Công ty giấy bãi bằng

Công ty giấy bãi bằng

Lời nói đầu

Hiện nay trên trên thế giới, vấn đề về chất lợng và quản lý chất lợng ngày càng đợc quan tâm ở Việt Nam tầm quan trọng của chất lợng đã đợc định hình một cách rõ ràng

Công ty giấy Bãi Bằng là một công ty luôn đi đầu trong lĩnh vực chất lợng và quản lý chất lợng Chúng ta không thể phủ nhận đợc vai trò to lớn của giấy Bãi Bằng trong toàn ngành giấy Việt Nam Tuy nhiên so với nớc ngoàI giấy Bãi Bằng vẫn còn hạn chế về chất lợng, khả năng cạnh tranh còn yếu trên thị trờng quốc tế.

Đối với các doanh nghiệp việt nam nói chung, giấy Bãi Bằng nói riêng thì vốn, công nghệ, còn nghèo nàn và thiếu thốn Do đó yếu tố con ngời chính là nguồn lực cơ bản nhất để cải tiến chất lợng sản phẩm, cải tiến hoạt động quản lý chất lợng Trên cơ sở khai thác nguồn lực hiện có, và các nguồn lực tiềm năng, yếu tố con ngời sẽ là động lực cơ bản để kiện toàn và gia tăng nguồn lực khác nh: vốn, công nghệ, tài chính qua đó sẽ nâng cao chất lợng hàng hoá, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nớc, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong thời kỳ đổi mới và hội nhập Xuất phát từ đó và trên cơ sở thực tế của Công ty giấy Bãi Bằng em lựa chọn đề tàI: “Nhân tố con ngời trong công tác quản lý chất lợng ”

Chơng trình viện trợ của Thụy Điển đợc bắt đầu từ năm 1965 với danh nghĩa là viện trợ nhân đạo thông qua hội chữ thập đỏ quốc tế Đến năm 1969 chính phủ Vơng quốc Thuỵ Điển đã chính thức thiết lập quan hệ ngoại giao với Việt Nam dân chủ cộng hoà Đến tháng 10 năm 1970 một phái đoàn của chính phủ Thuỵ Điển dẫn đầu là ngài thứ trởng ngoại giao đã chính thức sang thăm nớc ta.

Sau đó tổ chức SIDA đợc nhà nớc Thuỵ Điển giao đặc trách chơng trình viện trợ đã đợc tiến hành khảo sát thăm dò tiềm năng của việt nam để quyết định viện trợ Vào năm 1971 sau khi hai bên việt nam-Thuỵ Điển bàn bạc, thảo luận đã đi đến kết luận xây dựng một công trình hợp tác giấy và rừng vào tháng 5 năm 1973 hai bên đã đi đến quyết định thực hiện công trình nhà máy giấy Bãi Bằng.

2 Giai đoạn 1975-1982: giai đoạn xây dựng và chuẩn bị sản xuất.

* Về phía Thụy Điển:

Tổ chức SIDA đã thuê công ty WP làm t vấn đầu mối công trình Công ty này tiến hành đặt mua các thiết bị, máy móc chuyên dùng và các chuyên gia Thụy

Điển đã bắt đầu đến công trờng Để thực hiện nhiệm vụ của mình WP đã uỷ nhiệm cho 4 công ty lớn đó là :

1 Agpaneforeingen-Về nhà máy điện

2 Jacobson và Webmark-Về kế hoạch xây dựng.

3 Celpap và Olla Hellgren Ingeryonsbyra-Về thiết kế và xử lý thiết kế.4 Interforest và Silviconsult-Về rừng.

Mỗi công ty chịu trách nhiệm về một hạng mục hoặc một lĩnh vực của công trình.

* Về phía Việt Nam.

Thủ tớng chính phủ đã ký quyết định số 228/TTG phê duyệt nhiệm vụ thiết kế công trình nhà máy giấy Bãi Bằng với tổng vốn đầu t là 182 triệu đồng, đồng thời giao nhiệm vụ cho cán bộ và cơ quan ngang bộ nh:

+ Bộ công nghiệp nhẹ: Làm chủ công trình đồng thời sản xuất cao lanh tinh chế cho nhà nớc

+ Bộ ngoại thơng: Liên hệ với tổ chức SIDA để lập kế hoạch sử dụng toàn bộ viện trợ của Thuỵ Điển.

+ Bộ xây dựng: Quy hoạch khu công nghiệp Bãi Bằng, thiết kế và thi công nhà máy kể cả hệ thống đờng và cấp thoát nớc.+ Tổng cục Lâm nghiệp: Quản lý các vùng nguyên liệu, thực

hiện việc trồng, chăm sóc, khai thác và cung ứng các loại cây có sợi làm nguyên liệu cho nhà máy sản xuất liên tục.

+ Bộ giao thông vận tải: Quy hoạch và cải tạo hệ thống đờng xá, cầu cống từ các đầu mối giao thông từ khu nguyên liệu về đến công trờng xây dựng Bãi Bằng.

+ Bộ điện và than: Thiết kế, thi công trạm biến thế và nhánh ờng dây cao thế từ lới điện quốc gia vào nhà máy.

đ-+ Bộ lơng thực và thực phẩm: Cung cấp cho nhà máy.+ Bộ vật t: Cung cấp than cho nhà máy.

+ Tổng cục hoá chất: Cung cấp phèn chua cho nhà máy.

+ Bộ y tế: Giám sát việc thực thi của các đơn vị thi công để đảm bảo tiêu chuẩn nớc thải và các tiêu chuẩn vệ sinh khác.

Sau khi chính phủ phê duyệt, các Bộ có nhiệm vụ thực hiện, thiết kế, thi công công trình, phối hợp chặt chẽ với các chuyên gia Thuỵ Điển để triển khai công việc.

Vào ngày 31 tháng 8 năm 1982 nồi bột đầu tiên đợc sản xuất ra từ nguyên liệu trong nớc chấm dứt cơ bản về phần đầu t và mở rộng ra một giai đoạn mới: Giai đoạn vận hành nhà máy Ngày 26 tháng 11 năm 1982 lễ khánh thành toàn nhà máy đợc tổ chức trọng thể với sự có mặt của đại diện chính phủ cộng hoà xã hội chủ nghĩa việt nam và đại diện của chính phủ Vơng quốc Thuỵ Điển.

3 Giai đoạn 1983-1992: Mời năm đi vào sản xuất kinh doanh.

Thuận lợi và khó khăn trong thời kỳ này.

Trong quá trình xây dựng công trình, bộ máy quản lý và đội ngũ cán bộ, công nhân, viên chức đã đợc hình thành Khi đi vào sản xuất, công ty đã sẵn có một bộ máy quản lý tơng đối hợp lý, một đội ngũ cán bộ và công nhân kỹ thuật đ-ợc đào tạo cơ bản Trong giai đoạn công đoàn và đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh xí nghiệp đợc thiết lập và hoạt động có nề nếp Bên phía Thuỵ Điển việc công ty SM thay thế WP điều hành mọi công việc trên công trình cũng tạo ra thế mạnh

Tuy nhiên theo quy luật vận động, khó khăn mới lại xuất hiện buộc SM và giám đốc nhà máy phải giải quyết:

- Trớc tiên phải nói đến là trình độ quản lý, điều hành và tay nghề của cán bộ công nhân cha ngang tầm với thiết bị hiện đại.

- Về máy móc thiết bị: Những năm đầu đi vào sản xuất nhà máy gặp khó khăn về phụ tùng thay thế và thiết bị dự phòng Bên cạnh đó cả nớc đang gặp khó khăn lớn về vật t, xăng dầu, năng lợng,…

Chuyển giao kiến thức và kết thúc viện trợ:

Từ khi SM thay thế WP điều hành công việc thì việc chuyển giao kiến thức trở thành nhiệm vụ chính của SM Điều mà SM quan tâm là làm sao cho các kiến thức đã chuyển giao đợc duy trì mãi để cán bộ công nhân việt nam có thể điều hành và quản lý tốt nhà máy sau khi SM rút khỏi công trình

Trong hai năm 1987, 1988 SM đã dần dần chuyển giao quyền quản lý và điều hành nhà máy cho bộ máy chỉ huy của xí nghiệp Trong năm 1989 và đầu năm 1990 đã có sự lên đờng về nớc của SM và chấm dứt sự viện trợ cho công trình nhà máy giấy Bãi Bằng.

4 Giai đoạn 1992-1997: Năm năm đổi mới.

Những cột mốc trong đổi mới:

- Năm 1992 trong tiến trình đổi mới đất nớc trớc những biến động của thế giới Công ty giấy Bãi Bằng đã đa ra những giải pháp nhằm thúc đẩy khoa học kỹ thuật với con số đầu t xấp xỉ 2 tỷ đồng Và đã bắt đầu thử nghiệm thành công việc sản xuất giấy bằng gỗ bạch đàn Đây là sự phối hợp cóhiệu quả của giấy Bãi Bằng và ngành Lâm nghiệp, có ý nghĩa “chiến lợc nguyên liệu” vì nguồn gỗ bạch đàn rất dồi dào.

- Bớc sang năm 1993 và 6 tháng đầu năm 1994: Thị trờng giấy gặp nhiều khó khăn, sản xuất giấy có chiều hớng giảm sút Nguồn cung ứng nguyên liệu giảm 30-40% so với yêu cầu Bên cạnh đó, sự cạnh tranh của giấy ngoại khiến 6 tháng đầu năm 1994 việc sản xuất và tiêu thụ giấy gặp nhiều khó khăn.- Năm 1995: Tình hình thị trờng giấy biến động theo chiều

thuận lợi cho sản xuất kinh doanh nói chung Trong những năm này gần 15 năm đi vào sản xuất lần đầu tiên công ty đạt sản lợng 50620 tấn/năm.

- Năm 1996: đợc coi là một năm lao đao nhất của ngành giấy việt nam Giá giấy trên thị trờng thế giới tụt hẫng (có lúc gảm 40%) Còn thị trờng giấy trong nớc bị lấn lớt của giấy ngoại.

5 Giai đoạn 1998-nay:

Công ty giấy Bãi Bằng đã và đang đa ra thị trờng một khối lợng giấy đáng kể, có chất lợng cao đợc ngời tiêu dùng a chuộng và đã có chỗ đứng trên thị trờng trong khu vực.

II Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty giấy Bãi Bằng.1 Tình hình sản xuất trong vài năm gần đây.

Công ty giấy Bãi Bằng là một công ty đợc cấu tạo bởi nhiều thiết bị máy móc hiện đại từ những nhà cung cấp có kỹ thuật tiên tiến trên thế giới

Trong những năm gần đây tình hình trong nớc đổi mới Công ty đã tích cực đầu t chiều sâu, cảitiến thiết bị công nghệ, cảitiến công tác tổ chức quản lý, phát huy sức sáng tạo của các cá nhân trong công ty Nhờ đó năm 1996 công ty đã đa sản lợng vợt công suất thiết kế.

Kết quả sản xuất của công ty trong một số năm gần đây:+ Năm 1996 sản xuất đợc: 57200 tấn giấy.+ Năm 1999 sản xuất đợc: 60080 tấn giấy.+ Năm 2000 sản xuất đợc: 63150 tấn giấy.+ Năm 2001 sản xuất đợc: 65000 tấn giấy.

Đây là sự cố gắng vợt bậc của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn công ty và đặc biệt là những công nhân trực tiếp sản xuất.

2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh.

Để đánh giá đợc chính xác hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty ta cần phải hiểu đợc mặt hàng sản xuất kinh doanh của công ty cũng nh hình thức thúc đẩy công tác tiêu thụ

2.1 Đặc điểm mặt hàng sản xuất kinh doanh.

Công ty giấy Bãi Bằng có chức năng sản xuất kinh doanh mặt hàng là giấy và các sản phẩm từ giấy Các sản phẩm thực tế mà công ty sản xuất là các loại giấy in, giấy viết, giấy cuộn, giấy cắt tờ khổ từ A0 đến A4, giấy Telex, vở học sinh…Các sản phẩm đó đợc sản xuất ra từ công nghệ tiên tiến hiện đại.

2.2 Đặc điểm thị trờng.

a Thị tr ờng đầu vào.

Nguồn nguyên liệu chính để sản xuất ra giấy là các loại gỗ, các loại vật t nguyên liệu phục vụ cho sản xuất nh: than cho nhà máy điện, NaOH, NaCL cho nhà máy hoá chất và nhiều nguyên liệu phụ để sản xuất ra sản phẩm nh giấy vụn Để đẩy mạnh công suất lên công ty đã nhập thêm bột ngoại để trộn thêm vào một sô vật t chính cho sản xuất.

b Thị tr ờng tiêu thụ.

Giấy là một mặt hàng có vị trí quan trọng trong sự nghiệp phát triển văn hoá giáo dục và phát triển kinh tế của đất nớc Sản phẩm giấy không những phục vụ cho ngành in, ngành giáo dục mà còn là hàng hoá cho các doanh nghiệp thơng mại xuất khẩu sang các nớc trong khu vực Tuy lợng xuất khẩu vẫn còn thấp, cha đáng kể so với lợng mà công ty sản xuất ra.

* Một số khách hàng chính của công ty:+ Tổng công ty giấy Việt Nam.

+ Công ty phát hành sách Phú Thọ+ Xí nghiệp in Phú Thọ.

+ Xí nghiệp in thống nhất.+ Nhà xuất bản giáo dục.

+ Công ty xuất nhập khẩu Phú Thọ.

+ Hợp tác xã giấy Vĩnh Tiên Thành phố Hồ Chí Minh.+ Các Công ty văn hoá phẩm.

+ Xí nghiệp giấp Mạnh Bình thành phố Hồ Chí Minh

+ Chi nhánh Công ty giấy Việt Nam thành phố Hồ Chí Minh.+ Và nhiều khách hàng lẻ.

III Công tác tổ chức nhân sự của công ty giấy Bãi Bằng

1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ản xuất kinh doanh của công ty giấy Bãi Bằng

1.1 Khối hành chính sự nghiệp.

- Tổng giám đốc: Là ngời phụ trách cao nhất quản lý sản xuất kinh doanh

toàn công ty, chịu trách nhiệm trớc nhà nớc về mọi mặt, trực tiếp phụ trách phòng tổng hợp, phòng kế hoạch tiêu thụ và các văn phòng đại diện tại Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh.

- Phó tổng Giám đốc sản xuất: Giúp giám đốc phụ trách về sản xuất và các

công tác đợc phân công theo kế hoạch và các quy đinh của công ty Chịu trách

nhiệm trớc tổng giám đốc về phần việc đợc phân, đồng thời là ngời trực tiếp phụ trách nhà máy.

- Phó tổng giám đốc bảo dỡng: Giúp tổng giám đốc về công tác sửa chữa,

bảo dỡng máy móc và một số công tác theo kế hoạch của công ty, chịu trách nhiệm trớc tổng giám đốc về phần việc đợc phân công.

- Phó Tổng Giám đốc bảo dỡng trực tiếp điều hành và phụ trách các đơn vị:

Xí nghiệp bảo dỡng, phòng Kĩ thuật an toàn, xí nghiệp Vận tải, kho phụ tùng.

- Phó tổng giám đốc đầu t: Giúp tổng giám đốc về công tác đầu t và hành

chính theo kế hoạch của công ty, chịu trách nhiệm trớc tổng giám đốc về phần việc đợc phân công, điều hành trực tiếp: Phòng xây dựng cơ bản, phòng hành chính quản trị, phòng y tế, khách sạn.

- Phó tổng giám đốc Kinh tế: Giúp tổng giám đốc về công tác kinh tế và

những công việc đợc phân công theo kế hoạch, quy định của công ty, trực tiếp phụ trách các đơn vị: Phòng thiết bị, phòng phụ tùng, phòng vật t nguyên liệu, phòng tài vụ, kho thành phẩm.

- Phòng tổng hợp: Quản lý về thực hiện hợp đồng lao động, tiền lơng, quản

lý công tác văn th, phúc lợi công cộng …

- Phòng kế hoạch tiêu thụ: Có chức năng tham mu cho tổng Giám đốc

trong lĩnh vực kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm Đồng thời tổ chức thực hiện lĩnh vực đó.

- Phòng KCS: Chịu trách nhiệm về công tác kĩ thuật đảm bảo cho sản xuất

kinh doanh về mặt kĩ thuật cũng nh quản lý các loại tài sản mang tính chất kĩ thuật của công ty Chịu trách nhiệm kiểm tra chất lợng các loại vật t đầu vào và chất l-ợng sản phẩm trớc khi nhập kho thành phẩm.

- Phòng tài vụ: quản lý và cung cấp các thông tin và kết quả, tài chính trong

công tác quản lý kinh doanh đảm bảo sử dụng vốn hợp lý, hạch toán bằng tiền mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chi trả lơng cho cán bộ công nhân viên, tiến hành thanh toán với các tổ chức kinh tế khác.

- Phòng vật t nguyên liệu: có chức năng quản lý và làm công tác thu mua

nguyên liệu vật t đầu vào cho sản xuất.

- Phòng thiết bị phụ tùng: có chức năng quản lý và làm công tác mau sắm

phụ tùng thiết bị cho sữa chữa của công ty và một số vật t hoá chất cho sản xuất.

- Kho thành phẩm: có chức năng quản lý chất lợng thành phẩm nhập kho

bảo quản cấp phát cho khách hàng đúng, đủ số lợng mà khách hàng yêu cầu.

- Phòng xây dựng: có chức năng giúp giám đốc đầu t lập và quản lý thực

hiện các dự án đầu t xây dựng, hiện đại hoá công nghệ , nâng cao chất lợng sản phẩm.

- Kho vật t, kho phụ tùng: có chức năng làm kho nhận các loại vật t,

nguyên liệu Phòng phụ tùng cấp phát kịp thời, đúng, đủ cho sản xuất và sữa chữa.

- Ngoài ra còn có các văn phòng đại diện: Văn phòng đại diện tại Hà Nội,

tại Đà Nẵng và tại thành phố Hồ Chí Minh có chức năng giúp Tổng công ty giao dịch nắm bắt thông tin mua, bán sản phẩm.

1.2 Khối sản xuất bao gồm:

- Một nhà máy điện có một lò hơi đốt than 145 tấn/giờ Một lò hơi thu hơi bằng 36 tấn hơi/giờ Có hai tua bin: một ngng tụ và một đối cúp với hai máy phát điện có tổng công suất 28 MW, toàn bộ phục vụ cho sản xuất giấy, phục vụ cán bộ công nhân viên và hoà bán trên lới điện quốc gia.

- Một nhà máy hoá chất có 24 phòng điện phân cực Đita, một hệ thống sản xuất clo, lợng axit HCL và dung dịch nớc NaClO và khí axetylen đóng chai…Cung cấp đủ các loại hoá chất chính cho sản xuất giấy của công ty và bán ra thị trờng trong nớc.

+ Một phân xởng giấy có 2 máy xeo lới đôi khổ rộng 3,8 m và bộ phận hoàn thành đợc trang bị một số máy móc để giữ công chế biến tới các loại sản phẩm cuối cùng, sản phẩm sản xuất ra là giấy in và giấy viết giấy dạng cuộn, giấy cắt tờ từ khổ A0 đến A4 đợc đóng gói thành ram.

