Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty bánh kẹo hải châu

PHẦN MỞ ĐẦU Lí chọn đề tài Khi nói đến sản xuất kinh doanh cho dù hình thức vấn đề nêu trước tiên hiệu Hiệu sản xuất kinh doanh mục tiêu phấn đấu sản xuất, thước đo mặt kinh tế quốc dân đơn vị sản xuất Lợi nhuận kinh doanh kinh tế thị trường mục tiêu lớn doanh nghiệp Để đạt điều mà đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vững vàng cạnh tranh doanh nghiệp phải khơng ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, quản lý chiến lược kinh doanh vấn đề quan trọng có ý nghĩa định đến kết hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Công ty bánh kẹo Hải Châu doanh nghiệp nhà nước có bề dầy lịch sử, đứng trước vận động kinh tế cạnh tranh gay gắt ngành Công ty cố gắng tìm tịi sáng tạo cho chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn công ty nhằm tạo cho chiến lược kinh doanh định hướng 5-10 năm tới dài Tuy nhiên môi trường kinh doanh thay đổi việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải điều chỉnh cho phù hợp với hồn cảnh nói khơng thể đề chiến lược xem hoàn hảo Trên sở hệ thống lý thuyết học, lựa chọn đề tài: "Hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh công ty Bánh kẹo Hải Châu" làm nội dung nghiên cứu cho đề tài Mục tiêu nghiên cứu Trong bối cảnh kinh tế giới có nhiều biến động nay, đặc biệt Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại giới (World Trade Organization ) WTO tác động lên doanh nghiệp Việt Nam làm cho doanh nghiệp đối mặt với khó khăn thách thức Do để đứng vững thị trường doanh nghiệp phải xây dựng cho chiến lược kinh doanh mang tính chất dài hạn có tầm nhìn chiến lược tương lai Đối tượng nội dung nghiên cứu Nội dung nghiên cứu vận dụng vấn đề lý luận công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ xem xét vấn đề sử dụng hiệu chiến lược công ty Bánh kẹo Hải Châu, sở đưa ý kiến nhằm hồn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty thời gian tới Phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu vào sở lí luận chiến lược hoạch định kinh doanh doanh nghiệp, thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đưa số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh công ty Bánh kẹo Hải Châu Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu dựa biện pháp tiếp cận logic, hệ thống, phương pháp phân tích thống kê CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh công tác hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Nếu xét góc độ lịch sử thuật ngữ chiến lược có từ lâu bắt nguồn từ trận đánh lớn diễn cách hàng ngàn năm Khi người huy quân muốn phân tích đánh giá điểm mạnh, điểm yếu quân thù, kết hợp với thời thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào chỗ yếu quân địch nhằm giành thắng lợi chiến trường Tuy nhiên, ngày thuật ngữ chiến lược lại sử dụng rộng rãi kinh doanh Phải nhà quản lý thực dánh giá vai trò to lớn cơng tác quản trị doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu to lớn đề Vậy, chiến lược kinh doanh gì? Và nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh nhiệm vụ hàng đầu trước tiến hành triển khai hoạt động kinh doanh Chiến lược kinh doanh tập hợp định hành động kinh doanh hướng mục tiêu để nguồn lực doanh nghiệp đáp ứng hội thách thức từ bên Như vậy, theo đinh nghĩa điểm chiến lược kinh doanh có liên quan tới mục tiêu Doanh nghiệp Đó điều mà nhà quản trị thực quan tâm Có điều chiến lược kinh doanh khác xác định mục tiêu khác tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh Doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu chưa đủ mà đòi hỏi chiến lược cần đưa hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay gọi cách thức làm để đạt mục tiêu Điểm thứ hai chiến lược kinh doanh không phảỉ hành động riêng lẻ, đơn giản Điều khơng dẫn tới kết to lớn cho Doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải tập hợp hành