh việc phát triển kênh phân phối truyền thống, Việt Tiến ý thức phát triển kênh phân phối đại chiến lược quan trọng Với hệ thống phân phối rộng khắp đồng đội ngũ bán hàng đào tạo ngày 23 chuyên nghiệp, Việt Tiến tạo hệ thống thuận lợi nhằm giúp người tiêu dùng mua sản phẩm Việt Tiến dù nơi đâu 3.3.2 Chiến lược sử dụng kho trung tâm phân phối Kho bãi, nhà xưởng: doanh nghiệp lớn, công ty cổ phần may mặc Việt Tiến có nguồn lực dồi dào, kinh doanh phạm vi rộng khắp nước giới Với phạm vi kinh doanh vậy, để đảm bảo q trình sản xuất kinh doanh diễn liên tục, không bị gián đoạn đảm bảo đáp ứng đơn đặt hàng lớn cơng ty phải có trọng tới cơng tác quản trị hàng tồn kho Nhưng diện tích kho bãi cơng ty khơng đủ diện tích để chứa kho nên công ty định thuê kho bãi, nhà xưởng cơng ty khác Có nhiều doanh nghiệp có hoạt động xây dựng cho thuê kho khắp tỉnh thành nước Việt Tiến tiến hành hợp tác với số doanh nghiệp như:  Công ty cổ phần Việt Tiến Đông Á: công ty chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê kho bãi xưởng sản xuất cho doanh nghiệp Độ tin cậy cao công ty hợp tác với nhiều đối tác làm ăn lớn thị trường có tín nhiệm doanh nghiệp sản xuất khác  Cơng ty cổ phần ngun phụ liệu dệt may Bình An: công ty thành lập từ năm 2006, Bình An Texco cơng ty chun sản xuất kinh doanh vải thành phẩm sợi màu loại Ngoài ra, thời gian rảnh rỗi, cơng ty cịn cung cấp dịch vụ cho thuê kho để lưu trữ hàng hóa Là doanh nghiệp lớn, cơng ty cổ phần may Việt Tiến có nguồn nhân lực dồi dào, kinh doanh phạm vi rộng khắp nước giới Với phạm vi kinh doanh vậy, để đảm bảo q trình sản xuất kinh doanh diễn liên tục, không bị gián đoạn để đảm bảo đáp ứng đơn đặt hàng lớn cơng ty phải trọng tới cơng tác quản trị hàng tồn kho Và thực tế Việt Tiến doanh nghiệp thực thành cơng việc áp dụng hệ thống kiểm sốt hàng tồn kho liên tục, hàng tồn kho kiểm tra thường xuyên, tồn kho giảm xuống mức định gọi mức tái đặt hàng người ta đặt hàng mới, lượng đặt hàng cố định Áp dụng hệ thống này, mức tồn kho mặt hàng theo dõi liên tục Chính cơng ty dễ dàng 24 kiểm soát số lượng hàng tồn kho khâu từ có hướng cho đắn phù hợp Công tác quản trị hàng tồn kho công ty cổ phần may Việt Tiến cịn có tính thống cao Mọi loại tồn kho (nguyên vật liệu, bán thành phẩm thành phẩm) trải qua khâu kiểm tra kỹ lưỡng chất lượng, số lượng Đồng thời lượng hàng tồn kho Việt Tiến tính tốn cần thẩn dựa nhu cầu thực tế dự báo nhu cầu tương lai khách hàng giúp lượng hàng tồn kho hợp lý, theo sát với tình hình sản xuất nhu cầu thị trường 3.4 Mơ hình phân phối giao hàng 3.4.1 Nhà bán lẻ dự trữ, khách hàng đến nhận hàng Mơ hình áp dụng cho kiểu kênh tiêu thụ Việt Tiến:  Cửa hàng độc lập  Hệ thống đại lý  Hệ thống siêu thị trung tâm mua sắm cao cấp Hàng hóa sau sản xuất đưa đến cửa hàng độc lập Việt Tiến hay đại lý Tại hàng hóa dự trữ khách hàng đến cửa hàng bán mua hàng đặt đến lấy Khách hàng Việt Tiến đến trực tiếp cửa hàng mua hàng liên hệ đặt hàng thông qua gọi điện thoại đặt hàng online sau tự đến điểm bán để lấy hàng Hiện cửa hàng độc lập đại lý công ty Việt Tiến trải dài từ Bắc vào Nam giúp cho khách hàng dễ dàng mua sản phẩm mà mong muốn Với mơ hình này, Các sản phẩm Việt Tiến dự trữ chỗ khách hàng đến trực tiếp cửa