Bảng 1: Báo cáo lao động và thu nhập(6 tháng đầu năm 2002)

Lao động theo các bộ phận của

đơn vị

Mã ngành

Lao động đến cuối kì báo cáoTổng

số Nữ đồngHợp

Lao động bình quân năm (ngời)

Thu nhập (1000đ)Tổng thu

Chia raT.lơng và

các khoản

khác BHXH Thu khác

Thu nhập bình quân

Toàn công ty Bãi Bằng Gỗ cầu Đuống

2 Công tác nhân sự

Quản lý trên các mặt: tiền lơng, bố trí sử dụng lao động, chất lợng lao động và đào tạo lao động.

2.1 Công tác tiền lơng.

Năm 1997 thu nhập bình quân/1 ngời/tháng là 1.000.000 đồng cho đến 2002 thu nhập bình quân/ngời/tháng là 1.745.000 đồng Nh vậy thu nhập bình quân trên đầu ngời năm 2002 tăng 74,5% so với năm 1997 điều đó nói lên đợc sự phát triển mạnh của công ty trong những năm trở lại đây Thu nhập 1.745.000 đồng/ngời /tháng là tơng đối cao ở các doanh nghiệp sản xuất việt nam.

2.2 Bố trí sử dụng lao động.

Hiện toàn công ty đang có 3867 lao động trong đó:

- Lao động nam có 2467 ngời chiếm 63,8% lao động trong toàn công ty.

2.3 Đào tạo và bồi dỡng lao động.

Vấn đề lớn và quan trọng nhất quyết định đến sự sống còn của giấy Bãi Bằng là vấn đề con ngời Công ty giấy Bãi Bằng có đội ngũ cán bộ đông, mạnh từng mặt, từng ngời nhng cả tập thể thì còn có những hạn chế nhất định Trong công tác quản lý vừa phải phát huy đợc tính chủ động sáng tạo của mỗi phòng, ban vừa phải thực hiện tốt công tác tập trung đảm bảo cho lãnh đạo chỉ đạo thông suốt Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp tổ chức hạch toán nội bộ, trả lơng theo sản phẩm, coi trọng công tác thi đua khen thởng nhằm kích thích sức sáng tạo của từng cá nhân.

Trong những năm qua, từ Tổng giám đốc đến công nhân kỹ thuật nhiều ngời đã đợc cử ra nớc ngoài để đào tạo Vì vậy công nhân chuyên sâu, cán bộ hiểu biết rộng, quản lý điều hành không mấy khó khăn Công ty đã tổ chức đào tạo hệ chuẩn công nhân lành nghề 3/7 theo các nghề: công nhân vận hành sản xuất bột và giấy; công nhân vận hành lò hơi, tuabin; công nhân vận hành máy công cụ cắt gọt kim loại, công nhân sửa chữa cơ khí, sửa chữa ôtô, cơ giới, gò hàn Ngoài nhiệm vụ đào tạo công nhân lành nghề trờng giấy Bãi Bằng còn tổ chức các khoá học ngắn hạn nâng cấp công nhân về các lĩnh vực quản lý kinh tế kỹ thuật nghiệp vụ cho cán bộ nhằm nâng cao hiệu quả điều hành sản xuất.

Hàng năm có từ 50-70 khoá học với 800-1000 lợt ngời gồm công nhân công nghệ, công nhân cơ khí bảo dỡng, cán bộ quản lý các cấp, đại học tại chức, kỹ s kinh tế, anh văn

Ngày nay, do yêu cầu khắt khe của kinh tế thị trờng nên quan điểm: Cứ sản xuất theo đúng tiêu chuẩn là điều kiện cần và đủ để tạo ra sản phẩm có chất lợng không còn phù hợp Những sản phẩm sản xuất theo đúng tiêu chuẩn, quy cách cha chắc đã đáp ứng đợc đầy đủ các yêu cầu của ngời tiêu dùng Vì thế phải đa ra quan điểm mới về chất lợng sản phẩm Có rất nhiều định nghĩa về chất lợng sản phẩm sau đây là quan niệm về chất lợng theo ISO 9000: “chất lợng là tập hợp những tiêu chuẩn và đặc trng của một sản phẩm có khả năng thoả mãn các nhu cầu của khách hàng đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”