động định hành động liên quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép liên kết phối hợp nguồn lực tập trung giải vấn đề cụ thể Doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu đề Điểm thứ ba chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá dược điểm mạnh, điểm yếu kết hợp với thời thách thức từ mơi trường Điều giúp cho nhà quản trị Doanh nghiệp tìm dược ưu cạnh tranh khai thác dược hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm dược vị chắn thị trường trước đối thủ cạnh tranh Điểm cuối chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài xây dựng theo giai đoạn mà chiến lược đòi hỏi nỗ lực nguồn lực khác tuỳ thuộc vào yêu cầu mục tiêu đề thời kỳ Do nhà quản trị phải xây dựng thật xác cà chi tiết nhiệm vụ chiến lược giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới biến số đễ thay đổi môi trường kinh doanh 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh Phân loại chiến lược kinh doanh công việc quan trọng mà nhà quản trị cần lựa chọn chiến lược phù hợp với mục tiêu đề phù hợp với nhiệm vu, chức phận doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp Xét theo quy mô chức lao động sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp mà nhà quản trị lựa chọn ba chiến lược bản: Chiến lược công ty, chiến lược cạnh tranh, chiến lược chức 1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh Trước hết phải khẳng định hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu động lực thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt Do yếu tố cần thiết tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh phải có mục tiêu rõ ràng Để làm điều thiết phải có chiến lược kinh doanh Như chiến lược kinh doanh có vai trị thứ xác lập có cứ,có sở mục tiêu cho doanh nghiệp Vai trò thứ hai chiến lựơc kinh doanh cách thức phối hợp nguồn lực tập trung vào giải mục tiêu cụ thể doanh nghiệp Vai trò thứ ba chiến lược kinh doanh đề cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu Bởi lẽ định hành động dựa phân tích đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp thời đe dọa môi trương kinh doanh 1.1.4 Nội dung chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh khơng mục tiêu mà cịn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu Tất thể cụ thể chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn Về mục tiêu chiến lược kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp xác định đâu mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu mà doanh nghiệp muốn đạt Có điều doanh nghiệp cần phải giải mục tiêu nhỏ khác để có sở thực mục tiêu Mỗi mục tiêu nhỏ có nhiệm vụ riêng, cần phân chia thực theo chức phận doanh nghiệp Mối liên kết chặt chè mục tiêu nhỏ mục tiêu lớn đảm bảo chiến lược kinh doanh doanh nghiệp có tính khả thi Về chương trình hành động cách thức triển khai thực mục tiêu đặt Những sở để xây dựng chương trình dựa nguồn lực doanh nghiệp Cách thức triển khai sử dụng nguồn lực để giải nhiệm vụ chi tiết rõ mục tiêu Tuy nhiên chương trình phải có xếp thứ tự hợp lý khơng gây xáo trộn triển khai 1.2 Khái niệm, mục đích nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm mục tiêu hoạch định chiến lươc kinh doanh Hiện tồn nhiều định nghĩa khác công tác hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp tác giả như: Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược trình định mục tiêu doanh nghiệp,về thay đổi mục tiêu,về sử dụng nguồn lực để đạt mục tiêu, sách để quản lý thành tại, sử dụng xếp nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học Kỹ thuật) Theo Denning: “Hoạch định chiến lược xác định tình kinh doanh tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động) Tuy tác giả có cách diễn đạt quan diểm khác xét mục đích thống hoạch định chiến lược ý nghĩa Và hiểu cách đơn giản sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh việc xác định mục tiêu doanh nghiệp phương pháp sử dụng để thực hiên mục tiêu 1.2.2 Mục đích công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Mục đích dài hạn: Bất kỳ doanh nghiệp tiến hành hoạt dộng kinh doanh nghĩ tới tương lai tồn phát triển lâu dài Vì điều tạo cho doanh nghiệp thu lợi ích lớn dần theo thời gian Cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh đảm bảo cho doanh nghiệp có tương lai phát triển lâu dài bền vững Các phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, nguồn lực xây dựng chiến lược kinh doanh ln tính đến khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít năm) Đó khoảng thời gian mà Doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu nguồn lực khai thác yếu tố có lợi từ mơi trường Lợi ích có thực chiến lược kinh doanh phải có tăng trưởng để có tích luỹ đủ lượng sau có nhảy vọt chất Mục đích ngắn hạn: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho phép phận chức phối hợp hành động vơí để hướng vào mục tiêu chung doanh nghiệp Hơn mục tiêu chung bước đơn mà tập hợp bước,các giai đoạn Yêu cầu chiến lược kinh doanh giải tốt bước, giai đoạn dựa nỗ lực đóng góp phận chức Do mục đích ngắn hạn hoạch định chiến lược kinh doanh tạo kết tốt đẹp giai đoạn sở giải nhiệm vụ giai đoạn 1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 1.2.3.1 Phân tích mơi trương cạnh tranh doanh nghiệp Môi trường kinh doanh Doanh nghiệp xem xét yếu tố tác động quan trọng tới hoạt động doanh nghiệp mà doanh nghiệp tránh khỏi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Chúng ta hiểu điều tất yếu nhận thức doanh nghiệp hệ thống mở Mà phận khơng tương tác với theo liên kết lơgic mà cịn chịu tác động chi phối mơi trường bên ngồi Hệ thống tiếp nhận yếu tố đầu vào qua trình xử lý cho sản sinh yếu tố đầu Như doanh nghiệp mơi trường có tương tác hữu cơ,tác động qua lại Đó cách hiểu đơn giản vai trị mơi trường doanh nghiệp Nếu hiểu rõ nắm bắt chắn đặc tính nhữn biến đổi mơi trường kinh doanh nhà quản trị khai thác thời thuận lợi đem lại từ môi trường yếu tố đầu vào hiệu đầu thích hợp Môi trường vĩ mô: Bao gồm yếu tố bên ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp Doanh nghiệp khơng thể kiểm sốt Những yếu tố biểu lộ xu hay hoàn cảnh biến đổi có,tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe doạ) Doanh nghiệp Tuy nhiên khơng phải điều xảy lĩnh vực hội đe dọa Rất nhiều thay đổi xảy không ảnh hưởng tý tới Doanh nghiệp Chúng ta quan tâm tới lĩnh vực môi trừơng vĩ mô sau: - Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất số liệu kinh tế vĩ mô, số liệu thống kê nay, xu thay đổi xảy Nhưng số liệu thống kê có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh môi trường cạnh tranh doanh nghiệp Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đối giá la, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết chu kỳ kinh tế, thu nhập chi tiêu khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp, suất lao động… - Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà nhà quản trị cần quan tâm bao gồm thơng tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cấu chủng tộc, trình độ giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp Điều cần phải đánh giá xu thay đổi dân số Các thông tin xác lập nên tập khách hàng tiềm doanh nghiệp tương lai.Hơn nữa,các nhà quản trị biết đươc nhiều hội thị trường mà doanh nghiệp có thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập - Môi trường văn hoá xã hội: Được hiểu giá trị sống tinh thần dân tộc, đất nước Nó tạo đặc tính riêng cách tiêu dùng cua người dân hạn chế vơ hình mà doanh nghiệp bắt gặp thâm nhập thị trường Do cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi phản ứng tiêu cực người dân xâm hại tới giá trị truyền thống họ Nghiên cứu kỹ môi trường này, nhà quản trị tránh tổn thất không hay làm giảm uy tín doanh nghiệp Đó cần thiết để xác lập vùng thị trường có tính chất đồng dạng với để tập trung