Hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh

MỤC LỤC Trang MƠÛ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SƠÛ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ……………………………………………………… 01 1.1.1 Khái niệm ………………………………………………………………………………………………… 01 1.1.2 Chiến lược kinh doanh trong thực tiễn: ……………………………… ………. 02 1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung …………………………………………. 02 1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập …………………………………………… 03 1.1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa ……………………………………………… …………. 03 1.1.2.4 Chiến lược suy giảm ………………………………………………… ……………. 03 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược ……………………………………………………… .……………… 04 1.2.1 Xác đònh nhiệm vụ kinh doanh ……………………………………………………………… 05 1.2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ………………………………….…………………………….05 1.2.3 Phân tích tình hình nội bộ …………………………………………….…………………………….06 1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược …………………………………………… …………….06 1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược …………………………………………………………………… 06 1.3.1 Giai đoạn nhập vào ………………………………………………………………………………… 07 1.3.1.1 Ma trận EFE ………………………………………………………………………………… 07 1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ………….…………………………………… 08 1.3.1.3 Ma trận IFE …………………………………………………………………………………. 08 1.3.2 Giai đoạn kết hợp ……………………………………………………………………………………… 09 1.3.2.1 Ma trận SWOT ………………….…….………………………………………………… 09 1.3.2.2 Ma trận SPACE ….………………… ……………… ……………….…………… 10 1.3.2.3 Ma trận BCG ……………… ……….….…………………………………….………… 12 1.3.2.4 Ma trận IE ………………… ………… …………………… …………………………. 13 1.3.2.5 Ma trận Chiến lược lớn …… ……………………………………….……………15 1.3.3 Giai đoạn quyết đònh: ma trận QSPM …………………………………….………… 16 Kết luận chương 1 ………………………………………………………………………………………………………………… 17 1 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA. 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam ……… 18 2.1.1 Lòch sử hình thành và phát triển ………………………………………………………….………18 2.1.2 Sản phẩm, dòch vụ ……………………………………………………………………………………….……20 2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, mạng lưới phân phối ………………………21 2.1.4 Kết quả kinh doanh trong thời gian qua ……………………………………………… 21 2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Eximbank ……….26 2.2.1 Môi trường kinh tế …………………………………………………………………………………………… 26 2.2.2 Môi trường văn hóa, xã hội, đòa lý …………………………………………………………… 27 2.2.3 Môi trường chính trò, pháp luật ….……………………………………………………………… 28 2.2.4 Môi trường công nghệ …………………….…………………………………………………………… 28 2.2.5 Môi trường cạnh tranh …………………….…………………………………………………………… .29 2.2.6 Đánh giá Cơ hội, Thách thức ………………………………………………………………… .31 2.2.7 Ma trận EFE của Eximbank …………………………………………………………………… .33 2.2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh …………………………………………………………………… .34 2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ Eximbank …………………………………………………………………35 2.3.1 Nguồn nhân lực (Quản trò - điều hành – tác nghiệp)………………… .35 2.3.2 Marketing ……………………………………………………………………… .36 2.3.3 Năng lực tài chính ………………… ……………………………………….……………………………… 38 2.3.4 Cơ cấu tổ chức và Quy trình nghiệp vụ ………………… ……………………………… 38 2.3.5 Nghiên cứu và phát triển ……………………………………………………………………………… 39 2.3.6 Công nghệ thông tin ………………………………………………………………………………………. 40 2.3.7 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu …………………………………………………………… … 40 2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của Eximbank ……………………………………… 41 Kết luận chương 2 ……………………………………………………………………………………………………………………. 42 2 CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA EXIMBANK ĐẾN NĂM 2010 3.1 Mục tiêu kinh doanh của Eximbank đến năm 2010 ………… .……….………………… 43 3.2 Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi ………………… … …………………………… 44 3.2.1 Phân tích ma trận SWOT của Eximbank …… .…. 44 3.2.2 Phân tích ma trận SPACE của Eximbank ……….…….… .…….……… 45 3.2.3 Phân tích ma trận chiến lược lớn của Eximbank … .……………… 46 3.2.4 Các chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế …………… 47 3.3 Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh…………………… 50 3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược …………… ………… ………………………………………… 51 3.4.1 Giải pháp tài chính…………………………………………………… .