hàng để mua sản phẩm Ưu điểm: - Chi phí vận chuyển: Rất thấp hệ thống điểm bán lẻ Việt Tiến đặt gần với khu vực dân cư Người tiêu dùng đến trực tiếp để mua sản phẩm Tận dụng lợi kinh tế theo quy mô việc giao hàng đầu vào - Thời gian đáp ứng: nhanh chóng, khách hàng có hàng tay họ muốn 25 - Trải nghiệm khách hàng: Cao, khách hàng trực tiếp thử, cảm nhận sản phẩm dịch vụ chăm sóc kèm - Khả thu hồi: Dễ dàng khách hàng muốn hoàn trả hay xử lý vấn đề phát sinh thực cửa hàng - Sự hiển thị đơn hàng: Khách hàng dễ dàng theo dõi thời gian trải nghiệm, mua sắm cửa hàng - Chi phí cơng nghệ thơng tin: Hạ tầng thơng tin đơn giản quản lý điểm bán lẻ Nhược điểm: - Chi phí dự trữ hàng hóa tăng hàng hóa chia để dự trữ điểm bán cửa hàng, yêu cầu mức tồn kho cao - Chi phí sở xử lý: Cao cần đầu tư lớn cho mạng lưới sở hạ tầng - Sự đa dạng hàng hóa: Do giới hạn phạm vi không gian hẹp nên mức độ đa dạng danh mục sản phẩm không cao - Sự sẵn có hàng hóa: Thấp địi hỏi chi phí lớn 3.4.2 Nhà sản xuất dự trữ giao hàng trực tiếp Trang website thương mại điện tử www.estore.viettien.com.vn trang website Tổng Công ty Cổ phần May Việt Tiến trực tiếp lập điều hành, có chức bán sản phẩm hàng may mặc Tổng Công ty sản xuất Viettien Estore bán sản phẩm không lưu kho, sản phẩm vận chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến người mua Khách hàng đặt hàng qua gọi điện thoại hotline, email Khi hàng khơng chuyển qua nhà bán lẻ mà vận chuyển trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng Ưu điểm: - Chi phí dự trữ: Thấp tập trung nhu cầu khách hàng - Chi phí sở xử lý: Thấp tiết kiệm chi phí đầu tư cho sở hạ tầng - Sự đa dạng sản phẩm: Đáp ứng u cầu đa dạng, tính cá nhân hóa cao với sản phẩm cụ thể khách hàng đặt mua 26 - Sự sẵn có sản phẩm: Mức độ sẵn có sản phẩm lớn tổng hợp trực tiếp từ nhà sản xuất - Trải nghiệm khách hàng: Tốt giao hàng tận nhà - Sự hiển thị đơn hàng: Khách hàng dễ dàng theo dõi đơn hàng thời gian đặt hàng Nhược điểm: - Chi phí thơng tin: Đầu tư lớn cho hệ thống công nghệ thông tin để tiếp nhận xử lý đơn hàng trực tuyến - Chi phí vận chuyển: Cao đơn đặt hàng nhỏ lẻ, khoảng cách lớn, khu vực địa lý đa dạng - Thời gian đáp ứng: + Khu vực trung tâm Tp.HCM: từ 1-2 ngày + Khu vực ngoại thành Tp.HCM: từ 3-4 ngày + Khu vực không thuộc Tp HCM: từ 4- 10 ngày (Tùy thuộc vào khu vực cụ thể) => So với trang thương mại điện tử Shopee, Tiki, Lazada, Việt Tiến hạn chế thời gian đáp ứng đơn hàng - Khả thu hồi: gặp khó khăn việc xử lý thu hồi, đổi trả hàng làm ảnh hưởng đến hài lòng khách hàng Ví dụ Quy trình xử lý thủ tục đổi hàng thực chậm 07 ngày từ lúc Việt Tiến nhận đủ thông tin giấy tờ sản phẩm (bill tính tiền,…) từ khách hàng 3.4.3 Nhà sản xuất dự trữ khách hàng đến nhận hàng (R&D) Trung tâm nghiên cứu phát triển mẫu Dương Long (Dương Long R&D) nằm khuôn viên Tổng công ty Việt Tiến với thiết kế theo hình mẫu khơng gian làm việc đại chuyên nghiệp bao gồm: Phòng Lab, phòng Workshop, phòng Meeting, Thư viện, Showroom chào & bán hàng, sàn Catwalk, Studio… đầu tư theo tiêu chuẩn chuyên nghiệp trung tâm thời trang giới Ngoài ra, để phục vụ công tác chào bán hàng cho hệ thống kênh phân phối người tiêu dùng, Dương Long R&D mắt sàn catwalk 500m2 showroom chào & bán 27 hàng 300m2 Các BST tung tháng, trình diễn sàn catwalk trưng bày showroom Với định hướng đa dạng chủng loại sản phẩm, thoả mãn tối đa xu hướng thời trang theo phong cách, cá tính riêng khách hàng, tạo thiết kế riêng biệt, sản xuất đơn hàng nhỏ, linh hoạt giao hàng thời gian ngắn Ưu điểm: - Với mơ hình này, Việt Tiến khắc phục hạn chế mô hình nhà sản xuất dự trữ giao hàng trực tiếp - Chi phí dự trữ: Thấp sản xuất tiêu thụ đồng thời - Sự đa dạng sản phẩm: Phát triển đa dạng sản phẩm, đáp ứng tối đa nhu cầu “fast fashion” thị trường, phục vụ cho chiến lược xây dựng phát triển thương hiệu Việt Tiến thị trường nội địa hướng tới phương thức sản xuất kinh doanh ODM OBM - Trải nghiệm khách hàng: Tối đa Các BST tung tháng, trình diễn sàn catwalk trưng bày showroom Tại đây, khách hàng nhìn ngắm BST thơng qua người mẫu biểu diễn catwalk, mặc thử, trải nghiệm, cảm nhận phom dáng chất liệu, tạo cảm xúc thoả mãn để tăng định mua hàng chỗ - Sự hiển thị đơn hàng: Khách hàng dễ dàng theo dõi đơn hàng thời gian đặt hàng Nhược điểm: - Chi phí sở xử lý: Cần đầu tư lớn vào trang thiết bị, sở hạ tầng - Sự sẵn có sản phẩm: Thường khơng có sẵn, sản phẩm hình thành sau khách hàng có nhu cầu đặt hàng, mang tính cá nhân hóa cao 28 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP Đánh giá 1.1 Thành cơng  Quy trình đáp ứng quản lý đơn hàng rõ ràng, có đầu tư hệ thống kiểm sốt đơn hàng giúp doanh nghiệp nắm bắt tình trạng đơn hàng, có liệu xác để phục vụ nghiên cứu, chiến lược phù hợp khắc phục tình trạng xấu cịn tồn đọng, nâng cao chất lượng dịch vụ cho doanh nghiệp  Việt Tiến xây dựng hệ thống phân phối lớn mạnh, doanh nghiệp có hệ thống cửa hàng lớn ngành (1.300 cửa hàng) tăng khả tiếp cận tới khách hàng tiềm dễ dàng hơn, tăng nguồn thu lợi nhuận cho doanh nghiệp  Áp dụng thành công kênh bán trực tiếp online với hệ thống website mua hàng thuận tiện, giúp khách hàng theo dõi đơn hàng hiệu tăng cảm giác an tâm cho họ 1.2 Hạn chế  Quá trình mở rộng kênh phân phối Việt Tiến diễn nhanh gây cạnh tranh cửa hàng đại lý mật độ lớn, khó khăn q trình quản lý, nạn bán hàng giả, gây lòng tin người tiêu dùng làm giảm uy tín cơng ty  Mật độ hàng, đại lý chưa hợp lý, tập trung phân phối dày đặc nội đô, trung tâm tỉnh, thành phố lớn kênh phân phối vùng ven đô nông thôn thưa thớt tạo rào cản cho việc khai thác tất nhu cầu tiềm thị trường  Do thực xây dựng cửa hàng độc lập phí bố trí cửa hàng, dự trữ hàng hóa tồn kho cao, mặt hàng cửa hàng có mức độ đa dạng chưa cao 29  Mạng lưới hệ thống rộng khắp gây khó khăn kiểm sốt chất lượng dịch vụ, khó khăn xử lý thu hồi, đổi trả hàng, quy trình xử lý thủ tục đổi hàng mua trực tuyến cịn nhiều chậm trễ  Tình hình hội nhập quốc tế ngày sâu rộng nước ta, lĩnh vực may mặc có tác động lớn hiệp định thương mại tự do, hạn ngạch quốc tế, việc tạo hội mở rộng đa dạng hóa thị trường với mức độ ưu đãi cao cho Việt Tiến phát triển thị trường nước ngồi, đặt khó khăn, thách thức cho ngành may mặc nói chung hoạt động sản xuất, gia cơng hàng may mặc Việt Tiên nói riêng, việc thực cam kết quốc tế sâu rộng tiêu chuẩn cao Đề xuất giải pháp  Thường xuyên kiểm tra, rà sốt tình hình kinh doanh chi nhánh để nắm bắt vấn đề tồn kịp thời đưa hướng giải