Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ artexport

Do đó để tạo hiệu quả làm việc của ngườilao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạođộng lực cho người lao động.. cho doanh nghiệp tồn tại và phát triể

H C VI N NÔNG NGHI P VI T NAM Ọ Ệ Ệ Ệ

NGUYỄN THÁI ANH

T O Đ NG L C LÀM VI C CHO NG Ạ Ộ Ự Ệ ƯỜ I LAO Đ NG Ộ

T I CÔNG TY C PH N XU T NH P KH U Ạ Ổ Ầ Ấ Ậ Ẩ

TH CÔNG MỸ NGH ARTEXPORT Ủ Ệ

Ng ườ ướ i h ng d n khoa h c: ẫ ọ TS Chu Th Kim Loan ị

NHÀ XUẤT BẢN HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công

ty Cổ phần Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport” do tôi nghiên cứu, tìm hiểuvấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, bạn bè

Những số liệu, tài liệu được sử dụng trong luận văn có chỉ rõ nguồn trích dẫntrong danh mục tài liệu tham khảo và kết quả khảo sát điều tra của cá nhân

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quảtrong luận văn này là trung thực

Hà Nội, ngày… tháng… năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Thái Anh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Quý Thầy Cô Ban Đào Tạo, Bộ mônQuản trị kinh doanh đã giúp tôi trang bị tri thức, tạo môi trường điều kiện thuận lợi nhấttrong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới TS Chu ThịKim Loan đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian thực hiệnnghiên cứu này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cán bộ lãnh đạo, nhân viên Công ty

Cổ phần Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport đã tạo điều kiện cung cấp tài liệugiúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu làm luận văn

Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, đồng nghiệp và những người bạn đãđộng viên, hỗ trợ rất tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, làm việc và hoàn thànhluận văn

Một lần nữa, xin cho phép tôi được bày tỏ lòng tri ân đến tất cả những người đãdành cho tôi sự giúp đỡ vô giá trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn tốtnghiệp này

Xin chân thành cám ơn

Hà Nội, ngày… tháng… năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Thái Anh

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục chữ viết tắt v

Danh mục bảng vi

Danh mục hình vii

Trích yếu luận văn viii

Thesis abstract x

Phần 1 Mở đầu 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho ngươi lao đông 4

2.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực 4

2.1.1 Một số khái niệm 4

2.1.2 Mục đich́ vàvai tròtaọ đôngg̣ lưcg̣ lao đôngg̣ 5

2.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong làm việc 6

2.1.4 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 18

2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác động lực làm việc cho người lao động 23

2.2 Cơ sở thực tiễn 28

2.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước 28

2.2.2 Bài học rút ra cho Công ty CP xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport 31

Phần 3 Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu 32

3.1 Đặc điểm cơ ban của công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ 32

3.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của công ty 32

3.1.2 Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty 34

3.1.3 Đặc điểm về nhân lực 37

3.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 39

3.2 Phương pháp nghiên cứu 41

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 41

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 42

3.2.3 Phương pháp phân tích 42

Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 44

4.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport 44 4.1.1 Xác định nhu cầu của người lao động trong công ty 44

4.1.2 Tạo động lực thông qua hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần 51 4.1.3 Tạo động lực thông qua hệ thống khuyến khích tinh thần 56

4.1.4 Đánh giá chung về tạo động lực cho NLĐ tại Công ty 63

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động ở công ty 65

4.2.1 Các yếu tố thuộc về người lao động 65

4.2.2 Các yếu tố thuộc về công ty 67

4.2.3 Các yếu tố bên ngoài công ty 69

4.3 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP XNK thủ công mỹ nghệ Artexport 71 4.3.1 Mục tiêu và định hướng tạo động lực làm việc cho NLĐ của công ty 71

4.3.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ trong công ty 73

Phần 5 Kết luận và kiến nghị 87

5.1 Kết luận 87

5.2 Kiến nghị 88

Tài liệu tham khảo 89

Bảng hỏi về tình hình tạo động lực 90

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Cơ cấu lao động phân theo trình độ và độ tuổi 37

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động phân theo tính chất hợp đồng lao động, giới tính 38

Bảng 3.3 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty năm 2016-2018 39

Bảng 3.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 40

Bảng 4.1 Mức độ đánh giá của người lao động về nhu cầu sinh lý cơ thể 45

Bảng 4.2 Mức độ đánh giá của người lao động về nhu cầu an toàn 46

Bảng 4.3 Mức độ đánh giá của người lao động về nhu cầu xã hội 47

Bảng 4.4 Mức độ đánh giá của người lao động về nhu cầu được tôn trọng 48

Bảng 4.5 Mức độ đánh giá của người lao động về nhu cầu được thể hiện bản thân 49 Bảng 4.6 Tổng hợp tần suất xuất hiện các nhu cầu 50

Bảng 4.7 Mức thu nhập hàng tháng của NLĐ (2016 – 2018) 53

Bảng 4.8 Mức độ đáp ứng của thu nhập đối với nhu cầu sinh hoạt hàng ngày 54

Bảng 4.9 Mức độ hài lòng về thu nhập so với đóng góp của NLĐ 54

Bảng 4.10 Mức độ hài lòng đối với chính sách thưởng 55

Bảng 4.11 Nguyên nhân dẫn đến sự chưa thỏa đáng đối với các hình thức thưởng 56

Bảng 4.12 Ý nghĩa của các chính sách phúc lợi tới việc tạo động lực cho người lao động 56 Bảng 4.13 Đánh giá mức độ hợp lý đối với các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc ở Công ty 57

Bảng 4.14 Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc 58

Bảng 4.15 Đánh giá mức độ đáp ứng về điều kiện làm việc 59

Bảng 4.16 Đánh giá của NLĐ về bầu không khí làm việc 60

Bảng 4.17 Đánh giá mức độ hài lòng về các phong trào văn hóa - thể thao - văn nghệ 60 Bảng 4.18 Đánh giá của NLĐ về chương trình đào tạo của Công ty 61

Bảng 4.19 Đánh giá của NLĐ về nội dung của các khóa đào tạo 61

Bảng 4.20 Đánh giá của NLĐ về cơ hội thăng tiến, phát triển 62

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow 7Hình 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty CP XNK thủ công mỹ nghệ 35

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Tên tác giả: Nguyễn Thái Anh

Tên luận văn: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xuất

nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport

Tên cơ sở đào tạo: Học Viện Nông Nghiệp Việt Nam

Mục đích nghiên cứu

Đề tài hướng tới ba mục tiêu chính:

- Góp phần hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

-Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty trong thời gian qua

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động củacông ty trong thời gian tới, nhằm nâng cao năng suất lao động, giúp doanh nghiệp tăngtrưởng về doanh thu và tiết kiệm chi phí

Phương pháp nghiên cứu

Số liệu thứ cấp sử dụng trong nghiên cứu được thu thập bằng phương pháp tổnghợp tài liệu, từ các nguồn tài liệu sẵn có bao gồm: các báo cáo tổng kết của và các phòngban chức năng của công ty qua các năm, các nghiên cứu trước có liên quan Các số liệu

sơ cấp được thu thập bằng phương pháp điều tra và phỏng vấn trực tiếp 80 lao động baogồm 30 lao động gián tiếp và 50 lao động trực tiếp của công ty theo phương pháp chọnmẫu của Swilow ; phỏng vấn trực tiếp Giám đốc công ty, Số liệu thu thập

sau khi được kiểm tra, loại bỏ các số liệu không đảm bảo độ tin cậy, được xử lý bằngphương pháp phân tổ thống kê với sự hỗ trợ của phần mềm Excel Các phương pháp sửdụng trong phân tích là phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh, phươngpháp chuyên gia và phương pháp thang đo Likert 5 mức độ

Kết quả chính và kết luận

Qua nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao độngcủa công ty, cho thấy những năm vừa qua, công ty đã quan tâm tới công tác tạo động lựccho người lao động Công ty đã áp dụng đa dạng hình thức tạo động lực lao động baogồm tạo động lực thông qua yếu tố vật chất và phi vật chất, hướng tới đời sống vật chất

và tinh thần của người lao động Công ty đã áp dụng không chỉ các chính sách tiền

lương, tiền thưởng, các phụ cấp, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc, chú trọngtới các hoạt động thi đua khen thưởng nhằm khích lệ tinh thần làm việc, tính cạnh tranhcông bằng cho mọi đối tượng lao động; các hoạt động văn hóa xã hội đều được công tychú ý khuyến khích người lao động tham gia.

Tuy nhiên, tạo động lực cho người lao động của công ty vẫn còn một số hạn chếnhư: việc trả lương còn theo phương thức truyền thống, tiền thưởng chưa được côngkhai tới toàn thể lao động trực tiếp, điều kiện làm việc còn chật hẹp, các kênh đối thoạigiữa cấp quản lý và công nhân chưa đa dạng và các hoạt động ngoại khóa chưa đượcnhiều lao động trực tiếp hưởng ứng tham gia

Trong thời gian tới để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động, công

ty nên đồng bộ các giải pháp sau: Hoàn thiện hệ thống trả lương, trả thưởng; Cải tiếnmôi trường và điều kiện làm việc; Tạo điều kiện phát triển cho người lao động; Cải thiệncông cụ tinh thần thông qua bản thân công việc; Xây dựng hệ thống đánh giá cụ thể nhucầu của người lao động; Xây dựng hệ thống phân tích công việc; Xây dựng các tiêuchuẩn đánh giá thực hiện công việc; Đầu tư các trang thiết bị, cơ sở hạ tầng; Tăng cườngtrang bị và cải tiến thiết bị, công nghệ

THESIS ABSTRACT

Master candidate: Nguyen Thai Anh

Thesis title: “Motivation for employees at Artexport Handicraft and Art Articles

Export-Import Corporation”

Educational organization: Vietnam National University of Agriculture (VNUA)

Research Objectives:

Aims of the study:

-Contribute to the systematization of theoretical and practical basis of motivationsfor employees in the company

- Analyze the current status of motivation for employees in the company

- Propose solutions to improve the motivation for employees in the company in the next time, help businesses grow in revenue and save costs

Materials and Methods:

Secondary data used in the study were collected by document synthesis, fromavailable sources including: final reports of functional departments of the company overthe years, related previous studies

Primary data were collected by direct interviews with 80 employees, including 30indirect employees and 50 direct employees of the company using Swilow's samplingmethod; Direct interview with company director, Statistical analysis was conducted

by Microsoft Office Excel The methods used in the analysis are descriptive statisticalmethods, comparative methods, expert method and the Likert scale with 5 levels

Main findings and conclusions:

The result of study showed that:

In recent years, it has been shown to be highly interested in motivating employees

in the company The company has adopted a variety of forms of work motivationthrough material and non-material factors, towards the material and spiritual values inhuman life of employees The company has applied not only salary policies, bonuses,allowances; improving the working environment and the working conditions; focusing

on emulation activities, social activities to encourage employees in the company

However, motivation for employees in the company still had some limitationssuch as the salary payment, unpublished bonuses to all employees directly, working

conditions were limited, the channels of dialogue between related agencies andemployees were not diversified and extracurricular activities were not directly involved

in employees’ participation

In the next time to improve the motivation of employees, the company shouldsynchronize the following solutions: Complete the bonus and salary payment system;Improving the working environment and working conditions; Facilitate the developmentfor employees; Improving mental tools through work itself; Develop a real system toassess the specific needs of employees in the company; Build a job analysis system;Develop performance appraisal standards; Investment in equipment and infrastructure;Enhance equipment and improve technology

PHẦN 1 MỞĐẦU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bạicủa doanh nghiệp Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tếđang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắtgiữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xâydựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằmphát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranhtrên thị trường

Con người luôn có những nhu cầu cần được thoả mãn về cả hai mặt vật chất

và tinh thần Khi nhân viên cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽtạo tâm lý tốt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn Nhân viên chỉ hoạt độngtích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bảnthân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Lợi ích là phương tiện đểthoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà nhân viên nhận được phải tương xứng vớinhững gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc Khi có được độnglực trong lao động nhân viên có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kếtđược những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoànthiện mình.Và khi nhân viên thoả mãn với công việc sẽ có động lực làm việc caohơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức Đây cũng chính là điều mà cácdoanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ nhân viên của mình

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụthuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phươngtiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đóđộng lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người laođộng hăng hái, say mê nỗ lực làm việc Do đó để tạo hiệu quả làm việc của ngườilao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạođộng lực cho người lao động

Năng suất lao động luôn là một vấn đề của mọi công ty, năng suất lao độngcủa nhân viên quyết định rất nhiều đến lợi thế cạnh tranh của công ty Năng suấtlao động lại phụ thuộc vào động lực của nhân viên; nhân viên được thỏa mãn, cóđộng lực thì thường tăng năng suất lao động Hiện nay hiệu quả lao động, năng

suất lao động tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport

có xu hướng tăng chậm, bình quân 2016-2018 thu nhập bình quân chỉ tăng bìnhquân có 6%/năm, có hiện tượng nhân viên công ty xin nghỉ việc nhiều Một trongnhững nguyên nhân được xác định là nhân viên chưa thỏa mãn đối với các côngviệc được giao , động lực phấn đấu chưa cao, làm việc qua loa, chưa đảm bảohoàn thành tốt công việc Vì vậy việc nghiên cứu sự hài lòng, tạo động lực làmviệc cho nhân viên là cần thiết, giúp cho công ty có những giải pháp giữ chânngười lao động, tăng năng suất lao động cho người lao động

Trong những năm vừa qua, công ty đã có nhiều cố gắng trong tạo động lựccho người lao động Tuy nhiên, công tác tạo động lực của công ty hiện nay vẫncòn tồn tại nhiều bất cập và cần phải có những chính sách mới phù hợp để tháo

gỡ Việc có nguồn nhân lực thật sự tốt hay chưa đã khó, việc sử dụng họ như thếnào cho có hiệu quả nhất còn khó khăn hơn Vì vậy, tạo động lực cho người laođộng càng trở nên cần thiết đối với Công ty Trên cơ sở nhận thức đó, em đã chọn

đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xuấtnhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn caohọc của mình

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ phân tích thưcg̣ trangg̣ vàcác yếu tố ảnh hưởng đến công tác taọ đôngg̣lưcg̣ làm viêcg̣ cho người lao động tại Công ty CP Xuất nhập khẩu thủ công mỹnghệ Artexport, đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động,trong thời gian tới

Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tạiCông ty Cổ phần Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport trong thời gian qua như thế nào?Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport?

Làm thế nào để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport ?

1.4 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực cho ngư

đôngg̣ taịCông ty Cổ phần Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport

ời lao

Đối tượng điều tra: lao động gián tiếp, lao động trực tiếp của Công ty Cổ phầnXuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport và các chuyên gia nhân sự bên ngoài

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến

cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực làm việc cho người lao độngdưới quan điểm của người lao động Thực trạng công tác tạo động lực cho ngườilao động tại công ty trong thời gian gần đây và các giải pháp đẩy mạnh công táctạo động lực cho người lao động trong thời gian tới

Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu thủcông mỹ nghệ Artexport

Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài được thu thập tập trungtrong các năm từ 2016 đến 2018

PHẦN 2.CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐÔNGG

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

2.1.1 Một số khái niệm

2.1.1.1 Động lực

Khái niệm “động lực” có mối quan hệ chặt chẽ với định nghĩa “động cơ”.Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động con người (cộng động, tập thể, xãhội), thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra

Nếu mục tiêu đặt ra không phương hại đến mục đích của người khác và của

xã hội thì thủ đoạn để thực hiện mục đích dễ được xã hội chấp nhận Còn nếumục đích đặt ra gây thiệt hại đến mục đích của người khác, của cộng động, của

xã hội thì nó sẽ bị cản phá, lên án

Khi chúng ta trả lời câu hỏi “lý do hành động của con người là gì?” nghĩa

là chúng ta đã xác định động cơ Động cơ là ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫnbên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trìtheo đuổi một cách thức hành động đã xác định Tùy thuộc vào việc xác định mụcđích hành động, động cơ lao động có thể có 02 dạng, đó là: động cơ cảm tính vàđộng cơ lý tính

Động lực là động cơ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, cónăng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi cao và tính sáng tạo caonhất với tiềm năng của họ

2.1.1.2 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề

ra với nỗ lực lớn nhất

Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật…nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say,nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc Đây chính là tất cả các hoạt độngcủa mình nhằm làm cho họ có động lực trong công việc

Tạo động lực cho người lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm củanhà quản lý Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng,tiềm năng nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc Từ đó, giúp

cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh.

Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trongcông việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, của điềukiện làm việc, của các mối quan hệ trong công việc…và khi đó người lao động sẽhăng hái, hưng phấn và làm việc một cách tự nguyện, tích cực và sáng tạo Đócũng chính là những lợi ích mà người lao động nhận được Khi sự hấp dẫn cànglớn, lợi ích càng lớn, động lực để người lao động làm việc càng cao, người laođộng càng tích cực, hăng hái làm việc một cách tốt nhất để đạt những lợi ích đó

Nâng cao động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công

cụ tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tựnguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức

2.1.2 Mục đích và vai trò tạo động lực lao động

2.1.2.1 Mục đích

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng

có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổchức Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăngsay, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽđược thực hiện với hiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làmviệc, người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khảnăng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc

Mục đích thứ hai của tạo động lực là sự gắn bó, thu hút những người laođộng giỏi về tổ chức Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm chongười lao động được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó vàtrung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháptạo động lực sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức và điều đó cànggóp phần tăng khả năng thành công của tổ chức

Mục đích thứ ba là góp phần giúp nâng cao hiệu quả công việc cho ngườilao động, đồng thời nâng cao hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp Các biệnpháp tạo động lực lao động giúp kích thích khả năng làm việc của nhân viên,cũng như phát huy tối đa năng suất làm việc của họ Hướng tới một mục đíchcuối cùng là hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất giúp việc thựchiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà tổ chức đã đề ra

Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiệnbản thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức.

Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhânlực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chứchay doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức

Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhucầu của con người, đảm bảo cho họ được hanh phúc và phát triển toàn diện, nhờ

đó mà thúc đẩy xã hội đi lên, góp phần phát triển nền kinh tế nước nhà

2.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong làm việc

2.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiềunhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của conngười thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tạinhư thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việcngười lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải chocác sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn

về than thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điềukiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâmnhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động

Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp

gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống vàtrong công việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt độnggiao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động tỏng

doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến

du lịch, nghỉ mát

Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng haythừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làmviệc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như ngườilao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi,phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá

và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu vềchân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thểlực và trí lưc Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính tháchthức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Học thuyết Maslow

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu

và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấpđược thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc caohơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động

Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhucầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏamãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với côngviệc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm

vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

2.1.3.2 Thuyết hai nhân tốcủa Frederick HerZberg

Theo Frederick Herzberg, nhà tâm lý hoc người Mỹ đã phân ra làm hai yếu tố

có tác dụng tạo động lực: Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tốthuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sựthừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chứcnăng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khitham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đếnbất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc củangười lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sựhướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu

tố này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối vớicông việc của người lao động

Herzberg cho rằng 5 yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong côngviệc” là:

Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giảiquyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình (Con ngườiđược động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.)

Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người,chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này cóthể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người (Conngười được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông quanhững lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).)

Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức độkiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phầnnào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong

doanh nghiệp Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếungười ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưngkhông làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì Một cách gọi khác màHerzberg đã dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”

Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làmtăng nó Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảodưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó

Những yếu tố duy trì:

* Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp.

Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và

tổ chức như thế nào Ví dụ, nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn vớimục đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu Việcnhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết địnhđược đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến Quan điểmnày của Herzberg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý củadoanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnhhưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng

* Sự giám sát.

Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzberg ở điểm này Sự lãnh đóngmột vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với mộttập thể nhân viên Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian đểquan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấptrên gây áp lực cho họ Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo cóthể sử dụng ta có thể kể đến những loại sau:

Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ màngười đó đảm nhận

Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những người xungquanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân bạn mang lại

Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và sựmến mộ mà mọi người dành cho bạn

Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người bạn

và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người.

Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thường không có tác dụngtạo động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khinhững quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách phù hợp thì vẫn

có thể tạo được những ảnh hưởng rất tích cực đến nhân viên của mình

* Điều kiện làm việc.

Herzberg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quảlàm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi

tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việcvượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút

* Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.

Herzberg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu

đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽkhông gây ra sự khác biệt đáng kể nào

Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mốiquan hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật Tuynhiên, việc các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độnào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh cãi Trong nhiều trường hợp, khi cácmối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc

* Tiền lương

Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn chungkhông có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thểkhiến mọi người bất mãn

Quan điểm này của Herzberg hoàn toàn trái ngược với quan điểm củatrường phái cổ điển Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tốchủ yếu để tạo động lực Frederick W Taylor đã viết rằng: “không thể khiến chomột người làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài,trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”

Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng Hầu hết mọi người đều đi làvới mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của mình vàthích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng Một ví dụ sinhđộng đó là trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện

Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảmgiác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trảlương Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhómthường có tác dụng động viên rất lớn Trong trường hợp này, tiền được sử dụngnhư một công cụ tạo động lực làm việc.

Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể quan trọnghơn là những gì nhân viên thực nhận Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đếnchênh lệch thu nhập của mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận.Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn rằng cấp trên và

cả cấp dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp Kiểusuy nghĩ này sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực

Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác

“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng Nhận thức về giảm sútđịa vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc

* Công việc ổn định

Là không phải lo lắng để giữ một việc làm Có thể nói rằng hầu hết mọingười thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làmnhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc Thuyết hai nhân tố củaHerzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao độngbằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hainhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Tuy nhiên, cũng có những yếu tố phê phán quan điểm của Herzberg Mộtphần của những phê phấn này liên quan đến việc Herzberg cho rằng bằng cáchtạo ra những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng vớicông việc Vấn đề đặt ra là: liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệuquả làm việc cao hơn hay không? Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biếtđược các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ nhữngnhân tố này

Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quáthấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt

Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát

và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không cónghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hàilòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sựthành đạt, sự thừa nhận và giao việc

Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việcđúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năngnghề nghiệp và được thăng tiến

2.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đóđược sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler(1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhucầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trênmối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầunội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động

và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người khôngnhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thứccủa con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Lý thuyết này xoayxung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ: Expectancy (kỳ vọng): Làniềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởicác nhân tố như:

Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…) Kỹ năng

để thực hiện

Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng)

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫnđến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữahành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi cácnhân tố như:

Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởngngười lao động được nhận

Nỗ lực khuyến khích làm việc

Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt Tintưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối vớingười thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữaphần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đếnhoá trị như:

Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được Nỗ lựckhuyến khích làm việc

Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tinrằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởngxứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân củahọ

Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người laođộng, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một

vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức vềcác khái niệm trên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong côngviệc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tinrằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mongđợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếukhông tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động cóđộng lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngườiquản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lạinhững phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hếtphải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việchiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơnvào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoảmãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạtđược chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

 Nội dung thuyết:

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phầnthưởng cho tôi là gì?)

Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lựclàm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vảnhư thế nào để đạt mục tiêu?)

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đềnđáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lựccủa tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấplực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt,đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mứcmong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyểnngười từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản

lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mứcphương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làmviệc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau: Tăng kỳ vọng từ

nỗ lực đến hoàn thành công việc

Chọn nhân viên phù hợp với công việc Đào tạo nhân viên tốt

"Phân vai" rõ trong công việc

Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác Mô tả các kết quả làmviệc tốt và không tốt

Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc Tăng mức độthỏa mãn

Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhân thức.Theo học thuyết này một số nỗ lực nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kếtquả hoặc phần thưởng như mong muốn Chính vì thế theo ông các nhà quản lýcần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp tiếp giữa nỗ lực– thành tích, thành tích - kết quả/ phần thưởng, phần thưởng phải tạo được tínhhấp dẫn ,đồng thời luôn khuyến khích động viên cho họ nỗ lực làm việc để giànhđược phần thưởng đó.

2.1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John StacyAdams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng nhưnhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của AbrahamMaslow hay thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg) Thuyết công bằng củaAdams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìnnhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mốiquan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp màmình nhận được từ tổ chức

Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việctương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho cácthành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng Sự côngbằng ấy được đánh giá bằng công thức:

Op Oq

=

Ip Iq

Op: là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được

Oq: là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

Ip: là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối với tổ chức

Iq: là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh với tổ chức.

Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình

về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánhthì sự phân phối của tổ chức là công bằng và ngược lại Có hai tình trạng khôngcông bằng đó là:

Op Iq

<

Oq Iq

Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là họ cảm thấy mìnhlàm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏsức nữa và ngược lại Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối làkhông công bằng họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắngtình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệpđối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những người khác trong

tổ chức, do đó mà họ sẽ cẩn thận trong công việc của thời kỳ tiếp theo Điều nàycũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên trong một tổchức

Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về

sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trongcông việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên Điều ảnh hưởng đến hành

vi của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chứcđối với họ và những người khác

Học thuyết này thừa nhận, các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối lượngphần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của mình, mà họ còn quantâm tới khối lượng phần đó với những gì mà người khác nhận được Các đầu vàonhư: năng lực, kinh nghiệm, trình độ, tài năng được đem so sánh với những đầu ranhư: mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhậnthức là có sự chênh lệch giữa tỉ lệ đầu vào - đầu ra của họ với những lao động khác,nhất định họ sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này là cơ sở tạo động lực, khi màmọi người phấn đấu để dành được cái mà họ cho là công bằng và thỏa đáng

Tuy nhiên học thuyết này chưa làm sáng tỏ một số điều sau: chẳng hạn làmthế nào để các nhân viên chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ có thểkết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình với người khác để đi đến kếtluận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác sựcông bằng hay bất công bằng chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhậnthức của từng cá nhân và mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức

2.1.3.5 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng gặp lại nhữnghành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành

vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại Tuy nhiên, tácdụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời

gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời giannày càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao.

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăngcường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăngtiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành tích, cố gắng củangười lao động đã đem lại lợi ích cho công ty Mặc khác, nên hạn chế sư dụnghình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao độngmắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mangtính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhânviên, tạo cơ hội cho tự sửa đổi

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người laođộng làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:

Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người laođộng thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành

vi tiêu cực không nên phạm phải

Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định

ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt

Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt vàkhông tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớmcàng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

Skinner là một đại biểu tiêu biểu nhất của một trong các xu thế của thuyếthành vi cấp tiến Skinner đổi mới thuyết hành vi cũ của Watson, hình thànhthuyết hành vi tạo tác của mình, thực nghiệm trong cái hộp chứ danh đã khiếnông “hành vi hóa” được quan niệm về con người và hành vi người và xã hội Tuynhiên, học thuyết này có mặt hạn chế là đã coi con người như một cơ thể phảnứng, “một cái máy liên hợp vật lý Với quan điểm này, con người phát triển phụthuộc vào các kích thích tác động Hành vi không có phạm trù hoạt động mà chỉ

cầu là động lực hết sức quan trọng thúc đẩy con người hành động Sự thoả mãnnhu cầu ấy, đối với chủ thể hành động, là lợi ích Vì vậy, lợi ích là cái đáp ứngnhu cầu và nó chỉ có nghĩa là lợi ích khi được đặt trong quan hệ với nhu cầu.Ngoài mối quan hệ đó, cái được coi là lợi ích không còn là lợi ích nữa.

Trong mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích, nhu cầu quyết định lợi ích Do

đó, nó là cơ sở của lợi ích, còn lợi ích thì ngược lại, xuất phát từ nhu cầu, dựatrên nhu cầu, là sự thể hiện của nhu cầu Nhu cầu ngày càng lớn thì sự hấp dẫncủa lợi ích đối với chủ thể càng lớn và do đó, động cơ tư tưởng nảy sinh trên cơ

sở của lợi ích này cũng càng cuốn hút con người, thúc đẩy con người lao vàohành động

Như vậy, việc vận dụng các học thuyết trên vào tạo động lực cho người laođộng chính là việc tìm ra các giải pháp xác định nhu cầu và lợi ích chính đángcho người lao động

2.1.4 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

2.1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứbậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhấtđịnh sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì

nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn vàtrở thành động lực thôi thúc người lao động hành động Hành vi làm việc củangười lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như cómức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng Vì vậy, để tạođộng lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhucầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xácđịnh được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó cónhững biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp

Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính,tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽtạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗingười lao động Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương

cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầucủa một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền

hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đốivới công việc, vị trí trong nhóm làm việc Do đó để tạo động lực một cách hiệuquả thì cần phải xác định xem trong số các của người lao động nhu cầu nào đang

là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đóphải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản

lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xâydựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầucấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều trabằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phươngpháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thuthập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đốitượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu củatừng nhóm đối tượng

2.1.4.2 Tạo động lực thông qua hệ thống khuyến khích vật chất

a Tiền lương

Tiền lương chính là khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiệp trả côngcho người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc của người đó, vị trí côngtác, mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên của người lao động

Việc sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế phụ thuộc hoàn toàn vàomức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chính tiền lương Như vậy, muốn xác định đúng mức tiền lương phải căn cứ vào số lượng, chất lượng lao động cũng như số lượng, chất lượng sản phẩm của mỗi người và của mỗi tập thể lao động

Để nâng cao vai trò khuyến khích vật chất của tiền lương, cần xác định đúngđắn mối quan hệ trực tiếp giữa thu nhập và sự công hiến của người lao động trongcông ty Các chính sách tiền lương cần quán triệt những nguyên tắc cơ bản sau:

 Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động

 Tiền lương phải đảm bảo thoả đáng, công bằng, hợp lý với công sứcngười lao động Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một hệ thốngtiền lương hợp lý, áp dụng các hình thức trả lương hợp lý

 Tiền lương phải là động lực kích thích người lao động hăng say laođộng, khuyến khích họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất phát huytinh

thần sáng tạo và gắn bó với công việc, tác động tích cực đến việc phân công lao động trong xã hội.

Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì đã có nhiều hình thức trả lương tương đối đa dạng và linh hoạt song cơ bản vẫn chỉ bao gồmhai hình thức trả lương chính là :

+ Trả lương theo thời gian

Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất chongười lao động và ở chừng mực nào đó tiền thưởng còn có tác dụng khuyếnkhích về tinh thần

Nhà tổ chức và quản lý lao động phải là người biết kết hợp áp dụng chế độtiền lương và hình thức thưởng tích cực nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu vật chấtcho người lao động Do đó tất yếu tạo ra được động lực to lớn trong lao độngsáng tạo Nhưng xét về góc độ tâm lý và sự phát triển không phải lúc nào độnglực tiền lương, tiền thưởng có ý nghĩa tích cực tuyệt đối nên cần áp dụng các chế

độ thích hợp đủ để tạo ra động lực lao động

c. Phụ cấp, trơ ̣cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho người lao động do việc

họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện ít

an toàn, khó khăn hay không ổn định

Phụ cấp là để bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động vàtạo ra sự công bằng giữa những người trong công ty, góp phần phục vụ hoànthành công việc một cách tốt nhất

Khoản trợ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho các lao động

có hoàn cảnh khó khăn, cần sư g̣giúp đỡ

d Chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động

Cùng với sự đổi mới nền kinh tế, nhà nước ta tiến hành đổi mới các chínhsách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp Các chính sách này

là quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, việc thực hiện đầy đủ chính sáchnày không những giúp công ty thu hút và giữ gìn lao động giỏi mà còn khẳngđịnh cho người lao động yên tâm với cuộc sống sau này và làm giảm bớt nhữnggánh nặng cho xã hội

Viêcg̣ sử dungg̣ công cu g̣này vừa mang ýnghiã vềkinh tếvừa mang ýnghiã vềtinh thần đối với người lao đôngg̣, tạo cho người lao động sư g̣yên tâm, tin tưởng đối với công ty

2.1.4.3 Tạo động lực thông qua hệ thống khuyến khích tinh thần

Ngoài khuyến khích về mặt vật chất, việc khuyến khích về tinh thần cũngđóng một vai trò quan trọng Những biện pháp nhằm thoả mãn những nhu cầu vềmặt tinh thần nhằm góp phần khuyến khích họ hăng say lao động, phát huy sángkiến, áp dụng các biện pháp cải tiến kỹ thuật, kinh nghiệm tiên tiến nhằm tăngnăng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Khuyến khích về tinh thầnthể hiện qua:

a Thiế kế công viêc ̣ và phân công hợp lý

Đảm bảo việc làm cho mỗi người lao động thực chất tạo niềm vui , niềmphấn khởi, sự yên tâm trong lao động cho cá nhân và tập thể lao động Khi conngười có sức lao động mà không được tham gia lao động do vậy họ không có cơhội phát huy tính sáng tạo, khả năng lao động của mình trong sản xuất làm chocuộc sống mất ý nghĩa

b Tạo môi trường làm việc thuâṇ lơị cho người lao đông ̣

Người quản lý phải quan tâm để loại trừ những trở ngại trong thực hiệncông việc cho người lao động, cải tiến phương pháp làm việc, tổ chức phục vụnơi làm việc hợp lý, cải tiến điều kiện lao động (nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, trang

động: vì các yếu tố tâm sinh lý chi phối thái độ của người lao động trong quátrình làm việc, tức là cần tạo ra những điều kiện làm giảm mức độ căng thẳng,mệt mỏi tạo bầu không khí phấn khởi, hiểu biết, tin tưởng lẫn nhau trong nơi làmviệc cũng có nghĩa là tạo ra cái đẹp về tinh thần,về tình cảm trong tập thể Có nhưvậy, người lao động càng gắn bó với đồng nghiệp và với công ty của mình hơn.

c Cơ hôị phát triển, đào tạo, thăng tiến

Người quản lý cũng cần phải quan tâm đến các nhu cầu học tập và pháttriển của người lao động Đối với người lao động việc nâng cao trình độ học vấn

và nhận thức làm cơ sở để họ làm chủ những công việc họ đảm nhận hàng ngày.Như vậy, các công ty, xí nghiệp cần phải lên kế hoạch cho giáo dục, đào tạo, bồidưỡng người lao động về văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ để ngày càng đáp ứngnhu cầu sản xuất khi cần thiết

Bên cạnh công tác đào tạo, các công ty, doanh nghiệp cũng cần quan tâmtới nhu cầu thăng tiến của của người lao đông Doanh nghiệp cũng cần có các kếhoạch sắp xếp, lựa chọn và bố trí vị trí cho những người lao đông động có cốnghiến, tố chất lãnh đạo Khi doanh nghiệp sắp xế lao động vị trí quản lý, người làođộng sẽ có mức lương cao hơn, uy tín nâng lên nhưng đồng thời người lao động

sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn đối với công việc Đồng thời, sắp xế thăng tiếncho người lao động cũng sẽ tạo điều kiện làm việc và cơ hội phát triển tốt hơncho bản thân người lao động đó

d Các hoạt động tập thể

Các phong trào thi đua, đoàn thể trong lao động sẽ tạo ra sự cạnh tranhtrong tổ chức vì người lao động sẽ so sánh năng lực, khả năng với nhau, sẽ kíchthích người lao động ganh đua và kích thích trí lực của họ Từ đó, người lao độngnâng cao năng suất lao động, nâng cao năng lực cho bản thân Ngoài ra, cácphong trào thi đua giúp họ có thể học hỏi kiến thức, kinh nghiệm từ người khác,tạo ra sự gần gũi và hiểu nhau hơn

Tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng, đúng đắn và hợp lý trng tổ chức

có ý nghĩa rất lớn trong việc thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động(nhu cầu học hỏi, nhu cầu giao tiếp,…)

Bên cạnh đó, tổ chức nên có các biện pháp khác để tạo động lực cho laođộng của tổ chức mình: tổ chức các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao, thinấu ăn trong nội bộ tổ chức hay thi đua với các tổ chức khác bên ngoài nhằm

giao lưu, học hỏi; tạo môi trường làm việc tốt; thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức;xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh,…

2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác động lực làm việc cho người lao động

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợpđồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trườngsống và làm việc của người lao động Như vậy, hành vi có động lực của ngườilao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành banhóm sau:

2.1.5.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động

a) Hệ thống nhu cầu cá nhân

Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhucầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổchức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Các nhu cầu

đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất vànhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp vớinăng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ đượcthỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tìnhhết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầukhông được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quảlao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác màtại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phảibiết được những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biệnpháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động

hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.

c) Khả năng và kinh nghiệm làm việc

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người laođộng trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc

và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiệncông việc Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng,đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việctạo ra động lực lao động Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việcphù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điềukiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình

d) Đặc điểm cá nhân người lao động

Các đặc điểm giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo đều có ảnhhưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cáthể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lựccủa tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tốnày từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thếmạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động

e) Mức sống của người lao động

Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nàotrước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tìnhtrạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độquan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tìnhtrạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi

đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lươngkhông phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khácnhư công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bìnhquân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mứclương cao đáp ứng các nhu cầu sinh hoạt hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàngđầu đối với phần lớn người lao động

2.1.5.2 Nhóm yếu tố thuộc về công ty

a) Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội

Những người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xãhội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lựcphấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnhvực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể khônghài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làmgiảm động lực làm việc Do đó để tạo động lực cho người lao động, người quản

lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc chongười lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và

từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nângcao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

b) Đặc điểm kỹ thuật công nghệ

Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực làm việccủa người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình

độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng đượcvới yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập,tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ

bị đào thải Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đàotạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động nhữngkiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật côngnghệ của doanh nghiệp

c) Phong cách quản lý của người lãnh đạo

Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạongười lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớnđến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thểchia thành ba loại: Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc ngườilãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà khôngđược thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiệncông việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huyhiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán Phong cách lãnhđạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động vào quá trình raquyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng,tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ

trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán Phong cách lãnhđạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho phépcấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếucấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho

tổ chức

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó ngườilãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩynhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

d) Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý,mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểutượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức tạo nêncho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hànhđộng cũng như thái độ hành vi của người lao động Doanh nghiệp nào có văn hóadoanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhauhơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợptác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của

e) Các chính sách quản lý nhân sự

Các chính sách quản lý nhân sự bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyểnchọn, bố trí nhân lực , đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, thù lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lựclao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúpngười quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạtđược mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi củangười lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếungười lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tươngxứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối

xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bóvới công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty Ngược lại, nếu các chínhsách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không cósửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lựclao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốthơn Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây

dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.

2.1.5.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài.

b) Thị trường lao động

Thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao độngtrong tổ chức Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao động nào

đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang có việc làm trong tổ chức

sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm Cánhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm vàngược lại Bên cạnh đó mức thu nhập, trình độ lao động chung của thị trườngcũng ảnh hưởng tới chính sách thu hút lao động cũng như giữ chân người laođộng của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải đảm bảo một chính sách phù hợp

để vừa thu hút được các lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề tốt nhưngcũng vừa đảm bảo giữ chân được người lao động hiện tại của doanh nghiệp

c) Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sốngcho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thaisản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của

người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảohiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sốngsau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực vàđạt hiệu quả cao hơn

d) Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

Ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề

cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trướcrồi mới đến những người thân thiết Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chínhbản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đố sự liên kết và tínhtập thể trong lao động không cao Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có

xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, chechở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việccủa người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cầnphải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

2.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

2.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước

2.2.1.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon

Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau đểnhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty Một trong những cách thức đãmang lại hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Timeđược thực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến

90 nhân viên của hãng có thể tham gia chương trình này Với chương trình này,người lao động có thể làm việc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng

và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợcấp hưu trí, bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được hưởng chế độ nghỉ phép trong nămnhư những nhân viên bình thường khác Ngoài ra, công ty còn đưa ra các chínhsách trợ giúp việc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho nhân viên cảm thấyhạnh phúc khi làm việc ở đây ngay cả khi học không có kế hoạch này

2.2.1.2 Kinh nghiêṃ của Costco vàWal-mart

Costco và Wal-Mart là hai công ty bán lẻ trên thị trường và có 2 chính sáchtrả lương khác nhau Wal-mart áp dụng chính sách lương thấp để giảm chi phítrong khi Costco áp dụng chính sách lương cao và các chế độ phúc lợi cao hơnWal-mart Và kết quả thu được đó là Costco đã thúc đẩy được nhân viên làm việchiệu quả hơn, có khả năng bán được nhiều hàng hóa hơn Nhân viên của Costcocũng được đảm bảo y tế cao hơn, được đóng góp tiền hưu bổng nhiều hơn khiến

họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc đang làm Việc trả lương cao và tăngphúc lợi đã làm cho sản phẩm bán ra của Costco tăng 14 năm trong quý 3 năm