……………………… .51 3.4.2 Giải pháp nhân lực, quản trò, diều hành…………… ………… …………….52 3.4.3 Giải pháp marketing………………………………………………… ………….………………53 3.4.4 Giải pháp công nghệ ……………………………………………… .………………………… 54 3.4.5 Giải pháp nghiên cứu và phát triển ………………… .……………….………… 55 3.5 Các kiến nghò …………………………… …………………………………………………………………………………… 55 3.5.1 Kiến nghò với chính phủ, ngân hàng nhà nước Việt Nam … 55 3.5.2 Kiến nghò với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam …………………… … 56 3.5.3 Kiến nghò với Eximbank …………………….……………………………………… .…. 56 Kết luận chương 3 …………………………………………………………………………………….……………………………… 57 KẾT LUẬN ………………………………………………………………… ………………………………………………………… 58 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 3 MƠÛ ĐẦU 1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu Những năm đầu của thế kỷ XXI đang chứng kiến nền kinh tế Việt Nam biến chuyển mạnh mẽ sang nền kinh tế thò trường và hội nhập quốc tế, rất nhiều ngành kinh tế đã, đang và sẽ buộc phải mở cửa cho phần còn lại của thế giới. Các doanh nghiệp Việt Nam không còn được Nhà nước bảo hộ bằng những biện pháp bao cấp nữa, thay vào đó, các doanh nghiệp phải đối diện với những vấn đề sống còn trong cạnh tranh. Ngành ngân hàng Việt Nam cũng không nằm ngoài bức tranh toàn cảnh đó. Các ngân hàng thương mại Việt Nam đang nỗ lực hết sức để tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Hoạch đònh chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh trở thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó, kết hợp với các kiến thức đã được các Thầy Cô truyền thụ trong chương trình đào tạo cao học của Trường và kinh nghiệm làm việc thực tế, tác giả xin lựa chọn đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp tiêu biểu của ngành ngân hàng: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) Đề tài được chọn có tên gọi: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 2. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề về chiến lược và quản trò chiến lược, từ đó, áp dụng vào phân tích hoạt động kinh doanh của ngân hàng Eximbank, có so sánh, đối chiếu với hoạt động của một số đối thủ cạnh tranh khác trong ngành, gồm: Ngân hàng Á Châu (ACB), Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) và Ngân hàng Đông Á. 4 3. Mục đích nghiên cứu Mục đích của luận văn là hoạch đònh chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Eximbank đến năm 2010 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển này nhằm đưa Eximbank trở thành một trong những ngân hàng mạnh trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với các công cụ ma trận đã được học trong các môn học: quản trò chiến lược, lý thuyết hệ thống, marketing, tâm lý lãnh đạo, … ứng dụng vào nghiên cứu đặc điểm kinh doanh, số liệu tài chính tại Eximbank và một số ngân hàng cùng ngành. 5. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ giới hạn trong một ngành kinh tế đặc thù: ngành ngân hàng, đồng thời, các số liệu phân tích chủ yếu là tại Ngân hàng Eximbank và một số ngân hàng lớn khác trong cùng ngành. Do đó, phạm vi của luận văn mang tính ứng dụng tại một doanh nghiệp cụ thể, thuộc ngành ngân hàng. Đây là giới hạn của luận văn mà tác giả rất mong muốn trong tương lai được mở rộng ra hơn nữa cho các ngành kinh tế khác của nước ta. 6. Bố cục của luận văn Luận văn được bố cục theo các nội dung chính như sau: MƠÛ ĐẦU CHƯƠNG 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam trong thời gian qua. CHƯƠNG 3: Hoạch đònh chiến lược kinh doanh của Eximbank đến năm 2010 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 5 CHƯƠNG 1 CƠ SƠÛ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm: “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó” (2, 14) Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ và các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động. Chiến lược kinh doanh thông thường được xác đònh ở 3 cấp độ: - Chiến lược cấp công ty: xác đònh và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, các hoạt động kinh doanh của công ty; - Chiến lược cấp kinh doanh (Strategy Business Unit - SBU): xác đònh việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thò trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác đònh cách thức mỗi đơn vò kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của công ty. - Chiến lược cấp chức năng: xác đònh các giải pháp, kế hoạch cho từng lónh vực kinh doanh. Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm có liên quan chặt chẽ, đó là: - Bản báo cáo nhiệm vụ (Mission Statement): báo cáo về mục đích lâu dài của tổ chức, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả những giá trò và những vấn đề ưu tiên của tổ chức, xác đònh chiều hướng phát triển tổng quát của một tổ chức. 6 - Mục tiêu dài hạn (Perspective Objectives): là những thành quả xác đònh mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi những nhiệm vụ chính của mình. Mục tiêu dài hạn có thời hạn trên một năm, phải mang tính thách thức và đo lường được. Mục tiêu được xác đònh cho cả tổ chức và cho từng bộ phận trong tổ chức. Mục tiêu dài hạn đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch đònh chiến lược. - Chiến lược (Strategy): là những phương tiện để đạt tới mục tiêu dài hạn. - Mục tiêu hàng năm (Annual Objectives): là những cái mốc mà tổ chức phải đạt được để vươn tới các mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm đóng vai trò quan trong trong việc thực thi chiến lược. - Các cơ hội (O – Opportunities) và nguy cơ (hay: thách thức, T – Threats)): đây là những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, ngoài tầm kiểm soát của tổ chức và có thể làm lợi hay gây hại đến tổ chức. Trong quản trò chiến lược, cần hình thành các chiến lược để tận dụng hết các cơ hội và tránh hay giảm các nguy cơ. - Các điểm mạnh (S – Strengths) và điểm yếu (W – Weakness): là những yếu tố nội bộ của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức. Những điểm mạnh hay điểm yếu được xác đònh trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh. - Các chính sách (Policy): chính sách cũng là những phương tiên quan trọng để đạt được các mục tiêu đề ra nhưng với phạm vi hẹp hơn, mang tính chức năng và tính linh hoạt hơn là chiến lược. 1.1.2 Chiến lược kinh doanh trong thực tiễn: Trên thực tế , chúng ta thường gặp các loại chiến lược phổ biến như sau: 1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Nhóm chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện vò thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc thay đổi chiến lược thò trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào, loại này có ba chiến lược chính: - Chiến lược thâm nhập thò trường: tìm kiếm thò phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dòch vụ trong các thò trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thò nhiều hơn . 7 - Chiến lược phát triển thò trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu vực mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sữa đổi các sản phẩm hoặc dòch vụ hiện có. 1.1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập Nhóm chiến lược này nhắm tới mục tiêu kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp, hoặc các đối thủ cạnh tranh. - Hội nhập về phía trước: nhằm tăng quyền sỡ hữu hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa của doanh nghiệp. - Hội nhập về phía sau: tìm kiếm quyền sỡ hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp của doanh nghiệp. - Hội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sỡ hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa Nhóm chiến lược này thường được sử dụng trong công ty đa ngành, nó chiếm một vò trí quan trọng trong chiến lược cấp công ty. Nhóm chiến lược này tương đối uyển chuyển và linh hoạt tuy nhiên đòi hỏi những cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng quản trò. Nhóm chiến lược này bao gồm: - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm thêm vào các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung). - Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào những sản phẩm dòch vụ mới (không có liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có. - Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào những sản phẩm dòch vụ mới không có liên hệ gì với nhau (nhóm hàng hóa độc lập). 