2 Khái niệm Quản lý chất lợng.

Quản lý chất lợng là một lĩnh vực còn khá mới đối với nớc ta, nhất là từ khi nớc ta chuyển hớng phát triển nền kinh tế theo cơ chế thị trờng, một số nhận thức về chất lợng cũng nh về Quản lý chất lợng không còn phù hợp với giai đoạn mới, đồng thời xuất hiện một số khái niệm mới mà ta cha tìm đợc thuật ngữ tiếng Việt thích hợp để hiểu đợc nó

Quan niệm riêng về chất lợng và định nghĩa về chất lợng đã đợc thay đổi và mở rộng theo từng thời kỳ phát triển của phong trào chất lợng Tổng quát lại có 3 quan điểm chất lợng sau đây:

- Quan điểm dựa trên sản phẩm.

- Quan điểm dựa trên quá trình sản xuất.- Quan điểm dựa trên nhu cầu ngời tiêu dùng

Những t tởng lớn về điều khiển chất lợng, quản lý chất lợng đã đợc khởi nguồn từ Mỹ trong nửa đầu thế kỷ 20 và dần dần đợc phát triển sang các nớc khác thông qua những chuyên gia đầu đàn về quản lý chất lợng nh: Walter A Shewart, W Ewards Deming, Jojeph Furan, armand Feigenbaun, Kaoru ishikawa, Philip Crossby Theo cách tiếp cận khác nhau mà chuyên gia nghiên cứu cũng đã đa ra khái niệm riêng của mình về chất lợng và quản lý chất lợng cho từng giai đoạn phát triển khác nhau cũng nh nền kinh tế khác nhau:

* Theo tiêu chuẩn quốc gia Liên Xô (GOCT 15467 70) thì:–

“QLCL là việc xây dung đảm bảo và duy trì mức chất lợng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lu thông và tiêu dùng”.

* Theo tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản (JIS) thì:

“QLCL là hệ thống phơng pháp tạo điều kiện sản xuất tiết kiệm những hàng hoá có chất lợng, hoặc đa ra những hàng hoá có chất lợng thoả mãn ngời tiêu dùng”.

* Theo tổ chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế:Tiếp thu sáng tạo các luồng t tởng,

kinh nghiệm thực hành hiện đại, dựa trên cách tiếp cận khoa học, hệ thống ISO đã khái niệm QLCL nh sau:

“QLCL là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lợng, mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện

pháp nh lập kế hoạch chất lợng, kiểm soát chất lợng, đảm bảo và cảitiến chất lợng trong khuôn khổ hệ thống chất lợng

Trong khái niệm này nhấn mạnh QLCL là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý, nhng trách nhiệm cao nhất thuộc về cán bộ lãnh đạo Việc thực hiện công tác QLCL liên quan đến tất cả mọi thành viên trong tổ chức

Nh vậy về thực chất quản trị chất lợng (QTCL) chính là chất lợng của hoạt động quản lý chứ không đơn thuần là chất lợng của hoạt động kỹ thuật

• Mục tiêu của QTCL là nâng cao mức thoả mãn, nâng cao chất lợng trên cơ sở chi phí tối u.

• Đối tợng của quản trị chất lợng là các quá trình, các hoạt động sản phẩm và dịch vụ Phạm vi của quản trị chất lợng: Mọi khâu từ nghiên cứu thiết kế sản phẩm, tổ chức cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất cho đến phân phối và tiêu dùng

• Nhiệm vụ của QTCL

Sơ đồ 1: Vòng tròn Shewart hay vòng Derming

1 Plan (P) -lập kế hoạch chất lợng2 Do (D) -Tổ chức thực hiện

A P C D

3 Check (C)-Kiểm tra, kiểm soát chất lợng 4 Action (A) - Điều chỉnh và cảitiến chất lợng

* Một số định nghĩa liên quan đến QTCL:

“Chính sách chất lợng”: Toàn bộ ý đồ và định hớng về chất lợng do lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp cống bố

“Điều khiển chất lợng hoặc kiểm soát chất lợng”: Các kỹ năng và hoạt động tác nghiệp đợc sử dụng để thực hiện các yêu cầu chất lợng.