quyết, tình hình dịch bệnh chi nhánh hoạt động khơng hiệu tiến hành đóng cửa để tiết kiệm chi phí  Khi xây dựng mạng lưới kinh doanh gồm nhiều chi nhánh, Việt Tiến cần tăng cường hoạt động đào tạo kiến thức quản trị chuỗi cung ứng cho nhân viên quản lý nhằm kiểm soát tốt yếu tố chuỗi, thành viên chuỗi, góp phần làm tăng hiệu kinh doanh doanh nghiệp hạn chế phát sinh chi phí q trình hoạt động giúp tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp  Tổ chức phân bố mật độ cửa hàng, đại lý phân phối hợp lý để khai thác thị trường hiệu Hiện nay, kênh phân phối thành phố lớn nhiều kênh phân phối vùng ven nơng thơn cịn thưa thớt Trong đó, thị trường tiềm biết khai thác cách Bởi vậy, Việt Tiến nên cân nhắc việc mở rộng thêm đại lý địa phương có tiềm phát triển kinh tế vùng nông thôn khu vực phía Bắc, miền Trung, đồng sơng Cửu Long, Tây Ngun đơi với sách cho khu vực  Xây dựng hệ thống kiểm soát khắt khe nhằm liên kết chi nhánh, ngăn chặn tình trạng thiếu hàng, hoạt động xử lý đơn hàng đạt hiệu 30  Tiếp tục tăng cường hoạt động khai thác chiếm lĩnh thị trường nội địa theo mục tiêu kinh doanh, đa dạng hóa mặt hàng, nhãn hiệu chi nhánh hệ thống kênh phân phối  Đầu tư mở rộng lực sản xuất, tăng cường hoạt động thu hút đầu tư, phát triển kênh phân phối online bắt kịp xu hướng mua sắm người tiêu dùng  Để ứng phó với thách thức, rào cản gia nhập chuỗi giá trị ngày tăng, cấu cung - cầu cấu quyền lực chuỗi giá trị ngày bất cân xứng, cạnh tranh chất lượng, tiêu chuẩn lao động ngày cao, Việt Tiến cần thực liên kết nội địa, liên kết với nhà phân phối, nhà cung ứng mạnh mẽ hơn, đưa sách phù hợp để nắm bắt và/hoặc khắc phục xu hướng, nghiên cứu kỹ sách phủ nước sở để điều chỉnh hoạt động phân phối, nguồn cung ứng nguyên vật liệu, nâng cấp thành công chuỗi giá trị hàng may mặc Việt Nam nói chung cơng ty nói riêng 31 Kết luận Qua thơng tin phân tích trên, đánh giá lại lần chuỗi cung ứng Việt Tiến phù hợp với chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần may Việt Tiến định hướng trở thành Doanh nghiệp dệt may tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam Tạo dựng phát triển thương hiệu công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng kênh phân phối nước quốc tế Với chiến lược kinh doanh đó, Việt Tiến tích hợp chuỗi cung ứng, lấy công nghệ làm tảng cạnh tranh Tích hợp chuỗi cung ứng đảm bảo rằng: nhu cầu quay, toàn chuỗi cung ứng sẵn sàng nghĩa nhà cung ứng đáp ứng nhu cầu công ty, hệ thống quản trị đơn hàng hỗ trợ thông tin sản phẩm mới, kênh bán hàng nhân viên dịch vụ đào tạo Ở Việt Tiến, mối quan hệ công ty với đối tác luôn tốt đẹp Đặc biệt, cơng ty có quan hệ tốt với nhà cung cấp phía sau nhà phân phối thức phía trước nên chuỗi cung ứng cơng ty hồn tồn phù hợp với chiến lược kinh doanh Với nỗ lực tổng công ty may Việt Tiến 30 năm qua, công ty vinh dự Đảng Nhà nước Việt Nam trao tặng nhiều danh hiệu cao quý: tập thể Anh Hùng Lao Động, Huân chương Lao Động hạng Nhất, Nhì, huân chương Độc Lập hạng Ba… đạt danh hiệu “Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt may Việt Nam”, năm liền người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, Đó phần thưởng cao quý cho doanh nghiệp chủ động tích cực vươn lên dẫn đầu ngành