1.1.2.4 Chiến lược suy giảm Nhóm chiến lược này được sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố tránh sự suy thoái toàn diện của công ty. Bao gồm các chiến lược chính sau: 8 - Thu hẹp hoạt động: củng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để tập trung nguồn lực vào một / một số ngành. - Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của công ty nhưng vẫn đảm bảo công ty hoạt động được. - Thanh lý: bán tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trò thực của nó. 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược: Xây dựng (hoạch đònh) chiến lược là giai đoạn đầu trong quá trình quản trò chiến lược. Khái niệm quản trò chiến lược bao hàm nội dung rộng hơn khái niệm xây dựng chiến lược. Quảõn trò chiến lược bao gồm: xây dựng (hoạch đònh), thực hiện và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường bên trong để xác đònh các mặt mạnh, mặt yếu, nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác đònh cơ hội và nguy cơ, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và chọn lựa các chiến lược thay thế. Sau khi doanh nghiệp đã xác đònh chiến lược cần phải theo đuổi thì quá trình quản trò chiến lược sẽ chuyển sang giai đoạn mới: giai đoạn thực hiện chiến lược. Bản chất của giai đoạn này là chuyển dòch ý tưởng chiến lược thành hành động chiến lược. Giai đoạn này mang những đặc điểm cơ bản khác với giai đoạn xây dựng chiến lược: nếu như xây dựng chiến lược là một quá trình tri thức, đòi hỏi kỹ năng trực giác và phân tích, chỉ cần sự hợp tác của một số cá nhân thì thực hiện chiến lược là một quá trình hành động, đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo và khuyến khích, cần sự hợp tác của tất cả mọi người trong tổ chức. Đánh giá chiến lược là quá trình so sánh kết quả mong muốn với kết quả thực sự đạt được. Giai đoạn này nhắm đến mục đích xem xét, điều chỉnh các công việc, chính sách thực hiện chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đề ra được triển khai và thực hiện đúng. Đánh giá chiến lược nhắm đến cả mục tiêu dài hạn và hàng năm. Do đề tài của luận văn được giới hạn trong phạm vi: hoạch đònh chiến lược 9 kinh doanh của ngân hàng nên trong chương 1, luận văn sẽ không đi chi tiết vào các vấn đề lý luận của giai đoạn thực hiện và đánh giá chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược bao gồm 4 bước: xác đònh nhiệm vụ kinh doanh; phân tích môi trường bên ngoài; phân tích tình hình nội bộ; phân tích và lựa chọn chiến lược. Mỗi bước sẽ bao gồm các công việc chủ yếu như sau: 1.2.1 Xác đònh nhiệm vụ kinh doanh Ý tưởng về các bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh do Peter Drucker đưa ra vào thập niên 70 của thế kỷ trước với sự nghiên cứu tập đoàn General Motors của Hoa Kỳ. Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là một bản tuyên bố về “lý do tồn tại” của một doanh nghiệp. Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của một tổ chức là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ là cơ sở quan trọng để thiết lập mục tiêu kinh doanh và quản trò các chiến lược phù hợp. Bản báo cáo nhiệm vụ tốt sẽ diễn tả triết lý kinh doanh của doanh ghiệp: xuất phát từ nhu cầu và cho người tiêu dùng thấy sản phẩm của doanh nghiệp có lợi như thế nào cho nhu cầu của họ. Ví dụ: AT&T đưa ra bản báo cáo đặt trọng tâm vào truyền thông chứ không phải điện thoại; Universal Studios tập trung vào nhu cầu giải trí chứ không phải phim ảnh. 1.2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài Tất cả các doanh nghiệp đều chòu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài. Có thể chia các yếu tố này ra thành 5 loại chính: (1) Môi trường kinh tế; (2) Văn hóa, xã hội, đòa lý, nhân khẩu; (3) Luật pháp, chính phủ và chính trò; (4) Công nghệ; (5) Môi trường cạnh tranh. Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ: đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là nguy cơ hay thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu. Nhận diện và đánh giá các cơ hội và những nguy cơ từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng được nhiệm vụ 10 [...]