“Đảm bảo chất lợng”: Mọi hoạt động có kế hoạch và có hệ thống trong hệ chất lợng và đợc khẳng định nếu cần, để đem lại lòng tin thoả đáng rằng thực tế thoả mãn các yêu cầu đối với chất lợng.

“Cảitiến chất lợng”: Các hành động tiến hành trong toàn bộ tổ chức để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động cà quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng

“Lập kế hoạch chất lợng”: Các hoạt động nhằm thiết lập các mục tiêu và yêu cầu đối chất lợng cũng nh yêu cầu về thực hiện các yếu tố của hệ chất lợng.

“Hệ chất lợng”: Là cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình vả các nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lợng.

Với mục tiêu phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trờng thì đối với doanh nghiệp công tác quản lý chất lợng có vai trò rất quan trọng trong nâng cao chất lợng sản phẩm và khả năng cạnh tranh Ngoài ra còn tác động tích cực tới các vấn đề giảm chi phí và nâng cao năng suất, hiệu quả trong hoạt động Vì vậy cần phải thấy rằng thực hiện quản lý chất lợng mang lại lợi ích thật sự đối với sự phát triển của doanh nghiệp áp dụng.

II Các quan điểm về con ngời của các nhà kinh tế.

1 Quan điểm của Taylor:

Vào đầu thế kỷ XX, một kỹ s ngời Mỹ, Frederick W Taylor đã đa ra một biện pháp quản lý có tính cách mạng và sau đó đợc gọi là phơng pháp Taylor

- Theo Taylor, lãnh đạo các xí nghiệp và kỹ s là ngời ấn định mức sản xuất, còn ngời công nhân chỉ tuân theo mệnh lệnh

Vậy ngời ta không quan tâm đến yếu tố con ngời, yếu tố tinh thần trong công việc do vậy cũng chẳng cần thi đua, chẳng có thởng, con ngời làm việc nh một bộ phận của máy móc Chính vì vay ngời ta cho rằng máy móc quyết định năng suất, con ngời phải chạy theo năng suất máy móc, trình độ tay nghề, sự khéo léo và sáng tạo của ngời công nhân đã không tính đến

Vào những năm đầu thế kỷ, phuơng pháp này của Taylor đã phát huy đợc hiệu quả là do những yếu tố sau:

1/ ngời công nhân và đốc công có trình độ thấp, không đủ kiến thức để tự lâp kế hoạch sản xuất và xây dựng tiêu chuẩn định mức lao động

2/ mức sống nói chung còn thấp, vì vậy trả lơng theo sản phẩm kích thích công nhân nâng cao năng suất lao động

3/ sức mạnh kinh tế của giới chủ(nhà t bản) lớn có khả năng kìm chế sự chống đối của ngời lao động đối với một chế độ quản lý theo kiểu này

Sai lầm chủ yếu trong phong cách quản lý này của Taylor là đã không quan tâm đến yếu tố con ngời Con ngời phải làm việc nh máy móc đơn điệu và nhàm chán Càng ngày phơng pháp này càng thể hiện cái hạn chế của nó

2 Lý thuyết hành vi trong lãnh đạo.

Vào năm 1960, Mcgrer cho ra đời lý thuyết XY của quản lý dựa trên sự trái ngợc nhau về bản chất con ngời Ông nhìn nhận con ngời có hai mặt tích cực và tiêu cực.

2.1 Lý thuyết X: Ngời ta nhìn nhận con ngời dới những mặt tiêu cực

- Ngời công nhân bình thờng có bản chất lời biếng, làm càng ít việc càng tốt

- