Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu

Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu

LỜI MỞ ĐẦU

Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đềđược nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mụctiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tếquốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất.

Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhấtcủa mọi doanh nghiệp Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt,giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanhnghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đóquản lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết địnhđến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nước có bề dầylịch sử, hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gaygắt của ngành Công ty cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình mộtchiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lýluận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằmtạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tớihoặc dài hơn nữa.

Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch địnhchiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mớivà cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất.Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty bánh kẹo Hải Châutrên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào

thực tế của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện công táchoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu" làm

nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác

dụng hiệu quả chiến lược của công ty Bánh kẹo Hải Châu, trên cơ sở đó đưara các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh củaCông ty trong thời gian tới.

Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần:

- Phần I: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh trongdoanh nghiệp

- Phần II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ởCông ty Bánh kẹo Hải Châu

- Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh ở công ty Bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn2005-2010.

1.1.1- Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp:

1.1.1.1-Khái niệm chiến lược kinh doanh:

Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắtnguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm.Khi đó nhữngngười chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểmyếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưara những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếunhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường.

Tuy nhiên,ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãitrong kinh doanh.Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá đượcđúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của Doanh nghiệp nhằm đạtđược những mục tiêu to lớn đề ra.

Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quantâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiếnhành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình.Để trả lời được câu hỏinày trước hết cần phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì?

* Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành độngkinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng đượcnhững cơ hội và thách thức từ bên ngoài.

Như vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinhdoanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp Đó chính là điều màcác nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanhkhác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thờikỳ kinh doanh của từng Doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và

quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏimỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còngọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành độngriêng lẻ, đơn giản.Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanhnghiệp Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết địnhhành động liên quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép liên kết và phối hợp cácnguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạtđược mục tiêu đề ra.Như vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạtđộng sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều màcó thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chínhlà mục tiêu của Doanh nghiệp.

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng dượcđiểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từmôi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dượcnhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanhnghiệp chiếm dược vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnhtranh

Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dàivà được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lựccủa các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ởtừng thời kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cà chi tiếttừng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể.Đặc biệt cần quan tâmtới các biến số đễ thay đổi của môi trường kinh doanh.Bởi nó là nhân tố ảnhhưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.

1.1.1.2-Phân loại chiến lược kinh doanh:

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đócác nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề racũng như phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh

nghiệp hay toàn doanh nghiệp.Xét theo quy mô và chức năng lao động sảnxuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiếnlược cơ bản sau:

a- Chiến lược công ty:

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liênquan đến các vấn đề lớn,có tính chất dai hạn và quyết định tương lai hoạtđộng của doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớnbởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điềuđó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp.Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp co tiếp tục theo đuổi hoạtđộng trong lĩnh vực đó hay không?hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnhvực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạtđược và đạt được với hiệu quả cao hơn.Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụthuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế,xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệpnhư hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao…

b- Chiến lược cạnh tranh:

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty.Mục đích chủyếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia haytiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụthể.Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thếcạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đốithủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường.

c- Chiến lược chức năng:

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợpnhững quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn(thường dưới1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiếnlược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược nàycác nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong

doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnhtranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.Thông thường cácbộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thịtrường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xâydựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hộiđồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.

1.1.1.3-Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp:

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh phải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chínhthúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó Thường thì cácdoanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giốngnhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu như cácmục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệpbước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến độngkhông ngừng của thi trường Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạtđộng sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng Nhưng thực tế đặt rarằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiêncứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường,môitrường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu.Đồng thời phảicó các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu Để làm được điều nàynhất thiết phải có chiến lược kinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh cóvai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ,có cơ sở những mục tiêu cho Doanhnghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọinguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thẻ của doanh nghiệp.Tạisao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó?Trước hết ta phải xem xét cơcấu tổ chức của một doanh nghiệp.Về cơ cấu tổ chức,doanh nghiệp bao gồmcác bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức,phòng hành

chính,phòng tài vụ,phòng kế hoạch vật tư,phòng marketing,…Mỗi phòng bannày sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định.Do sựphân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toànđộc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc.Nếu chỉ hoạtđộng thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanhnghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậyyêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp cácnguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêuchung của doanh nghiệp.Đó chính là chiến lược kinh doanh.Như vậy chiếnlược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợpgiữa các nguồn lực này

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hànhđộng hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.Bởi lẽ mọi quyết định vàhành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểmyếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinhdoanh.Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh.Dovậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanhnghiệp.Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranhnào,tận dụng nhưng thời cơ nào.Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt độngsản xuất kinh doanh sẽ rất cao.

1.1.1.4-Nội dung của chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồmchương trình hành động hướng mục tiêu.Tất cả được thể hiện cụ thể trongmỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn.

Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệpsẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệpmuốn đạt được.Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêunhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính.Mỗi một mục tiêu nhỏ cónhững nhiệm vụ riêng,cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng

bộ phận trong doanh nghiệp.Mối liên kết chặt chè giữa các mục tiêu nhỏ vàmục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là cótính khả thi.

Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêuđặt ra Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực củadoanh nghiệp.Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giảiquyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con.Tuy nhiênchương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triểnkhai.

1.1.2- Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp:

1.1.2.1-Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh:

* Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thànhviên của doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại,quyếtđịnh những chiến lược,đưa những chiến lược này vào thực thi và đánhgiá/điều chỉnh/thay đổi những chiến lược khi cần thiết.Nó bao gồm tất cả cácchức năng cơ bản của quản trị: Lập kế hoạch,tổ chức,lãnh đạo va kiểm soát.

* Như vậy nếu so sánh với Quản trị Doanh nghiêp thì quản trị chiếnlược kinh doanh nhấn mạnh đến các vấn đề sau:

- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài.Vì khi tiếnhành quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phảI phân tích vàđánh giá môI trường bên ngoàI như tình hình kinh ttrong và ngoàI nước,củangành nghề kinh doanh,các đối thủ cạnh tranh,những biến đổi của thị trườngcó thể ảnh hưởng tới quyết định và hành động của chiến lược.

- Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong.Vì nó nhấnmạnh tới mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khácnhau của doanh nghiệp.Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khôngđược xây dựng và thực hiện biêt lập, mà nó được xây dựng va thực hiện trênsự liên kết và phối hợp của các chức năng với nhau Quản trị chiến lược sẽ tạora sự phối hợp này.

-Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai.Vì đó là cáchthức quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêucụ thể.

1.1.2.2-Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh:

Một trong những lý do tại sao hiểu được quản tri chiến lược quan trọnglà liệu các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quảhoạt động của doanh nghiệp hay không?Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trảlời tổng quát qua một loạt các nghiên cứu là co tồn tại mối quan hệ tích cựcgiữa kế hoạch chiến lược và kết quả hoạt động.Dường như các doanh nghiệpsử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để nâng cao kết quả họat động.Nếu quảntrị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh cuả doanhnghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của nó.

Vai trò thứ hai của quản trị chiến lượclà cách thức quản trị hữu hiệugiúp cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi Nhữngthayđổi đó có thể là nhỏ hoặc lớn,nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó Đểđối phó có hiệu quả với những biến động của môi trường bên trong và ngoàicông ty,nhằm đạt được kết quả mong muốn là một thử thách thật sự Tuynhiên đó chính là nơi để quản tri chiến lược ra tay Bằng viêc tuân thủ mộtcách hệ thống quá trình quản trị chiến lược,các nhà quản trị sẽ xem xét tất cảcác vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng quyết định phù hợp nhất.

Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phậnchứ năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạtđược mục tiêu chung Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đíchnày Khi họ quản trị chiến lược,những nhân viên đại diện cho tất cả các gócđộ khác nhau của doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cảcác cấp tham gia xây dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệpthực hiện được mục tiêu đề ra.

1.1.2.3-Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh:

* Công tác hoạch định:

Là một quá trình hoạt động để định ra các mục tiêu,xác lập nhữngphương tiện và nguồn lực cần thiết đạt được những mục tiêu, đồng thời xácđịnh các giai đoạn thực hiện và cho phép hướng dẫn mỗi thành viên trongdoanh nghiệp biết mình phải làm gì

Những điểm cần lưu ý trong hoạch định:

- Hoạch định không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căncứ,có thực tế những vấn đề quyết định tương lai cuả doanh nghiệp

- Hoạch định để lường trước được những rủi ro cho doanh nghiệp - Hoạch định có mục đích soạn thảo lên một kế hoạch các hành động.* Công tác tổ chức:

Là một quá trình vận dụng cấu trúc tổ chức cho phép các cá nhânhợp tác với nhau để cùng đạt được mục đích chung.Một cách cụ thể thì côngtác tổ chức xác định những nhiệm vụ,thiết lập những mối liên hệ quyền lực,sự hợp tác và trao đổi thông tin để thực thi nhiệm vụ.

* Công tác lãnh đạo:

Là công việc liên kết giữa các cá nhân với nhau cùng tiến hành triển khaimột công việc chung.Trong đó các nhà quản trị cần phải nắm rõ từng côngviệc phân chia và biết cách sử dụng người thích hợp giải quyết công việc.

* Công tác kiểm soát:

Là một quá trình cho phép các nhà quản trị đánh giá được hiệu quả củacông việc,so sánh các kết quả đạt được với những kế hoạch, những mục tiêuđặt ra và sử dụng các phương pháp điều chỉnh thích hợp để đạt được mục tiêunhư ý muốn.

1.1.2.4-Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược kinh doanh là một hoạt động phối hợp các công táchoạch định,tổ chức,lãnh đạo và kiểm soát nhằm quản trị có hiệu quả mộtchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Mỗi một công tác có một vai trò hếtsướ quan trọng mà thiêu nó các nhà quản trị không thể đảm bảo được hoạtđộng hướng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dạt được các kết quả mong muốn.

Các nhà quản trị có thực hiện tốt công tác hoạch định thì mới tiến hànhtốt các bước tiếp theo được.Vì hoạch định sẽ đinh ra được cá mục tiêu,cácnhiệm vụ cần thiết.Đó chính là cơ sở cho các nhà quản trị phân chia côngviệc, điều tiết các nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện.Đồng thời đócũng là căn cứ để các nhà quản ttrị xây dựng các mối quan hệ quyền lực,cácmối quan hệ giữa các cá nhân với nhau trong quá tình thực hiện.Cuối cùng thìcông tác kiểm soát là so sánh kết quả đạt được với cá mục tiêu đặt ra.Ngượclại khi các nhà quản trị xây dựng các mục tiêu cho một chiến lược thì phải căncứ trên cấu tấuc tổ chức của doanh nghiệp mà các nhà quản trị đã thiết lập thìkhi tiến hành hiệu quả công việc Như vậy giữa các bước của quản trị chiếnlược kinh doanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.

1.2- KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ NỘI DUNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾNLƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1-Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lươc kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định cácmục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụngcác nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quảhiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giảPhạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanhtrong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khảnăng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người laođộng và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn NgọcTiến- NXB Lao động)

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưngxét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một.

 Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu củadoanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêuđó

1.2.2-Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2.1-Mục đích dài hạn

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luônnghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanhnghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai pháttriển lâu dài và bền vững.Các phân tích và đánh giá về môi trường kinhdoanh,về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn đượctính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép(ít nhất là 5 năm).Đó làkhoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả cácnguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường Lợiích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dầndần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất.Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ởnhững điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệuquả cao nhất.Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt,làm nền móngcho sợ phát triển tiếp theo.Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâmnhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thểcó ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình,mà những sản phẩm mớinày cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh đượcchất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường.Làmđược điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm.Trong quá trình thực hiệnxâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nàođó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.Sau đó doanh nghiệp cần phải củngcố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường.Đó là cả một

quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khaithành công.

1.2.2.2-Mục đích ngắn hạn:

Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năngcùng phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanhnghiệp.Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tậphợp các bước,các giai đoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyếttốt từng bước,từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phậnchức năng này.Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinhdoanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyếtcác nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.