khai thác - Mơi trường trị pháp luật: Bao gồm quy định, điều luật nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Những thay đổi làm biến đổi luật chơi, đồng thời lám phát sinh khó khăn cho doanh nghiệp Khơng quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp cịn phải quan tâm tới đảng phái trị tham gia cầm quyền Bởi lần thay đổi quyền loạt sách đời - Môi trường công nghệ: Sự tiến không ngừng khoa học công nghệ làm tăng suất lao động cho hệ sản phẩm với nhiều tính độc đáo Điều tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp nắm bắt cơng nghệ tiên tiến Đồng thời kèm theo tiến xu phát triển xã hội Nó làm biến đổi nhu cầu người dân từ thấp tới cao, địi hỏi doanh nghiệp phải có nỗ lực lớn công nghệ để đáp ứng nhu cầu Mơi trường đặc thù: Bao gồm thành phần bên mà Doanh nghiệp chịu tác động trực tiếp Cụ thể môi trường đặc trưng gồm biến số cạnh tranh công nghiệp Một ngành công nghiệp định nghĩa nhóm nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sản phẩm tương tự Những doanh nghiệp cạnh tranh với giành khách đảm bảo nguồn lực cần thiết (đầu vào) để biến đổi (quá trình xử lý) thành sản phẩm (đầu ra) Một cách sử dụng phổ biến để phân tích đánh giá thơng tin mơi trường đặc trưng mơ hình năm lực lượng Michael Porter xây dựng bao gồm: Thị trường nhà cung ứng, thị trường khách hàng, đe dọa đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đe doạ sản phẩm thay thế, cạnh tranh doanh nghiệp ngành 1.2.3.2 Phân tích nguồn lực bên bên Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phải khả khai thác Đó tiềm lực tạo lơị cạnh tranh khác biệt với doanh nghiệp khác Nhưng tiềm lực bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu, bao gồm nguồn lực bên bên ngồi Các nguồn lực đóng vai trị yếu tố đầu vào mà thiếu doanh nghiệp không hoạt động - Nguồn lực bên trong: Bao gồm nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, khoa học công nghệ, tài sản cố định nhà xưởng, máy móc, kho tàng, phương tiện vận tải, uy tín thương hiệu doanh nghiệp, tất thuộc sở hữu bên doanh nghiệp Doanh nghiệp sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh doanh Mỗi doanh nghiệp mạnh nguồn lực lại yếu nguồn lực khác, đánh giá cho thấy doanh nghiệp vào mạnh cuả để tạo ưu cạnh tranh 10 Bảng 2.1 Sơ đồ tổ chức máy Công ty bánh kẹo Hải Châu BAN GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT Phòng Phòng Phòng Phòng Ban Ban Phòng HCQT KH-VT Tổ Tài Bảo XDCB Kỹ chức vụ Vệ Cửa hàng PPSP VP đại diện HCM Thuật VP đại diện ĐN PX PX PX PX PX PX Các Phục Kẹo Bột Bánh Bánh Bánh PX vụ khác canh 21 2.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Giai đoạn 2005 - 2010 năm trình chuyển đổi phương thức làm ăn Cơng ty Bánh kẹo Hải Châu Đó phương thức thự hạch tốn kinh doanh tìm lợi nhuận Bài tốn đặt với Công ty thử thách lớn mà thị trường xuất nhiều đối thủ cạnh tranh mới,trong đối thủ cạnh tranh cũ ngày lớn mạnh có vượt trội Các câu hỏi đặt ban lãnh đạo Cơng ty làm để giữ vững thị phần đảm bảo mức tăng trưởng bình qn 10%/năm mà mơi trường cạnh tranh ngày trở lên khốc liệt a Chiến lược đầu tư chiều sâu Đây chiến lược cũ Công ty nâng cấp lên theo thời gian Đó chiến lược hiệu giúp Cơng ty khỏi tình trạng yếu lạc hậu để vượt lên thành Cơng ty có quy mơ lớn đại hàng đầu nước đủ sức cung cấp cho thị trường bánh kẹo có khả cạnh tranh cao so với sản phẩm ngoại nhập Chiến lược đầu tư chiều sâu ngày mở rộng Công ty định sản xuất mặt hàng mặt hàng truyền thống Cơng ty Đó mặt hàng cao cấp, địi hỏi cơng nghệ cao mà Cơng ty chưa có nhiều kinh nghiệm lĩnh vực Phương châm Công ty ngồi mặt hàng truyền thống mà Cơng ty chiếm nhiều thị phần thị trường khách hàng mến mộ các sản phẩm bánh Quy, bánh Kem xốp, Lương khô; Công ty cần phải tạo thêm sức cạnh tranh sản phẩm có cơng nghệ cao để Việt Nam gia nhập khu vực mậu dịch tự ASEAN viết tắt AFTA tổ chức kinh tế khác giới Cơng ty có khả 22 cạnh tranh với sản