dệt may Việt Nam hội nhập quốc tế 32 BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM STT 71 Họ tên Nhiệm vụ Phan Ánh Nhật Phần Chương 2/3.4 Đánh giá A 72 Nguyễn Thị Yến Nhi Thư Ký + 2.2 Sơ đồ ccu A 73 Bùi Hồng Nhung Phần Chương 2/3.1 B+ 74 Nguyễn Thị Hồng Nhung powerpoint A 75 Nguyễn Thị Kim Oanh Phần Chương 2/3.1 B+ 76 Hoàng Thị Phúc Thuyết trình A 77 Bùi Thị Phương (C5) Phần Chương 2/3.4 A 78 Bùi Thị Phương (C6) Phần Chương 2/3.2+3.3 B+ 79 Nguyễn Thị Phương Chương A 80 Cao Thị Phượng Nhóm trưởng + Chương A 33 Đại học Thương Mại CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Lớp HP: 2105BLOG172 Độc lập – Tự – Hạnh phúc BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN Bộ môn: Quản trị chuỗi cung ứng Thời gian làm việc: 20h – 22h ngày 6/3/2021 I Thành viên tham gia: Tất thành viên II Mục đích họp Giới thiệu đề tài thảo luận Lựa chọn doanh nghiệp III Nội dung cơng việc Nhóm trưởng giao nhiệm vụ cho thành viên để đề xuất lựa chọn doanh nghiệp Cả nhóm thống ý kiến chọn doanh nghiệp Việt Tiến IV Đánh giá chung Buổi họp diễn nhanh chóng, hiệu Thư ký Nhóm trưởng Nhi Phượng Nguyễn Thị Yến Nhi Cao Thị Phượng 34 Đại học Thương Mại CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Lớp HP: 2105BLOG172 Độc lập – Tự – Hạnh phúc BIÊN BẢN HỌP NHĨM LẦN Bộ mơn: Quản trị chuỗi cung ứng Thời gian làm việc: 20h – 22h ngày 1/4/2021 I Thành viên tham gia: Tất thành viên II Nội dung cơng việc Nhóm trưởng đề xuất dàn ý Thống dàn ý Cả nhóm nhận nhiệm vụ công việc Họ tên Nhiệm vụ Phan Ánh Nhật Phần Chương 2/3.4 Nguyễn Thị Yến Nhi Thư Ký + 2.2 Sơ đồ ccu Bùi Hồng Nhung Phần Chương 2/3.1 Nguyễn Thị Hồng Nhung powerpoint Nguyễn Thị Kim Oanh Phần Chương 2/3.1 Hồng Thị Phúc Thuyết trình Bùi Thị Phương (C5) Phần Chương 2/3.4 Bùi Thị Phương (C6) Phần Chương 2/3.2+3.3 Nguyễn Thị Phương Chương Cao Thị Phượng Nhóm trưởng + Chương III Đánh giá chung Buổi họp diễn nhanh chóng, hiệu Thư ký Nhóm trưởng Nhi Phượng Nguyễn Thị Yến Nhi Cao Thị Phượng 35 Đại học Thương Mại CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Lớp HP: 2105BLOG172 Độc lập – Tự – Hạnh phúc BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN Bộ môn: Quản trị chuỗi cung ứng Thời gian làm việc: 20h – 22h ngày 8/4/2021 I Thành viên tham gia: Tất thành viên II Mục đích họp: Nhận xét đánh giá III Nội dung cơng việc Nhóm trưởng giao nhiệm vụ cho thành viên đọc bài, đưa nhận xét thảo luận nhóm Nhóm thống ý kiến tiến hành làm powerpoint IV Đánh giá chung Buổi họp diễn hiệu quả, đạt mục đích Thư ký Nhóm trưởng Nhi Phượng Nguyễn Thị Yến Nhi Cao Thị Phượng 36 ... nghiệp may mặc (Việt Tiến) làm trọng tâm nghiên cứu, vẽ sơ đồ chuỗi cung ứng với thành viên Phân tích thực trạng nội dung phân phối đầu doanh nghiệp đề xuất giải pháp? ?? CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Chuỗi. .. Chopra giá trị chuỗi cung ứng tính theo cơng thức đây: Giá trị chuỗi cung ứng = Giá trị khách hàng - Chi phí chuỗi cung ứng Phân phối giao hàng chuỗi cung ứng 3.1 Khái niệm Với chuỗi cung ứng, phân. .. Vậy doanh nghiệp ngành dệt may phải làm để xây dựng chuỗi cung ứng đáp ứng nhu cầu thị trường Vì lý đó, nhóm chúng em định lựa chọn doanh nghiệp Việt Tiến để nghiên cứu đề tài: ? ?Lựa chọn doanh nghiệp