1.2.3 - Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh:

1.2.3.1-Phân tích môi trương cạnh tranh của doanh nghiệp:

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tốtác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệpkhông thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh.Chúngta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như làmột hệ thống mở.Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theomột liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài.Hệthống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sảnsinh các yếu tố đầu ra.Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tươngtác hữu cơ,tác động qua lại.Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò củamôi trường đối với doanh nghiệp.Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặctính và nhữn biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khaithác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầuvào hiệu quả và đầu ra thích hợp.Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phứctạp thì sư nắm bắt môi trừơng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiềuthông tin gây nhiễu,cần phải được lựa chọn kỹ càng.Đồng thời không chỉ cómột doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn

rất nhiều doanh nghiệp khác co cùng mối quan tâm.Chính điều đó tạo nên sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường.

Trước khi phân tích môi trường kinh doanh cuả doanh nghiệp,chúng tacần phải xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức.

* Môi trường với quan điểm thông tin:Trong cách tiếp cận này,môitrường được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định.Khíacạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của môitrường,được xác định bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp cuả môitrường doanh nghiệp.Nếu môi trường của doanh nghiệp thay đổi nhanhquá,thì môi trường được xếp vào loại biến đổi.Nếu ít thay đổi và diễn rachậm,thì môi trường đó ổn định.

* Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực:Trongcách tiếp cận này,môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quýhiếm mà các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm.khi môi trường trở lên thù địch(có nghĩa là việc khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn) các doanh nghiệp ởtrong trạng thái không ổn định hơn.Trong điều kiện không ổn định,các nhàquản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọngđó.Họ làm như vậy thông qua việc theo dõi môi trường,ra các quyết địnhđúng đắn dựa trên những gì họ thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môitrường là nguồn gốc của nguồn lực quý báu đó.

a- Môi trường vĩ mô:

Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệpvà doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được Những yếu tố này biểu lộcác xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêucực( đe doạ) đối với doanh nghiệp.Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ởnhững lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ.Rất nhiều thay đổi xảy rakhông ảnh hưởng tý nào tới doanh nghiệp.Chúng ta quan tâm tới năm lĩnhvực môi trừơng vĩ mô sau:

* Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệukinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay,các xu thế và thay đổi đang xảyra.Nhưng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanhvà môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp.Những thông tin kinh tế baogồm:lãi suất ngân hàng,tỉ giá hối đoái và giá đô la,thặng dư hay thâm hụtngân sách,thặng dư hay thâm hụt thương mại,tỉ lệ lạm phát,tổng sản phẩmquốc dân,kết quả chu kỳ kinh tế,thu nhập và chi tiêu của khách hàng,mứcnợ,tỉ lệ thất nghiệp,năng suất lao động.Khi xem xét những con số thống kênày,các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thếdự báo.Và điều cần là xem sự tác động cua nó như thế nào tới doanhnghiệp.Ví dụ việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanhnghiệp….

* Môi trường dân số:Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quantâm bao gồm các thông tin như:giới tính,tuổi,thu nhập,cơ cấu chủng tộc,trìnhđọ giáo dục,sở thích,mật độ dân cư,vị trí địa lý,tỉ lệ sinh,tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số Các thôngtin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệptrong tương lai.Hơn nữa,các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội vềthị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệpmuốn thâm nhập.

* Môi trường văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinhthần của mỗi dân tộc,mỗi đất nước.Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cáchtiêu dùng cua người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanhnghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường.Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ đểtránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giátrị truyền thống của họ.Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽtránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp.Đócũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chấtđồng dạng với nhau để tập trung khai thác.

* Môi trường chính trị pháp luật: bao gồm các quy định,các điều luậtcủa nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp.Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi,đồng thờicũng lám phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp Không chỉ quan tâmtới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng pháichính trị tham gia cầm quyền.Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạtcác chính sach mới ra đời.

* Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học côngnghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩmmới với nhiều tính năng độc đáo.Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho nhữngdoanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó.Đồng thời đikèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội.Nó làm biến đổi nhu cầucủa người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn vềcông nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó….

b- Môi trường đặc thù: bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh

nghiệp chịu tác động trực tiếp.Cụ thể la môI trường đặc trưng gồm các biến sốcạnh tranh và công nghiệp.Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là mộtnhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩmtương tự hoặc như nhau.Những doanhnghiệp này cạnh tranh với nhau giànhkhách và đảm bảo nhưng nguồn lực cần thiết(đầu vào) để biến đổi(quá trìnhxử lý) thành các sản phẩm(đầu ra).Một trong những cách được sử dụng phổquát nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về môI trường đặc trưnglà mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng.Nội dung của các lựclượng đó như sau:

* Thị trường các nhà cung ứng:Là một trong những nhân tố quan trọngảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp.Khi nhìn nhận doanhnghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếpnhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Nhưvậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng.Một sự

chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ khôngđược dáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất củamình.Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nàh cung ứng cũng coá thể làm giánđoạn sự liên tuc của quá trình sản xuất kinh doanh.Ví dụ như nhà cung ứnggiao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồngcam kết.Do vậy,doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này,cần cónhững chính sách lựa chọn các nàh cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứngvào một giỏ.Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đemlại từ nhã cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác.Mặtkhác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống,đảm bảo cho doanhnghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiêncứu đầu vào,nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của cácnhà cung ứng cĩng là những đIều kiên tốt để doanh nghiệp xác định được chấtlượng,cũng như giá cả của đầu vào.

* Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thi trường quan trọngnhất của doanh nghiệp.Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệpcó hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua cácchỉ tiêu như doanh thu,lợi nhuận,khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thịtrường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là tháchthức đối với mỗi doanh nghiệp.Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó,họsẽ chuyển nagy sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa chọnhàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấpnhất.Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phảI tăng chi phí cho nghiên cứu đểtạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng,đồng thời phải tìmkiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất vàtăng năng suất lao động.Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫngiữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra Nếu Doanh nghiệp không làm đượcđiều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanhnghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thi trường bởi các đối thủ cạnh tranh.Nên

nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt độngkinh doanh phải hướng vào khách hàng,coi khách hàng là xuất phát điểm.Làmđược như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ đượckhách hàng của mình.Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau nhưkhách hàng tiềm năng,khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rấtquan trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.Doanh nghiệp sẽ khaithác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xáccác thông số marketing có liên quan tới khách hàng như thu nhập,sở thích,nhucầu,…để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của kháchhàng.

* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng:Đây là mối lo lắngthường trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệpnào.Với một ngành kinh doanh không phảI chỉ có riêng mọt doanh nghiệp thagia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mốiquan tâm để khai thác những lơii ích to lớn đem lại từ số đông kháchhàng.Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻmạnh.Trong thương trường cũng vậy không có sự tồn tại cuả khái niệm nhânđạo Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thểchống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển Các đối thủcạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút ca lôi kéo kháchhàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng,hoặcbằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phongphú của khách hàng.Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liênkết đem lại,hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bênngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do khôngkhai thác được tính kinh tế theo quy mô,và công nghệ hiện đại Nhưng thực tếlại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởilẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng tháikhác,tránh hiện tượng đối đầu vơí các doanh nghiệp lớn Các công cụ hữu

dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chínhsách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối,chính sách khuếchtrương và xúc tiến thương mại,….

* Sự đe doạ của sản phẩm thay thế:Trong tiêu dùng thì nhu cầu củakhách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống nhưgạo,nước,…Những mong muốn của khách hàng la muốn chuyển sang tiêudùng một loại sản phẩm mới khác co thể thay thế được nhưng phải có sự khácbiệt.Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho Doanh nghiệp vìsẽ có một bộ phận khách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ.Điềuđó sẽ làm cho Doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và khôngđảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng Yêu cầu đặt ra làphải làm thế nào chống chọi đươc với những sản phẩm thay thế đó Doanhnghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mĩnh để theo đuổi một công nghệmới khác Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ,tạo ra nhữngđặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiếnđể níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới.

* Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh mghiệp trong ngành: Một lĩnhvực hoạt động hiêu quả là một lính vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lạinhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh,tạo nên sựkhắc nghiệt trong lĩnh vực đó.Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành.Vậyđiều gì ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh?

Theo M.Porter thì co tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranhcủa các đối thủ hiện hành:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành -Mức tăng trưởng công nghiệp chậm

-Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao -Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi -Công suất phải được tăng với mức lớn

-Đối thủ đa dạng

-Đặt chiến lược cao

-Sự tồn tại của rào cản xuất thị.

1.2.3.2-Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài:

Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phảicăn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình.Đó chính là những tiềmlực tạo ra những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệpkhác.Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu?Câu trả lời nằm ở chính nhữngnguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu,bao gồm nguồn lực bên trong và bênngoài.Các nguồn lực này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thìdoanh nghiệp không hoạt động được.Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệuquả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinhdoanh.Sự tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhấtthiết phải cân bằng.Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng,rất khácbiệt.Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếucủa từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lựcấy Các nguồn lực được chia ra lam hai loại:

* Nguồn lực bên trong:bao gồm các nguồn lực về tài chính,nguồn nhânlực, khoa học công nghệ,tài sản cố định như nhà xưởng,máy móc,khotàng,các phương tiện vận tải,uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, tất cảthuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp.Doanh nghiệp có thể sử dụng để khaithác phuc vụ cho sản xuất kinh doanh.Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh vềnguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác,các đánh giá cho thấy cácdoanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình để tạo ưu thế cạnhtranh.Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tai chính sẽ chi tiêu nhiều chohoạt động đầu tư đổi mới công nghệ,nghiên cứu các sản phẩm mới,…tạo ranhững đặc đIểm khác biệt cho sản phẩm của mình.Những sản phẩm như vậysẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại.Đó là ưu thế cạnhtranh của doanh nghiệp.Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tàichính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn,họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng.Do

vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động.Ngược lại cácdoanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thường tập trung vào khai thácnhững tiềm năng đó như trí tuệ, chất xám của con người Đó cung là một ưuthế cạnh tranh.

*Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài màdoanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sứcmạnh cuả mình Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoàicó thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phảidoanh nghiệp nào mong muốn có được.Ví dụ :sự trợ giúp của ngân hàng tạođiều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làm tăngnguồn vốn của doanh nghiệp.tăng cường khả năng tài chính.

1.2.3.3-Phân tích thị trường của doanh nghiệp

Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trựctiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp Thị trường các nhà cungứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.Thị trường khách hàngsẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu củathị trường.Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tínhhiệu quả hoạt động kinh doanh.

*Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết cácthông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tươnglai.Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng,chủng loại,giá, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác….Những sự thay đổi của các nhàcung ứng sẽ được các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi ro, cơ hội.Từ đó mới đưa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả.Mặt khác,các nhà cung ứng không chỉ cung cấp cho một doanh nghiệp mà còn chonhiều doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề kinh doanh Như vậy những sảnphẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ có chất lượng tương đồng hoặc tốt hơnnếu như họ thoả thuận với các nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chấtlượng của doanh nghiệp hoặc tốt hơn Nếu không theo dõi chính xác thị

trường các nhà cung ứng, thì doanh nghiệp sẽ không xác định được chấtlượng sản phẩm của mình ở mức độ nào.Doanh nghiệp có nguy cơ mất khảnăng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm.

*Thị trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại vàtiềm năng của doanh nghiệp Đây là nhân tố quyết định sự thành công củadoanh nghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phuc vụ khách hàngđể thu lợi nhuận Các Doanh nghiệp luôn mong muốn chiếm được nhiều thịphần hơn đối thủ cạnh tranh thì càng tốt vì như vậy doanh nghiệp sẽ có nhiềucơ hội thu lợi hơn Doanh thu lớn,lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mởrộng quy mô sản xuất và tái đầu tư mở rộng trong kinh doanh.Doanh nghiệpsé nâng cao khả năng cạnh tranh,chiếm vị thế lớn trên thị trường

1.2.3.4-Phân tích các chính sách của doanh nghiệp

a- Chính sách về sản phẩm:

Bao gồm những quy định về chủng loại,mẫu mã,kiểu dáng,màusắc,chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.Ngoài ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp còn được phân chia theo tậpkhách hàng khác nhau Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanh nghiệp khai tháctốt nhất từng tập khách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất.

Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằmnâng cao khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩmmới cũng như kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm…

b-Chính sách về giá:

Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao chophù hợp nhất Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định muacủa khách hàng ngoàI chất lượng.Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩmcó giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo.Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạolên tính cạnh tranh cho sản phẩm Tuỳ thuộc vào mục đích của Doanh nghiệpmà Doanh nghiệp có cách định giá thích hợp Ví dụ như: Doanh nghiệp muốnxâm nhập thị trường mới thì áp dụng phương pháp định giá thấp,hoặc áp dụng

phương pháp định giá cao để tạo sự khác biệt hoá.Với những sản phẩm mớidoanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định giá hớt váng sữa để thu hồivốn nhanh….

c-Chính sách phân phối:

Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của Doanh nghiệp.Trong cáckênh phân phối,doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệuquả cao nhất cho tiêu thụ hàng hoá.Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hànghoá mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp.Ngày nay các Doanh nghiệp biếtkhai thác những lợi thế của mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranhcủa mình trên thị trường.Điều đó giải thích tại sao các hãng lớn trên thế giớirất thành công trong việc tiêu thụ sản phẩm ở những thị trường rộng lớn bởihọ có một mạng lưới bán hàng rộng khắp….

d-Chính sách Marketing đối với sản phẩm:

Đó là những chương trình khuyến mại,khuếch trương sản phẩm nhằmmục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng.Cácthông tin qua các hoạt động quảng cáo, đem lại những thông điệp rằng kháchhàng nên sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp,khách hàng sẽ đượchưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của doanhnghiệp khác

Ngoài những hoạt động trên , những hoạt động nghiên cứu và tìm hiểu nhucàu thị trường cũng được xúc tiến mạnh nhằm lựa chọn những sản phẩm đápúng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

1.2.3.5-Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mụctiêu

Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quảtrong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp Cơ sở đánh giá lànhững căn cứ về những đIểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơhội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp Phươngpháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự

kết hợp các yếu tố vơí nhau Vớ mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dượccác mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm Những mục tiêu nào có thể thựchiện được,những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó tay Điểm nổi bật củaphương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toànkhó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn Điềuquan trọng là Doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khókhăn,dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu Từ sự đánh giá đó màDoanh nghiệp xác dịnh được những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêutrong từng tình thế cụ thể Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trênnhững lợi thế đó Ma trận SWOT được mô tả qua biểu đồ sau:

CƠ HỘICơ hội - Điểm mạnhCơ hội - Điểm yếu

Thách thức - Điểmmạnh

Thách thức - Điểmyếu

1.2.3.6-Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đă chọn

Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xácđịnh được các vị thế của mình.Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềmnăng to lớn nào,những cơ hội nào,những lợi thế cạnh tranh nào.Hoặc là doanhnghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì,đang chịu sự đe doạ nào từ môitrường.Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanhnghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải.Tính

chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lượcnào,cấp nào là phù hợp?Một mục tiêu mang tính chất dài hạn,đòi hỏi nguồnlực lớn thì không thể chọn chiến lược chức năng được vì như vậy sẽ khôngđảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu.Mà phải là chiến lược cáp côngty.Ngược lại một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn,đòi hỏi nguồn lực khôngcao thi không nên chọn chiên lược cấp công ty làm gi.Sau khi chọn chiến lượcphù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi ,doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiếnlược.

Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau: - Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiếnlược bao gồm:nguồn nhân lực,tài chính,công nghệ,máy móc,kho tàng nhàxưởng,…

- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanhnghiệp

- Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới Doanh nghiệp( môi trường đặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trườngvĩ mô)

- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sảnphẩm, giá, phân phối,marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiếnlược.

1.2.3.7- Ra quyết định hoạch định chiến lược

Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lược cụ thể,các nhàquản trị cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược.Từng công việccụ thể sẽ được giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định.Kết quảsẽ được tổng hợp ở ban hoạch định chiến lược.Điều đặc biệt trong quá trìnhhoạch định chiến lược,các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể thamgia đóng góp ý kiến,đưa ra những quan diểm của mình trong cách nhìn nhậnriêng về chiến lược.

1.2.3.8-Thực hiện công việc hoạch định chiến lược

Công việc hoạch định chiến lược gồm 5 bước: -Thiết lập chiến lược

-Đánh giá vị trí hiện tại -Xây dựng một chiến lược

-Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược -Đánh giá và đIều chỉnh chiến lược

Giữa các bước này tồn tại mối quan hệ logic với nhau

a-Xây dựng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lậpcác mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp Các mục tiêu hoặc là cácmục đích trong tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạtđược Các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanhnghiệp muốn thu được Sở dĩ cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đolường được các mục tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt được Mụctiêu được lượng hoá này là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định.

Các mục tiêu không được lượng hoá thì không thể dùng được cho cácđiểm xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết đượcliệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp không Sai lầm đối với đặt các mụctiêu đặc biệt là khả năng đo lường và khả năng đạt được.Đây có thể là nguyênnhân tại sao nhiều doanh nghiệp dường như chỉ loanh quanh giữ một khoảngcách vừa đủ với tăng trưởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của Doanhnghiệp là cực đại lợi nhuận” mà không đưa ra hướng thích hợp cho các hoạtđộng của doanh nghiệp.

Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quantâm là doanh thu,lợi nhuận, thị phần,tái đầu tư và một số mục tiêu khác.

b- Đánh giá vị trí hiện tại:

Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trường và đánh giá nội lực - Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xemhiện Doanh nghiệp đang ở đâu? Thông thường doanh nhiệp cần có sự trợ giúp

từ bên ngoài để xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu.Trong giaiđoạn hoạch định chiến lược,các nhà quản trị cần định lượng những điểmmạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích sau:

+Quản trị +Marketing

+Hoạt động tài chính +Hoạt động sản xuất +Nghiên cứu và phát triển

Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh ,điểm yếu của các yếu tốtrên, doanh nghiệp sẽ xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranhchiến lược

-Đánh giá môi trường kinh doanh:Việc đánh giá này khó thực hịênhơn.Nó yêu cầu các nhà quản trị nghiên cứu môi trường để xác định xem yếutố nào trong môi trường hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược củadoanh nghiệp.Đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đanglà cơ hội để cho doanh nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn

c-Xây dựng chiến lược:

Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trìnhhoạch định chiến lược,các nhà quản trị sẽ lựa chọn được cho mình những mụctiêu cụ thể Nhưng để đạt được các mục tiêu này,các nhà hoạch định chiếnlược phải xác lập một chiến lược phù hợp với mục tiêu đó Đây chính là giaiđoạn hoạch định chiến lược.Có 4 loại chiến lược cơ bản để các nhà quản trịtheo đuổi:

-Chiến lược ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đông thờimột bộ phận quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trongchính sách kinh doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêuthì nên theo chiến lược ổn định.Khi theo chiến lược này các Doanh nghiệpthường tập trung các nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại Doanh nghiệpcó hoặc có thể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh.

-Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là một trong nhữngchiến lược mà một Doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mụctiêu theo hướng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm đượctrong quá khứ.

-Chiến lược cắt xén: Một Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khinó quyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiếnchức năng, đặc biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sảnphẩm, thị trường của nó.

-Chiến lược tổng hợp: Chiến lược tổng hợp là chiến lược mà doanhnghiệp theo đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiếnlược quan trọng( ổn định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong cácbộ phận khác nhau của doanh nghiệp.

1.3-SỰ CẦN THIẾT VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁCHOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1-Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác Hoạch định chiến lượckinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quantrọng đầu tiên không thể thiếu khi Doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinhdoanh Bởi vì đó là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà Doanh nghiệp cầnthực hiện để đạt mục tiêu của mình đề ra Công tác Hoạch định chiến lược chỉ racách thức của từng công việc,từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhânthực hiện trên cơ sở đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong Doanhnghiệp hay các yếu tố của môi trường bên ngoài Nếu công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh được thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đãhoàn thành một phần công việc kinh doanh của mình.Trên thực tế là các hoạtđộng kinh doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của cácnhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc mà nó đòi hỏiphải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách có khoa

học Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề.Các giải pháp này đóngvai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp Doanh nghiệp thựchiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh.

Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch địnhchiến lược thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trongquá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình.Bởi vì doanh nghiệp cómột phương hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết Điều đó cho phép Doanhnghiệp loại bỏ các rủi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quảhoạt động của doanh nghiệp Đồng thời Doanh nghiệp có thể khai thác được cáccơ hội, các hướng đi có hiệu quả cao khi đã xác đinh được các yếu tố đó thôngqua công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.

1.3.2-Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.2.1- Nhóm nhân tố khách quan

Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô vàmôi trường đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnhhưởng tới công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Bởi đó là các căncứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọibiến động của môi trường Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thayđổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả củamục tiêu đề ra Công tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đo lường đượcnhững biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa ra các chính sách điềuchỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đedoạ đem lại từ môi trường Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiếnhành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thường được nhấnmạnh nhiều trong các chiến lược Và các chiến lược này có chiều hướng tậptrung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó như các yếu tố quyết địnhđến sự thành công của doanh nghiệp Vì nếu như tận dụng được những cơ hộitừ môi trường, doanh nghiệp sẽ có được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn vàcó nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác.

1.3.2.2- Nhóm nhân tố chủ quan

Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanhnghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác đượcnhững ưu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chướcđược Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổnđịnh và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết.Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết được các vấn đề phát sinhvượt quá khả năng của doanh nghiệp Nhưng dù sao doanh nghiệp cũng có thểchi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát củadoanh nghiệp Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ chochiến lược kinh doanh của mình một cách có hiệu quả Ví dụ như các doanhnghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào để tạora được những hình ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng.Đó là một nhân tố chủ quan điển hình được doanh nghiệp khai thác hiệu quảkhi xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường của sản phẩm mới.

Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnhcho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồntài chính …

Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào cácnguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì cácchiến lược đó có chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó làcác yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.

1.3.2.3- Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướngcủa hoạch định chiến lược kinh doanh:

Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phươnghướng của hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ có chiều hướng tập trung vàonhững yếu tố bên trong hoặc bên ngoài để thích nghi với sự biến đổi của cácnhân tố đó Đồng thời tính chất của hoạch định chiến lược cũng sẽ đưa ra cácgiải pháp đối với các nhân tố ảnh hưởng ở một mức độ phù hợp Tính chấtcủa hoạch định sẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này Ví dụ như chínhsách về tài chính là một giải pháp hiệu quả đối với chiến lược hướng vàonhóm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược tạo ra ưu thế cạnh

lượng sản phẩm Do vậy mà tính chất của hoạch định chiến lược kinh doanhvà tìm các giải pháp làm tăng nguồn tài chính để thực hiện mục tiêu đề ra.

1.3.3-Phương hướng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lượckinh doanh

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm 5 giaiđoạn:

-Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược -Phân tích môi trường bên trong và ngoài Doanh nghiệp -Xây dựng các phương án chiến lược.

-Lựa chọn các chiến lược.

-Kiểm soát việc xây dựng chiến lược.

Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhấtthiết các nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từnggiai đoạn của công tác hoạch định Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rấtquan trọng và co mối liên hệ chặt chẽ với nhau Giai đoạn trước là tiền đề củagiai đoạn sau Nếu giai đoạn trước tiến hành không tốt thì chắc chắn các giaiđoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu vànhiệm vu không được xác định rõ ràng,chính xác thì ở giai đoạn sau là giaiđoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ bị sai lệch và điều đó không có lợicho việc xây dựng chiến lược…

Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn củaquy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.Cụ thể :

- Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh thìcác nhà quản trị cần phải nắm rõ được tính khả thi của các mục tiêu:

+ Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp,nếu mục tiêu được thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽthuận lợi hơn rất nhiều so với nguồn lực được tàI trợ từ bên ngoài Điều đó sẽlàm tăng tính chủ động của Doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồnlực,phục vụ cho sản xuất kinh doanh.