... là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất Kết luận chương 1 Các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải luôn luôn xác đònh các mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm cho mình Chiến lược kinh doanh chính là con đường và các bước đi trên con đường đạt đến các mục tiêu đó Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng ta tuân theo một quy trình bao gồm: xác đònh nhiệm vụ kinh. .. trong” (IFE) 1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược Bản chất của việc phân tích chiến lược và lựa chọn là thiết lập các mục tiêu lâu dài, đề ra các chiến lược có khả năng thay thế và lựa chọn các chiến lược cho doanh nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của mình 1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược Theo Fred R David, có 3 giai đoạn để hình thành nên một chiến lược và mỗi giai đoạn sử dụng những công... ô như sau: S W Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu O (Liệt kê các cơ hội) Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O T (Liệt kê các mối đe dọa) Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T Hình 1.1: Sơ đồ ma trận SWOT 1.3.2.2 Ma trận SPACE Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết đònh đối với vò trí chiến lược của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA) và... (trong sơ đồ này, 4 mũi tên dùng để minh họa kết quả sau khi tính toán sẽ thuộc nhóm chiến lược nào trong 4 nhóm Trong thực tế sau khi tính toán sẽ cho ra kết quả là 1 trong 4 mũi tên mà thôi.) 15 FS Chiến lược thận trọng Chiến lược tấn công 4 3 2 1 0 CA -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 IS -1 -2 -3 Chiến lược phòng thủ -4 Chiến lược cạnh tranh ES Hình 1.2: Sơ đồ ma trận SPACE Ma trận SPACE được xây dựng qua... nằm ở góc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là chiến lược kết hợp về phía sau, về phía trước, theo chiều ngang, thâm nhập thò trường, phát triển thò trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh 1.3.2.3 Ma trận BCG Các bộ phận kinh doanh của một doanh nghiệp (Profit Center) hình thành nên danh mục đầu tư của doanh nghiệp (Porfolio) Ma trận BCG cho phép một doanh nghiệp có nhiều bộ phận... VI được gọi là “nắm giữ và duy trì”, thích hợp với chiến lược thâm nhập thò trường và phát triển sản phẩm Các bộ phận nằm trong ô VII, VIII và IX được gọi là “thu hoạch và loại bớt” Ma trận BCG và ma trận IE thường sử dụng cho các doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh để hình thành nên nhiều chiến lược có khả năng thay thế 1.3.2.5 Ma trận Chiến lược lớn Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên... chiến lược: - Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài - Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó, doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt - Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để... hóa liên kết 4 Liên doanh 5 Loại bớt 6 Thanh lý Chậm chạp Hình 1.5: Sơ đồ ma trận chiến lược lớn 21 1.3.3 Giai đoạn quyết đònh: Ma trận QSPM Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 và 5 ma trận ở giai đoạn 2, từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ra ở giai... kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngoài, 22 phân tích các yếu tố bên trong, phân tích và lựa chọn chiến lược Trong đó, bước đầu tiên có thể được xác đònh tương đối dễ dàng đối với những doanh nghiệp đặc thù, ngành nghề kinh doanh được ghi trong giấy phép thành lập, đã hoạt động trên thương trường sau một thời gian, như trường hợp của ngân hàng Eximbank chẳng hạn Trong quá trình xây dựng chiến lược. .. lược cho doanh nghiệp, một số công cụ riêng biệt cũng được sử dụng trong những giai đoạn khác nhau Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE được sử dụng trong giai đoạn nhập vào Trong giai đoạn kết hợp, các công cụ ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE và chiến lược lớn sẽ được sử dụng nhằm xác đònh nhiều chiến lược khả thi cho doanh nghiệp lựa chọn Cuối cùng, để quyết đònh xem chiến lược nào . CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là. là chiến lược. 1.1.2 Chiến lược kinh doanh trong thực tiễn: Trên thực tế , chúng ta thường gặp các loại chiến lược phổ biến như sau: 1.1.2.1 Chiến lược