phẩm bánh kẹo nhập có triển vọng xuất nước ngồi mở rộng thị trường b Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Đi với chiến lược đầu tư chiều sâu để nâng cao lực sản xuất chiến lược đa dạng hố sản phẩm ln chiến lược quan trọng giúp công ty thoả mãn tốt nhu cầu thị trường Đó lời giải để công ty đảm bảo đầu hiệu Căn phân tích đánh giá thị trường bánh kẹo năm trước, công ty nhận thấy loại sản phẩm bánh kẹo thị trường phong phú đa dạng kiểu dáng chất lượng, đặc biệt sản phẩm bánh kẹo nhập ngoại Hơn nữa, nhu cầu người dân mặt hàng bánh kẹo khơng ổn định, thường có thay đổi từ loại sang loại khác, sản phẩm công ty sang sản phẩm cơng ty khác Điều xuất phát từ suy nghĩ cảm quan loại sản phẩm bánh kẹo thị trường c Chiến lược Marketing Mục tiêu chiến lược Marketing đánh giá 2005 - 2010 làm để làm tăng thị phần công ty thị trường, nhằm xác định vị định Các nhiệm vụ mà cơng ty cần thực tiến hành chiến lược Marketing sách định giá sản phẩm cho phù hợp với mức thu nhập người dân, phát triển mạng lưới phân phối để tăng khả tiêu thụ sản phẩm hồn thiện sách khuyếch trương, khuyến mại nhằm thu hút khách hàng - Chính sách giá sản phẩm: Một yếu tố làm tăng khả cạnh tranh sản phẩm chất lượng giá dịch vụ kèm Trong 23 đó, cạnh tranh giá gây ý thuyết phục khách hàng Đối với sản phẩm bánh kẹo độ co dãn cầu theo giá cao Do có biến đổi nhỏ giá hai sản phẩm loại hai cơng ty khác thường dẫn tới tượng cầu sản phẩm bánh kẹo có giá mềm hơn, tăng vọt Nắm bắt đặc điểm đó, cơng ty Bánh kẹo Hải Châu tìm phương pháp để làm giảm chi phí đầu vào Chi phí sản xuất, chi phí quản lý,… để góp phần làm giảm giá thành Một phương pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu đưa giải pháp dự trữ nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, lựa chọn nhà cung ứng có khả đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất, khả tiết kiệm sản xuất - Mạng lưới phân phối Công ty đánh giá cao vai trò quan trọng mạng lưới phân phối trình tiêu thụ sản phẩm Do mà Công ty ý phát triển mạng lưới phân phối phạm vi tồn quốc, với mục tiêu tưang khả đáp ứng nhu cầu thị trường mức cao Cơng ty Bánh kẹo Hải Châu áp dụng kênh phân phối chủ yếu hướng tới tập khách hàng tiêu dùng cuối sau: Kênh Côn Kênh g ty Bán h Kênh kẹo Hải Châ Đại lý bán lẻ Đại lý bán buôn Đại lý bán lẻ Ngư ời tiêu dùn g cuối Bảng 2.2 Hệ thống kênh phân phối Công ty Bánh kẹo Hải Châu 24 Kênh dòng vận chuyển sản phẩm bánh kẹo công ty đến tay người tiêu dùng cuối cách trực tiếp không qua khâu trung gian hệ thống cửa hàng giới thiệu bán sản phẩm Tuy nhiên, số lượng hàng giới thiệu bán sản phẩm có hạn tập trung Hà Nội nên khối lượng tiêu thụ không lớn lại cho phép công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thuộc thành phần Từ Cơng ty thu nhận thơng tin phản ánh xác nhu cầu thị hiếu khách hàng mặt sản phẩm Thông qua cửa hàng, công ty thực cơng tác quảng cáo nâng cao uy tín Cơng ty Kênh kênh 3: Là kênh tiêu thụ chủ yếu công ty, với khối lượng tiêu thụ lớn, khả đáp ứng nhu cầu thị trường cao Mạng lưới phân phối gồm 300 đại lý hầu hết tỉnh từ Bắc vào Nam Các đại lý nhanh nhạy việc tìm hiểu nhu cầu thị trường, nắm bắt nhanh chóng thay đổi thị hiếu khách hàng giúp Công ty đưa sản phẩm vào kênh phân phối thơng suốt, giảm tối thiểu tình trạng ứ đọng sản phẩm Các đại lý công ty hưởng chế độ ưu đãi tỉ lệ % hoa hồng chiết khấu vào giá, toán trả chậm 2.3 Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 2.3.1 Những kết đạt Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị TSL DT có thuế LN thực Các khoản nộp Tỉ đồng Tỉ đồng Tỉ đồng Tỉ đồng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 119,520 129,583 2,530 8,465 136,361 150,108 3,836 8,665 Ngân sách 25 152,260 184,460 3,415 9,077 170,890 185,210 0,214 5,102 Bảng 2.3 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005 - 2010 Qua bảng phân tích kết hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy doanh thu công ty từ năm 2005-2010 tăng mạnh Năm 2006 doanh thu tăng so với năm 2005 8,98%, năm 2007 doanh thu tăng so với năm 2006 22,88% Nhưng sang năm 2007, doanh thu công ty tăng chậm hẳn, tăng so với năm 2006 0,4% Điều cho thấy năm đầu giai đoạn 2005-2010, công ty hoạt động hiệu với sản phẩm truyền thống tín thị trường Trong sản phẩm chủ lực cơng ty bánh loại bột canh với giá trị sản lượng bình quân năm loại tăng koảng 15% Đặc biệt năm 2007, đầu tư nâng cấp dây chuyền sản xuất kẹo nên sản lượng kẹo tiêu thụ tăng vượt mức so với năm trước 30,5% góp phần làm tăng mức doanh thu cơng ty Nếu so sánh kế hoạch sản xuất kinh doanh với kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007, ta thấy tiêu đề giá trị tổng sản lượng thực đạt 101,63% so với kế hoạch Doanh thu có thuế thực đạt 108,41% so với kế hoạch, khoản nộp ngân sách thực đạt 105,18% so với kế hoạch Duy có lợi nhuận thực đạt 56,91% so với kế hoạch Các tiêu đạt năm 2007 chứng minh lực sản xuất thực tế công ty cao so với kế hoạch đặt ra, thị phần công ty ngày ổn định mở rộng Tuy nhiên số hạn chế doanh thu năm 2007 tăng cao so với năm 2006 đến 22,88% tức 34,352 tỉ đồng mà lợi nhuận tăng 12,48% tức 0,379% 56,91% lợi nhuận kế hoạch đầu Điều ba ngun nhân chính: - Sức ép cạnh tranh lớn nên công ty nhiều cho chi phí quảng cáo, khuyến mãi, mở rộng thị trường phát triển đại lý nên lợi nhuậngiảm 26 - Chi phí nguyên vật liệu lên cao, giá đường tăng cao, tỉ giá USD tănglàm chi phí mua nguyên vật liệu nhập tăng theo, yếu tố giá tiền điện, tiền nước tăng làm tăng chi phí sản xuất làm cho lợi nhuận giảm - Chi phí cho đầu tư xây dựng bản, nâng cấp trang thiết bị sản xuất lớn làm giảm lợi nhuận 2.3.2 Những tồn tại, yếu Giai đoạn 2005 - 2010 giai đoạn chuyển lớn Cơng ty Bánh kẹo Hải Châu Cơng ty có bước táo bạo để lập vị thị trường Trước năm 1990, Cơng ty tưởng chừng phá sản và giải thể trở thành cơng ty Nhà nước loại I, có quy mơ tầm hoạt động lớn Điều khơng thể phủ định thành đem lại từ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ban lãnh đạo cơng ty Ngồi ưu điểm tạo mức tăng trưởng bình quân hàng năm tăng > 10%, uy tín vị ổn định thị trường, thị trường ngày mở rộng, mức đóng góp vào ngân sách hàng năm, năm sau cao năm trước Nhưng nhược điểm tránh khỏi nặng nề Do mức đầu tư chiều sâu lớn, lại chưa có kinh nghiệm sản xuất loại sản phẩm bánh mềm mới, nghiên cứu nhu cầu thị trường chưa thật xác nên kết công suất sản xuất nhiều mà tiêu thụ lại hạn chế, chưa kể kỹ thuật bảo quản loại sản phẩm đòi hỏi cao, giá thành cao năm đầu loại sản phẩm bánh mềm công ty chưa chiếm lĩnh thị trường nên công ty phải chịu lãi suất ngân hàng lớn, điều làm giảm lợi nhuận cơng ty 27 2.3.3 Nguyên nhân tồn tại, yếu - Nguồn nhân lực công ty bổ sung đào tạo chưa đáp ứng kịp thời xu hội nhập kinh tế toàn cầu Người lao động cơng ty có độ tuổi trung bình tương đối cao có thâm niên lại thiếu động nhiệt tình thụ động cơng việc - Nguồn tài cơng ty hạn hẹp khó khăn công tác mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường đầu tư công nghệ dây chuyền sản xuất bánh kẹo đại - Máy móc trang thiết bị sản xuất tương đội lạc hậu không đáp ứng nhu cầu tiêu dùng người dân Dây chuyền, công nghệ sản xuất bánh kẹo sử dụng từ lâu nên khơng có tính đột phá việc cung ứng sản phẩm thị trường - Cơ cấu tổ chức máy lãnh đạo cơng ty cịn có nhiều bất cập thiếu tính khoa học Chịu sức ép đối thủ cạnh tranh thị trường Kinh Đơ, Hữu Nghị, Hải Hà… 2.4 Giải pháp hồn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty bánh kẹo Hải Châu 2.4.1 Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu nhiệm vụ chiếm lược kinh doanh Hiện nay, Công ty bánh keo Hải châu theo đuổi mục tiêu là: Nâng cao khả cạnh tranh, tăng lợi nhuận, tăng thị phần Xét tổng thể mục tiêu tạo nên vững mạnh thịnh vượng cho Công ty tương lai Do giải pháp hồn thiện cơng tác xác định mục tiêu chiếm lược kinh doanh Công ty giai đoạn 2010 - 2015 28 - Công ty cần phải định lượng rõ mục tiêu Đặc biệt mục tiêu khó định lượng mục tiêu nâng cao khả cạnh tranh Công ty nên nâng cao khả cạnh tranh cho khả mặt hàng truyền thống như: Mặt hàng bánh quy, bánh kem xốp, mặt hàng mà Công ty chiếm ưu thị trường mà có nhiều ưu sản xuất kinh doanh, tạo thành mạnh riêng Còn số mặt hàng cao cấp sản phẩm kẹo Socola, bánh mềm nên có mục tiêu khác thấp mục tiêu xâm nhập thị trường cho sản phẩm Vì loại sản phẩm mới bước vào chu kỳ sống chưa thị trường chấp nhận, Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm sản xuất kinh doanh mặt hàng nên chất lượng chưa cao Do Công ty phải thăm thị trường trước, điều khiến công ty tốn để đầu tư cho cảo cáo khuyếch chương sản phẩm - Công ty phải vào thực trạng nguồn lực để xác định mục tiêu cần đạt, không nên sử dụng nguồn vốn t ài trợ từ bên để thực mục tiêu cấp độ cao, điều gây sức ép cho Công ty Muốn làm Công ty cần thực phương châm "lấy ngắn ni dài" mua dây chuyền bánh quy có giá trị vừa phải thời gian hoàn vốn nhanh để tái đầu tư mở rộng 2.4.2 Các giải pháp hồn thiện cơng tác phân tích mơi trường bên bên ngồi Cơng ty Cần phần tích đánh giá nguồn lực bên Công ty cách có hệ thống xác Đó cách nhìn nhận để sử dụng có hiệu qủa nguồn lực giới hạn này: - Nguồn nhân lực: Đây nguồn lực đầu tiền quan doanh nghiệp không riêng với Công ty Bánh kẹo Hải Châu Mọi kết sản xuất kinh doanh đạt phục vụ cho người lao động 29 đồng thời người lao động chi phối sử dụng nguồn lực khác phục vụ cho sản xuất kinh doanh cầm phải nắm cấu trình độ lao động Cơng ty - Nguồn tài nguồn lực quan trọng để tài trợ cho q trình hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty từ khâu đầu vào đến khâu đầu - Phân tích đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi theo giác độ sau: Xem xét yêu tố ảnh hưởng bên ngồi cách khách quan định lượng mức độ ảnh hưởng lượng cầu, lượng cung, tỉ giá ngoại tệ, thu nhập bình quân GDP đầu người hàng năm Dự báo thay đổi môi trường vĩ mô môi trường đặc thù để xác định hướng cho Công ty Đó sách Nhà nước thuế, xuất nhập nguyên liệu đầu vào Cơng ty 2.4.3 Các giải pháp hồn thiện cơng tác xây dựng phương án chiến lược - Các phương án chiến lược phải xây dựng sở khai thác mạnh Công ty yếu tố thuận lợi t môi trường Các điểm mạnh nguồn nhân lực lớn có trình độ tay nghề cao, nguồn vốn lưu động lớn, dây chuyền sản xuất hết kỳ hoàn vốn, uy tín thương hiệu Cơng ty cao, mạng lương phân phối rộng khắp, sách giá linh hoạt điểm thuận lợi nhu cầu tiêu dùng tăng lên thị trường xu hướng ngày mở rộng - Các phương án chiến lược Cơng ty lấy điểm mạnh để khắc phục khó khăn từ môi trường lấy thuận lợi từ môi trường khắc phục điểm yếu Công ty Cụ thể sản phẩm bánh Quy Công ty đa dạng, có chất lượng cao mà giá phù hợp với thu nhập bình quân người tiêu dùng nên xân nhập khu vực thị trường nơng thơn, điều 30 khắc phục khó khăn đối thủ cạnh tranh đem lại Do phương án chiến lược đa dạng hoá sản phẩm bánh Quy thiết lập - Các phương án chiến lược xây dựng cần phải tập trung giải vấn đề trọng điểm mà Công ty phải đối đầu với nguy tiềm ẩn hay khó khăn Để thực phương án chiến lược đó, Cơng ty thảo gỡ khó khăn né tránh nguy tiềm ẩn - Các phương án chiến lược cần phải xây dựng sở tính đến lợi ích kinh tế lâu dài (trên năm) Vì Cơng ty huy động hiệu nguồn lực tập trung vào thực chiến lược dễ phân bổ nhỏ chi phí cho q trình hoạt động sản xuất kinh doanh dễ thu hồi vốn đầu tư - Các phương án chiến lược xây dựng phải chia nhỏ thành nhiệm vụ giai đoạn Các nhiệnm vụ giao cho phận chức theo phạm vi trách nhiệm đồng thời phải có phối hợp hành động hiệu đem lại từ chiến lược cao 2.4.4 Các giải pháp hồn thiện cơng tác lựa chọn chiến lược - Sau phương án chiến lược xây dựng điều cần thiết phải có thảo luận, đánh giá phận chức Ban giám đốc Công ty Các luận chứng kinh tế phương án chiến lược phải lợi ich kinh tế to lớn mà chiến lược đem lại tính khả thi phương án Nếu phương án chiến lược hứa hẹn nhiều lợi ích kinh tế khó thực phương án khơng thể lựa chọn Ngược laị phương án có tính khả thi cao lợi ích kinh tế thấp khơng lựa chọn Cơng ty đánh nhiều chi phí hội Khi thực chiến lược Công ty dễ dàng đưa sản phẩm xân nhập thị trường mặt hàng mà Cơng ty mạnh có nhiều kinh nghiêm cơng nghệ sản xuất Đồng thời sản phẩm bánh Quy đa dạng 31 có tính phổ dụng cao Hơn mặt hàng bánh Quy đem lại uy tín lớn cho Cơng ty từ lâu Đặc biệt thời gian hồn vốn nhanh, khoảng năm Cơng ty thu lợi nhuận từ dây chuyền - Các phương án chiến lược lựa chọn phải tạo vượt trôi lực mà Cơng ty có có khác biệt với đối thủ cạnh tranh Trên thực tế năm qua Công ty chưa làm điều đối thủ cạnh tranh: Hải Hà, Kinh Đô công suất dây chuyền bánh mềm Socola lớn lại dư thừa sản xuất khơng bán Bởi sản phẩm cao cấp Công ty chưa thực vượt trội khác biệt thị trường 2.4.5 Các giải pháp hồn thiện cơng tác kiếm sốt xây dựng chiến lược - Xây dựng chiến lược khâu khâu lựa chọn chiến lược Sau nhà hoạch định Công ty cân nhắc đánh giá lợi ích tính khả thi chiến lược lựa chọn học bắt tay vào xây dựng chiến lược Để kiểm sốt hiệu việc xây dựng chiến lược cần phải tuân thủ yêu cầu sau: - Chiến lược phải xây dựng sở phân tích đánh giá mơi trường bên bên ngồi doanh nghiệp thơng qua cá mơ hình SWOT mơ hình cặp sản phẩm thị trường - Chiến lược phải căm đề xuất, đóng góp ý kiến phận chức - Chiến lược phải vào giới hạn nguồn lực, khơng thể xây dựng chiến lược nằm ngồi tầm với Công ty - Chiến lược phải hướng vào mục tiêu nêu với cách thức tiến hành hiệu 32 - Chiến lược phải có điều chỉnh có thay đổi từ yếu tố môi trường bên bên - Chiến lược phải phù hợp với quy định pháp luật thể lệ kinh tế khác như: Cạnh tranh lành mạnh KẾT LUẬN Lý luận thực tiễn chứng minh chiến lược kinh doanh giữ vai trị quan trọng q trình hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, quết định thành công hay thất bại công ty thời gian dài Đối với cơng ty Bánh kẹo Hải Châu việc lại quan trọng hoạt động lĩnh vực mà cạnh tranh khắc nghiệt Với mong muốn xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với đặc điểm ngành bánh kẹo với tình hình kinh doanh thực tiễn công ty bánh kẹo Hải Châu xu hướng hội nhập Khu vực Quốc tế 33 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Phạm Vũ Luận (2001), Quản trị Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội [2] Phạm Cơng Đồn (1991), Kinh tế Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội [3] Nguyễn Ngọc Hiến (2003), Quản trị Kinh doanh - NXB Lao động [4] Phạm Lan Anh (2000), Quản trị chiến lược - NXB Khoa học Kỹ thuật [5] Nguyễn Thị Liên Diệp ( Chủ biên ), Quản trị học, NXB Thành phố Hồ Chí Minh [6] Lê Văn Tâm ( Chủ biên ), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB, Thống kê, 2000 [7] Phạm Thị Thu Hương (2002), Quản trị chiến lược kinh tế toàn cầu - NXB Khoa học Kỹ thuật 34 [8] Rudolf Gruning (2003), Hoạch định chiến lược theo trình - NXB khoa học Kỹ thuật [9] Micheal E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh - NXB Khoa học Kỹ thuật [10] Http://www.tailieu.vn [11] Http://www.doanhnhan360.vn [12] Http://www.ebook.edu.vn [13] Http://vnexpress.net [14] Http://www.vi.wikipedia.org 35 ... THIỆN CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Ở CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU 2.1 Giới thiệu chung công ty bánh kẹo Hải Châu 2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành phát triển công ty bánh kẹo Hải Châu Công ty bánh. .. SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh công tác hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Nếu xét... hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm mục tiêu hoạch định chiến lươc kinh doanh Hiện tồn nhiều định nghĩa khác công tác hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp tác