+ Mục tiêu phải bám sát thực trạng của Doanh nghiệp, mục tiêu khôngthể vượt quá tầm với của Doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của Doanhnghiệp sẽ không thể đạt được mục tiêu Ngược lại mục tiêu cũng không đượcquá thấp vì như vậy kết quả đạt được không đem lại lợi ích đáng kể nào chodoanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực.

+ Mục tiêu phải được rút ra từ các yếu kém của Doanh nghiệp để thôngqua quá trình thực hiện mục tiêu, Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phụccác yếu kém đó…

- Khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp thìđIều quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lược là chỉ ra được nhữngyếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinhdoanh của Doanh nghiệp.Các nhà Hoạch định phải định lượng được các mứcđộ ảnh hưởng của các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều hướng tích cực haytiêu cực?

Các ảnh hưởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiệntại và trong tương lai.

Thật sự doanh nghiệp có hướng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêucực không? Hay doanh nghịêp có khai thác được các yếu tố tích cực không?Cách giải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi trường sẽ đem lại choDoanh nghiệp các lợi ích gì?

Ví dụ như Doanh nghiệp đánh giá đúng sự biến động của thị trườngngoại hối vào thì đIểm cuối năm thì sẽ xác định được mức độ tăng hay giảmcủa tỉ giá ngoại tệ USD theo quy luật cung cầu trên thị trường Từ đó Doanhnghiệp có các chính sách thu mua ngoại tệ ở mức giá hợp lý nhất( ở nhữngthời điểm mà giá ngoại tệ có xu hướng giảm) để trả cho nhà xuất khẩu,…làmgiảm chi phí mua hàng hay nguyên liệu sản xuất,…

- Khi xây dựng các phương án chiến lược: Các nhà hoạch định phải căncứ trên các phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoàiDoanh nghiệp Mỗi phương án chiến lược sẽ tập trung vào từng điểm mạnh,thuận lợi của doanh nghiệp để khai thác Tất nhiên trong quá trình hoạch địnhchiến lược kinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đưa ra mộtphương án chiến lược mà họ đưa ra nhiều phương án khác Bởi vì có nhữngthuận lợi trên lý thuyết là có thể sử dụng được như trên thực tế thì thực sự lạikhông thể hoặc có những điểm mạnh mà doanh nghiệp đang sở hữu trên dựtính là vượt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhưng khi thực hiện thimới thấy mà điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh chodoanh nghiệp được vì các đối thủ cạnh tranh cũng có…

Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phương án chiến lược cần phải bán sátthực tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông thường.

- Khi lựa chọn phương án chiến lược các nhà hoạch định phải so sánhrất thận trọng các chiến lược với nhau, xen xét tính khả thi của từng chiếnlược đối với mục tiêu cần đạt Thường thì doanh nghiệp thường có các mụctiêu quan trọng các các mục tiêu thứ yếu Chiến lược được lựa chọn là phảigiải quyết được các mục tiêu quan trọng trước rồi mới đến các mục tiêu kinhtế sau Hoặc chiến lược được lưa chọn phải khai thác tối đa các tiềm năng vàthuận lợi của doanh nghiệp hoặc khắc phục được những nhược điểm, nguy cơcủa doanh nghiệp.

Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lược phải có sự kiểm soát chặt chẽcác thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xácvà có tính thời sự nếu không các chiến lược trở nên vô ích Việc xây dựngchiến lược phải sự trao đổi hai chiều giữa người hoạch định chiến lược vàngười thực hiện chiến lược Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thìchiến lược khó thực hiện được Các chiến lược phải được xây dựng khôngtách rời các phân tích đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanhnghiệp

Chương 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Ở CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU TRONG GIAI ĐOẠN 2000-2005

2.1- GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU

2.1.1- Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty bánh kẹoHải Châu

Công ty bánh kẹo Hải châu được thành lập ngày 02-09-1965, là mộtdoanh nghiệp nhà nước và là một đơn vị nhà nước thuộc tổng công ty míađường 1 thuộcc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

Tên gọi : Công ty bánh kẹo Hải Châu

Tên giao dịch quốc tế : Haichâu Confectionery Company

Địa chỉ : 15 Phố Mạc Thị Bưởi- Phường Vĩnh Tuy – Quận Hai BàTrưng - Hà Nội

 Các giai đoạn hình thành và phát triển :

a Thời kỳ 1965 – 1975

Công ty vừa sản xuất vừa xây dựng và mở rộng sản phẩm chính là cácloại bánh Bích quy, lương khô, các loại kẹo mềm, kẹo cứng và mỳ.Đầu nhữngnăm 1970, công ty còn được trang bị lắp đặt thêm hai dây chuyền sản xuất mỳsợi do Liên Xô giúp đỡ và xây dựng Công ty chuyển từ sự quản lý của BộCông Nghiệp nhẹ sang Bộ Lương Thực và Thực Phẩm

c Thời kỳ 1992 – 1996

Năm 1993, Công ty đầu tư một dây chuyền bánh kem xốp của CHLBĐức Năm 1994, Công ty lắp thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốpphủ Sôcôla và các sản phẩm bánh kẹo khác.

Năm 1996, Công ty triển khai dự án liên doanh với Bỉ sản xuất kẹoSôcôla Công ty đã xây dựng và triển khai lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuấtkẹo cứng và kẹo mềm cao cấp với trang thiết bị hiện đại và đồng bộ, chuyểngiao công nghệ của CHLB Đức.

Đặc biệt có sự giúp đỡ, tài trợ của Bộ y tế và đề án Việt Nam –Australia, Công ty đã nghiên cứu và triển khai thành công và đưa công nghệsản xuất Bột canh I ốt vào hoạt động.

d Thời kỳ 1997 - đến nay

Năm 1998, Công ty đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất Bánh quy ĐàiLoan lên gấp đôi Giữa năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất, nânggấp đôi công suất của dây chuyền bánh kem xốp lên.

Cuối năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất kẹo sôcôla (côngnghệ của Đức).

Cuối năm 2003, Công ty lắp đặt thành công dây chuyền bánh mềm caocấp của Hà Lan và đang tiến hành sản xuất nhằm tung sản phẩm mới xâmnhập thị trường, nâng cao sức cạnh tranh của công ty.

Công ty dự định trong năm 2004 này sẽ hoàn tất đầu tư dây chuyềnbánh quy mặn của Đài Loan

2.1.2- Chức năng và nhiệm vụ :

a- Chức năng

Công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh thương mại.Thông quađó, Công ty đã góp phần thúc đẩy nền kinh tế thị trường phát triển, đảm bảođời sống cho người lao động và tăng thuc cho Ngân sách Nhà nước.

Hoạt động của công ty bao gồm một số nội dung chủ yếu sau :- Sản xuất va kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo.

- Kinh doanh vật tư nguyên vật liệu bao bì ngành công nghiệp thựcphẩm qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.

- Xuất khẩu trực tiếp những mặt hàng sản xuất và kinh doanh.

b- Nhiệm vụ

Nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu của công ty bánh kẹo Hải Châu (theogiấy phép kinh doanh bổ sung cấp ngày 29-09-1994) là xuất khẩu trực tiếpvới nước ngoài những mặt hàng mà công ty kinh doanh.NgoàI ra, công ty còncó một số nhiệm vụ cụ thể :

- Xây dựng và tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh.

- Tự tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh và quản lý khai thác hiêuquả nguồn vốn ấy.

- Thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng kinh tế có liên quan.- Tổ chức khâu bảo quản, đảm bảo quá trình lưu thông hàng hoá diễn rathường xuyên liên tục và ổn định trên thị trường.

- Nghiên cứu và thực hiện các biện pháp để nâng cao hiệu quả kinhdoanh.

- Chăm lo và không ngừng nâng cao vật chất cũng như tinh thần chongười lao động Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao trình đọ chuyên mônnghiệp vụ cho công nhân viên.

2.1.3- Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý

Bộ máy tổ chức quản lý là tổng hợp các cán bộ đảm bảo việc lãnh đạonhằm thực hiện các nhu cầu sản xuất kinh doanh bao gồm các cấp :

 Ban giám đốc :

- Giám đốc công ty: Là người đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhânnviên của công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng Giám đốc phụtrách chung, có quyền đIều hành toàn công ty, theo đúng kế hoạch, chínhsách, pháp luật Giám đốc là người chịu trách nhiệm toàn bộ trước Nhà nướcvà lãnh đạo cấp trên.

- Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theodõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu mới của nước ngoài vào quytrình sản xuất của công ty, khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huynhững sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quảsản xuất, là người giúp việc cho giám đốc.

- Phó giám đốc kinh doanh: Là người có nhiệm vụ quản lý, tổ chức vàchỉ đạo công tác kinh doanh của công ty Phó giám đốc còn là người giúp đỡgiám đốc về việc : giao dịch, ký kết các hợp đồng với khách hàng và là ngườikiểm tra việc thực hiện kinh doanh của công ty.

 Các phòng ban :

- Phòng tổ chức lao động: có nhiệm vụ tham mưu những mặt công tácnhư: tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, soạn thảo nội dung quy chế pháplý, các quyết định công văn, chỉ thị, giải quyết các chế độ chính sách, quản lýhồ sơ nhân sự.

- Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc những mặt côngtác như: kế hoạch trang thiết bị kỹ thuật, lắp đặt máy móc, cải tiến kỹ thuật,quản lý kỹ thuật và công nghệ sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, cải tiếnmẫu mã bao bì.

- Phòng kế toán – tài vụ: có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc những công tácnhư: công tác kế toán, tài chính, tính toán chi phí sản xuất, giá thành, lập cácchứng từ sổ sách thu chi với khách hàng và nội bộ.

- Phòng kế hoạch vật tư: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất định kỳ ,cảnăm cho các phân xưởng sản xuất và đảm bảo cung ứng nguyên vật liệu đầuvào cho công ty.

- Phòng hành chính:có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc về các công tác hànhchính và đời sống, tổ chức nhà ăn, nhà trẻ, mẫu giáo, y tế và quản lý sức khoẻ,…

- Phòng bảo vệ:có nhiệm vụ bảo vệ tài sản nội bộ, tuần tra canh gác ravào cổng, phòng ngừa tội phạm, xử lý vi phạm tài sản, tổ chức huấn luyện tựvệ, quân sự và thực hiện nghĩa vụ quân sự của công ty.

- Ban xây dựng cơ bản:

Biểu 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty bánh kẹo Hải Châu

KINH DOANH

PhòngTài vụ

VPđại diện

PXBánh 1

PXBánh 2

PXBánh 3

CácPXkhác PX

Kẹo

Hiện nay, công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 1220 ngườitrong đó số người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 13,9% laođộng toàn công ty Với đội ngũ cán bộ công nhân viên như trên, công ty cómột nguồn nhân lực mạnh và có một bề dày trong công tác quản trị kinhdoanh Họ gắn bó với công ty, nhiệt tình công tác, am hiểu về tình hình thịtrường, có kinh nghiệm về mặt hàng kinh doanh Đây là điểm mạnh về nhânlực, tạo thế vững mạnh cho sự phát triển của công ty trong tương lai Từ khichuyển sang hạch toán kinh tế theo cơ chế mới, công ty đã đổi mối tổ chức vàcơ cấu quản lý nhằm có được một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệuquả.

Bảng 2 Cơ cấu lao động của công ty

Hiện nay có 1220 cán bộ công nhân viên Trong đó, Nam : 437 người

Nữ : 783 người

Tuổi : Dưới 30 tuổi : 457 người Từ 31 – 40 tuổi : 309 người Từ 41 – 50 tuổi : 368 người Từ 50 tuổi trở lên : 66 người Trình độ nghề nghiệp :

Đại học : 125 người ; Cao đẳng : 45 người ; Trung cấp :50 người

b Cơ sở vật chất kỹ thuật:

Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứmột doanh nghiệp sản xuất nào Là một doanh nghiệp nhà nước trong nềnkinh tế bao cấp: các dây chuyền sản xuất của công ty đều do nhà nước cung