Tài liệu luận văn Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH oOo - TRẦN THỊ PHƢƠNG CHI VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO – CHI NHÁNH MIỀN NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH oOo - TRẦN THỊ PHƢƠNG CHI VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO – CHI NHÁNH MIỀN NAM Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS LÊ THANH HÀ TP Hồ Chí Minh – Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan đề tài luận văn “Vận dụng Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) để nâng cao lực cạnh tranh CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam” cơng trình nghiên cứu nghiêm túc tác giả, với số liệu thông tin trung thực, lấy từ nguồn đáng tin cậy Đồng thời, kết nghiên cứu chưa công bố cơng trình nghiên cứu Tác giả Trần Thị Phƣơng Chi LỜI CẢM ƠN Trước hết, tác giả xin gửi lời cám ơn chân thành đến Thầy hướng dẫn khoa học PGS TS Lê Thanh Hà ý kiến đóng góp, dẫn giúp tác giả hoàn thành luận văn Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến tất Quý Thầy, Cô tận tình truyền đạt kiến thức quý báu, bổ ích suốt thời gian tác giả hồn thành chương trình cao học Tác giả xin gửi lời cám ơn đến anh chị bạn, đặc biệt anh chị bạn thuộc lớp Quản trị Kinh doanh Đêm – K21 góp ý cho tác giả trình thực luận văn Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, người thân ln ủng hộ động viên, khích lệ tác giả suốt q trình học tập thực luận văn Tác giả Trần Thị Phƣơng Chi MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài .1 Mục tiêu nghiên cứu 3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu .3 Ý nghĩa thực tiễn đề tài Kết cấu nghiên cứu CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) 1.1.1 Nguồn gốc phát triển BSC 1.1.2 Khái niệm BSC 1.1.2.1 BSC Hệ thống đo lường 1.1.2.2 BSC Hệ thống quản lý chiến lược 10 1.1.2.3 BSC Công cụ giao tiếp: Bản đồ chiến lược 10 1.1.3 Các yếu tố BSC cân thông qua yếu tố 12 1.1.3.1 Tài 12 1.1.3.2 Khách hàng 12 1.1.3.3 Quy trình hoạt động nội 13 1.1.3.4 Đào tạo phát triển nhân viên 13 1.1.3.5 Sự cân có thơng qua khía cạnh BSC 14 1.1.4 Các bước áp dụng BSC vào tổ chức 14 1.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp 15 1.2.1 Khái niệm lực cạnh tranh doanh nghiệp 15 1.2.2 Những yếu tố ảnh hưởng tới lực cạnh tranh doanh nghiệp 17 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 17 1.2.2.2 Môi trường ngành 19 1.2.2.3 Các yếu tố bên 19 1.3 Mối liên hệ BSC lực cạnh tranh 21 1.3.1 Mối liên hệ BSC lực cạnh tranh 21 1.3.2 Bài học kinh nghiệm việc vận dụng BSC để nâng cao lực cạnh tranh 25 1.3.2.1 Tăng cường lực cạnh tranh doanh nghiệp vừa nhỏ việc sử dụng BSC (nghiên cứu Liu Nan Jiang Taiyuan, 2010) 25 1.3.2.2 Hiệu việc áp dụng khái niệm BSC đến lực cạnh tranh cơng ty chăm sóc sức khỏe (nghiên cứu Inese Mavlutova Santa Babauska, 2013) 27 1.3.2.3 Balanced scorecard: Một công cụ đo lường lợi cạnh tranh cảng – tập trung vào cảng container (nghiên cứu Ali Dibandri Homayoun Yousefi, 2011) 28 1.3.2.4 Nghiên cứu khác 28 1.3.3 Những kết luận quan trọng rút từ nghiên cứu trình bày ý nghĩa thực tiễn chúng CTCP Pymepharco 29 CHƢƠNG PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH, THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ CƠNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI CTCP PYMEPHARCO 32 2.1 Giới thiệu chung Pymepharco 32 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 32 2.1.2 Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh số thành đạt 33 2.1.3 Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi – Mục tiêu chiến lược 34 2.1.3.1 Sứ mệnh 34 2.1.3.2 Tầm nhìn 34 2.1.3.3 Giá trị cốt lõi 35 2.1.3.4 Mục tiêu chiến lược 35 2.2 Phân tích đánh giá lực cạnh tranh CTCP Pymepharco 35 2.2.1 Phân tích yếu tố mơi trường bên ảnh hưởng đến hoạt động Pymepharco 35 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 35 2.2.1.2 Môi trường ngành 38 2.2.2 Phân tích lực cạnh tranh Pymepharco 41 2.3 Phân tích đánh giá thực trạng tình hình hoạt động công tác quản trị Chi nhánh miền Nam – CTCP Pymepharco 47 2.3.1 Yếu tố Tài 47 2.3.2 Yếu tố Khách hàng 49 2.3.3 Yếu tố Quy trình nội 51 2.3.4 Yếu tố Đào tạo phát triển 52 2.4 Khảo sát nhu cầu vận dụng BSC CTCP Pymepharco 55 CHƢƠNG QUY TRÌNH VẬN DỤNG BSC NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO 59 3.1 Thiết kế quy trình vận dụng BSC CTCP Pymepharco (Giai đoạn lập kế hoạch) 59 3.2 Thực quy trình vận dụng BSC CTCP Pymepharco (Giai đoạn phát triển) 61 3.2.1 Bước khởi đầu 62 3.2.2 Nhân Đào tạo 63 3.2.3 Hoạch định kế hoạch 65 3.2.4 Phát động chương trình BSC 70 3.2.5 Thiết lập Bản đồ chiến lược cấp công ty 70 3.2.6 Xây dựng Thẻ điểm cấp công ty 76 3.2.7 Lựa chọn đơn vị áp dụng thí điểm 83 3.2.8 Thiết lập Bản đồ chiến lược phận Marketing – Training 84 3.2.9 Thiết lập Thẻ điểm phận Marketing – Training 88 KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSC Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) CTCP Công ty cổ phần EU – GMP Thực hành sản xuất thuốc tốt theo tiêu chuẩn châu Âu (European Union – Good Manufacturing Practices) GLP Thực hành kiểm nghiệm thuốc tốt (Good Laboratory Practices) GMP Thực hành sản xuất thuốc tốt (Good Manufacturing Practices) GSP Thực hành bảo quản thuốc tốt (Good Storage Practices) OTC Thuốc không cần kê đơn (Over The Counter) PMP Công ty cổ phần Pymepharco TDV Trình dược viên WHO Tổ chức Y tế Thế giới ((World Health Organization) WHO – GMP Thực hành sản xuất thuốc tốt theo tiêu chuẩn tổ chức Y tế Thế giới (World Health Organization – Good Manufacturing Practices) WTO Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization) DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU Danh mục Sơ đồ Sơ đồ 3.1 Quy trình vận dụng BSC CTCP Pymepharco 61 Danh mục Hình vẽ Hình 1.1 Thẻ điểm cân cung cấp khung mẫu giúp biến chiến lược thành tiêu chí hoạt động thơng qua bốn khía cạnh Hình 1.2 BSC – Một cơng cụ tích hợp .9 Hình 1.3 Mơ hình Bản đồ chiến lược .11 Hình 2.1 So sánh doanh thu lợi nhuận sau thuế năm 2012 doanh nghiệp ngành Dược Việt Nam 45 Hình 2.2 Top 10 doanh nghiệp Dược hoạt động Việt Nam có doanh thu cao (tính đến hết q 2/2013) 46 Hình 3.1 Bản đồ chiến lược CTCP Pymepharco .75 Hình 3.2 Bản đồ chiến lược phận Marketing – Training 87 Danh mục Bảng biểu Bảng 2.1 Chỉ tiêu kết doanh thu Chi nhánh miền Nam – CTCP Pymepharco giai đoạn 2011 – 2014 .47 Bảng 3.1 Vai trò trách nhiệm thành viên thuộc Tổ chuyên trách BSC 64 Bảng 3.2 Kế hoạch tổng thể việc vận dụng BSC vào CTCP Pymepharco 66 Bảng 3.3 Mục tiêu CTCP Pymepharco ứng với khía cạnh BSC 72 Bảng 3.4 Thẻ điểm CTCP Pymepharco 77 Bảng 3.5 Mục tiêu phận Marketing – Training 85 Bảng 3.6 Thẻ điểm phận Marketing – Training 89 97 trình thực Song qua việc lập kế hoạch thực thiện việc vận dụng, người thực nghiên cứu tích lũy nhiều hiểu biết công cụ BSC, hiểu rõ chiến lược tổ chức việc quản lý hiệu hoạt động thực thi chiến lược Và nhìn chung, để tài đáp ứng mục tiêu đề ra, làm rõ mối liên hệ BSC lực cạnh tranh xây dựng quy trình vận dụng BSC để nâng cao lực cạnh tranh CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam Xác định vận dụng BSC trình lâu dài đầy khó khăn, thử thách, Pymepharco cần phải kiên trì theo đuổi hồn thiện q trình vận dụng này, BSC có đủ sức mạnh để dẫn hướng cho tổ chức năm Hy vọng rẳng tương lai, nhìn thấy bước tiến Pymepharco – có đóng góp khơng nhỏ BSC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt Bùi Khánh Vân, 2009 Một vài suy nghĩ nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn Nội san Trường Cán quản lý nông nghiệp phát triển nông thôn 2, số 2/ 2009, trang 23 – 28 Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) [Ngày truy cập: 01 tháng 07 năm 2013] Chu Văn Cấp, 2012 Nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp điều kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) Tạp chí Phát triển Hội nhập, số (12) tháng – 2/ 2012, trang 29 – 35 Công ty cổ phần Pymepharco, 2013 Bản cáo bạch Công ty cổ phần Pymepharco Công ty cổ phần Pymepharco, 2013 Báo cáo nội Cơng ty cổ phần Pymepharco, 2013 Sổ tay văn hóa Paul R Niven, 2006 Thẻ điểm cân bằng: Áp dụng mơ hình quản trị cơng việc hiệu tồn diện để thành công kinh doanh Dịch từ tiếng Anh Người dịch Trần Phương Thu Hiền, 2009 Hồ Chí Minh: Nhà xuất Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Phan Thị Thanh Tâm, 2012 Nghiên cứu lực cạnh tranh phân tích chiến lược kinh doanh số doanh nghiệp dược thị trường Việt Nam Luận án Tiến sĩ Đại học Dược Hà Nội Robert S Kaplan David P Norton, 1996 Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động Dịch từ tiếng Anh Người dịch Lê Đình Chi Trịnh Thanh Thủy, 2011 Hồ Chí Minh: Nhà xuất Trẻ Robert S Kaplan David P Norton, 2003 Bản đồ chiến lược: Biến tài sản vơ hình thành kết hữu hình Dịch từ tiếng Anh Người dịch Phan Thị Cơng Minh Vũ Minh Tú, 2011 Hồ Chí Minh: Nhà xuất Trẻ Tổ chức IMS Health, 2013 Tổng quan ngành Dược Việt Nam hai quý đầu 2013 Trần Thị Hương, 2011 Vận dụng phương pháp Thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) Công ty TNHH MSC Việt Nam Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Tài liệu tiếng Anh Ali Dibandri and Homayoun Yousefi, 2011 Balanced Scorecard: A Tool for Measuring Competitive Advantage of Ports with Focus on Container Terminals, International Journal of Trade, Economics and Finance, vol 2, no 6, p 472 – 477 Ajitabh Ambastha and K Momaya, 2004 Competitiveness of Firms: Review of theory, frameworks and models, Singapore Management Review, vol 26, no 1, p 45 – 61 Howard Rohm, 2008 Using the Balanced Scorecard to align your organization North Carolina: Balanced Scorecard Institute, 2008 Inese Mavlutova and Santa Babauska, 2013 The impact of utilization of Balanced Scorecard concept on competitiveness of health care companies Knowledge and Learning International Conference, p 1089 – 1097 Zadar, Croatia, 2013 Liu Nan and Jiang Taiyuan, 2010 Enhance SME’s competitiveness using BSC, Orient Academic Forum, p 603 – 607 Sidney, Australia, 2010 International Conference on the Development of Small and Medium – sized Enterprises Michael E Porter, 1998 Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance New York: Simon & Schuster, Inc Paul R Niven, 2002 Balanced Scorecard – Step-By-Step: Maximizing performance and maintainnig resuits New York: John Wiley & Sons, Inc Rocio Poveda-Bautista et al., 2012 Setting competitiveness indicators using BSC and ANP, International Journal of Production Research, vol 50, no 17, p 4738 – 4752 Swati Agrawal, 2008 Competency based Balanced Scorecard model: An integrative Perspective, India Journal of Industrial Relations, vol 44, no 1, p 24 – 34 PHỤ LỤC Phụ lục BẢNG CÂU HỎI VỀ ĐO LƢỜNG – QUẢN LÝ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ THỰC THI CHIẾN LƢỢC TRONG TỔ CHỨC Xin chào Anh/ Chị! Hiện thực nghiên cứu đo lường – quản lý hiệu hoạt động quản lý thực thi chiến lược tổ chức Anh/ Chị Rất mong nhận quan tâm dành thời gian quý báu Anh/ Chị việc trả lời câu hỏi sau Phần 1: Vui lòng cho biết mức độ đồng ý anh chị cho phát biểu theo thang điểm từ đến 5, với quy ước 1: hoàn toàn khơng đồng ý đến 5: hồn tồn đồng ý Tổ chức đầu tư vào số hệ thống quản lý (chất lượng, quy trình…) sáng kiến cải thiện khác chưa thấy gia tăng tương ứng kết tài khách hàng Nếu không làm báo cáo kết định kỳ cụ thể chẳng ý tới Chúng tạo giá trị lớn từ tài sản vơ hình chẳng hạn hiểu biết đổi nhân viên, mối quan hệ khách hàng văn hóa vững mạnh Chúng tơi có chiến lược (hoặc có chiến lược khứ) thực thi chúng thành cơng 5 Chúng xem lại thước đo hiệu suất đưa đề xuất số sáng tạo Nhóm quản lý cao cấp dành phần lớn thời gian để họp bàn thảo luận biến động bắt nguồn từ kế hoạch vấn đề điều hành khác Việc dự tốn ngân sách tổ chức chúng tơi thực theo sách chủ yếu dựa vào xu hướng cũ Nhân viên khơng có hiểu biết chắn sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược Nhân viên không hiểu hoạt động hàng ngày đóng góp vào thành công tổ chức 10 Không tổ chức sở hữu quy trình đo lường hiệu suất 11 Chúng tơi có nhiều sáng kiến tổ chức có khả khơng phải tất mang tính chiến lược thực 12 Hiếm có giải thích thứ chúng tơi trí làm nhóm tổ chức 13 Mọi người có xu hướng “cái cũi” chúng tơi có hợp tác phịng ban 14 Nhân viên gặp khó khăn việc truy cập thơng tin quan trọng mà họ cần để phục vụ khách hàng 15 Những ưu tiên tổ chức thường đưa cần thiết “để dập tắt đám cháy” 16 Môi trường mà hoạt động thay đổi để thành công, phải thay đổi 17 Chúng phải đối mặt với áp lực ngày tăng từ cổ đơng tới trình bày kết 18 Chúng tiêu thành tích xác định rõ ràng cho số tài phi tài 19 Chúng tơi khơng thể ghi rõ chiến lược tài liệu trang giấy dạng “bản đồ” 20 Đôi đưa định có lợi ngắn hạn làm hại việc tạo giá trị dài hạn Phần 2: Vui lòng cho biết ý kiến Anh/ Chị phát biểu sau: Anh/ Chị mong muốn tổ chức áp dụng hệ thống quản lý giúp đo lường hiệu hoạt động, truyền đạt chiến lược cách rõ ràng đến nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược Có Khơng Phần 3: Vui lịng cho biết thêm mức độ hiểu biết anh chị Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) – công cụ đo lường hiệu hoạt động quản lý thực thi chiến lược: Chưa nghe qua BSC Biết BSC công cụ đo lường hiệu hoạt động quản lý thực thi chiến lược Hiểu khái niệm, mục tiêu, thước đo, tiêu, sáng kiến… BSC Am hiểu BSC, mối liên hệ BSC với chiến lược vai trò to lớn việc kiểm sốt – đo lường hiệu hoạt động quản lý thực thi chiến lược Phần 4: Vui lòng cho biết thêm số thơng tin sau: Nhóm tuổi ≤ 30 tuổi > 30 tuổi Chức vụ Quản trị viên cấp cao Quản trị viên cấp trung Quản trị viên cấp sở Nhân viên Rất mong nhận ý kiến trung thực từ Anh/ Chị! Xin chân thành cảm ơn kính chúc Anh/ Chị nhiều sức khỏe thành công sống! Phụ lục KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐO LƢỜNG – QUẢN LÝ HIỆU SUẤT VÀ QUẢN LÝ THỰC THI CHIẾN LƢỢC TRONG TỔ CHỨC Phần 1: Điểm trung bình STT Phát biểu Tổ chức Tổ chức đầu tư vào số hệ 3.6 Quản Mức độ Mức độ đồng ý (%) không đồng ý (%) Nhân Tổ viên chức 3.5 3.7 62% 3.1 2.8 4.5 4.1 trị viên Quản trị Nhân Tổ Quản trị Nhân viên chức 60% 64% 12% 15% 9% 36% 40% 32% 40% 40% 41% 86% 95% 77% 2% 5% 0% viên viên viên thống quản lý (chất lượng, quy trình…) sáng kiến cải thiện khác chưa thấy gia tăng tương ứng kết tài khách hàng Nếu không làm báo cáo kết 2.9 định kỳ cụ thể chẳng ý tới Chúng tạo giá trị lớn từ tài sản vơ hình 4.3 chẳng hạn hiểu biết đổi nhân viên, mối quan hệ khách hàng văn hóa vững mạnh Chúng tơi có chiến lược (hoặc có chiến 3.4 3.3 3.5 50% 50% 50% 24% 30% 18% 3.2 3.1 48% 45% 50% 38% 35% 41% 3.5 3.5 55% 50% 59% 19% 15% 23% 3.4 3.6 52% 45% 59% 26% 30% 23% 3.0 2.4 31% 45% 18% 52% 40% 64% lược khứ) thực thi chúng thành công Chúng xem lại thước đo hiệu 3.1 hoạt động đưa đề xuất số sáng tạo Nhóm quản lý cao cấp chúng tơi dành phần 3.5 lớn thời gian để họp bàn thảo luận biến động bắt nguồn từ kế hoạch vấn đề điều hành khác Việc dự tốn ngân sách tổ chức chúng tơi thực 3.5 theo sách chủ yếu dựa vào xu hướng cũ Nhân viên khơng có hiểu biết chắn sứ 2.7 mệnh, tầm nhìn chiến lược Nhân viên không hiểu hoạt động hàng ngày 2.5 2.7 2.2 24% 35% 14% 55% 45% 64% 2.8 2.8 26% 30% 23% 43% 45% 41% 4.3 4.1 79% 80% 77% 5% 5% 5% 2.5 2.9 31% 25% 36% 52% 65% 41% 3.6 3.6 64% 60% 68% 19% 20% 18% 3.3 3.1 48% 45% 50% 36% 30% 41% 3.5 3.7 62% 55% 68% 17% 25% 9% đóng góp vào thành cơng tổ chức 10 Không tổ chức chúng tơi sở hữu quy 2.8 trình đo lường hiệu hoạt động 11 Chúng tơi có nhiều sáng kiến tổ chức có 4.1 khả khơng phải tất mang tính chiến lược thực 12 Hiếm có giải thích thứ chúng tơi 2.7 trí làm nhóm tổ chức 13 Mọi người có xu hướng “cái 3.6 cũi” chúng tơi có hợp tác phịng ban 14 Nhân viên chúng tơi gặp khó khăn việc 3.2 truy cập thông tin quan trọng mà họ cần để phục vụ khách hàng 15 Những ưu tiên tổ chức thường 3.6 đưa cần thiết “để dập tắt đám cháy” 16 Môi trường mà hoạt động thay đổi 4.6 4.6 4.6 95% 100% 91% 0% 0% 0% 3.6 3.8 52% 45% 59% 5% 10% 0% 3.1 3.7 55% 45% 64% 29% 45% 14% 3.3 3.9 62% 50% 73% 17% 20% 14% 3.6 3.5 50% 60% 41% 19% 25% 14% để thành công, phải thay đổi 17 Chúng phải đối mặt với áp lực ngày tăng 3.7 từ cổ đơng tới trình bày kết 18 Chúng tơi khơng có tiêu thành tích 3.4 xác định rõ ràng cho số tài phi tài 19 Chúng tơi khơng thể ghi rõ chiến lược 3.6 tài liệu trang giấy dạng “bản đồ” 20 Đơi chúng tơi đưa định có lợi 3.5 ngắn hạn làm hại việc tạo giá trị dài hạn Phần 2: Mong muốn tổ chức áp dụng hệ thống quản lý giúp đo lường hiệu hoạt động, truyền đạt chiến lược cách rõ ràng đến nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược : - Có : 95% - Không : 5% Phần 3: Mức độ hiểu biết Thẻ điểm cân - BSC: - Chưa nghe qua BSC: 61,9% - Biết BSC công cụ đo lường hiệu hoạt động quản lý thực thi chiến lược: 26,2% - Hiểu khái niệm, mục tiêu, thước đo, tiêu, sáng kiến… BSC: 7,1% - Am hiểu BSC, mối liên hệ BSC với chiến lược vai trị to lớn việc kiểm soát – đo lường hiệu hoạt động quản lý thực thi chiến lược: 4,8% Phần 2: Mong muốn tổ chức áp dụng hệ thống quản lý giúp đo lường hiệu hoạt động, truyền đạt chiến lược cách rõ ràng đến nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược : - Có : 95% - Khơng : 5% Phần 3: Mức độ hiểu biết Thẻ điểm cân - BSC: - Chưa nghe qua BSC: 61,9% - Biết BSC công cụ đo lường hiệu hoạt động quản lý thực thi chiến lược: 26,2% - Hiểu khái niệm, mục tiêu, thước đo, tiêu, sáng kiến… BSC: 7,1% - Am hiểu BSC, mối liên hệ BSC với chiến lược vai trị to lớn việc kiểm soát – đo lường hiệu hoạt động quản lý thực thi chiến lược: 4,8% Phụ lục KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHU CẦU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Tổ chức Quản trị viên Nhân viên Tổng điểm 68.1 68.1 68.2 20 – 30 0% 0% 0% 31 – 60 21% 30% 14% 61 – 100 79% 70% 86% Thang điểm đáp án 20 – 30: Nếu điểm bạn nằm khoảng này, nhiều khả bạn có quy tắc đo lường thành tích tốt Chương trình phân tầng toàn tổ chức để đảm bảo tất nhân viên góp phần vào thành cơng chung liên kết với quy trình quản lý chủ chốt 31 – 60: Có lẽ bạn có hệ thống phép đo hiệu hoạt động khơng thu lợi ích dự đốn cần để thành công Việc sử dụng BSC hệ thống quản lý chiến lược có lợi cho bạn 61 – 100: Điểm số rơi khoảng cho thấy khó khăn việc thực thi thành công chiến lược đáp ứng nhu cầu khách hàng cổ đông Một hệ thống BSC khuyến cáo giúp bạn tập trung vào thực thi chiến lược điều chỉnh tổ chức theo mục tiêu tổng thể (Paul R Niven, 2006, trang 77 – 78) Phụ lục NĂNG LỰC CẠNH TRANH CẤP CƠNG TY – CÁC TIÊU CHÍ ĐƢỢC LỰA CHỌN [Nguồn: Ajitabh Ambastha and K Momaya, 2004, p 50] ... trình vận dụng phương pháp BSC vào việc nâng cao lực cạnh tranh Pymepharco 6 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH... định thực đề tài: ? ?Vận dụng Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) để nâng cao lực cạnh tranh CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam” Việc vận dụng phương pháp BSC vào nâng cao lực cạnh tranh khắc... CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC)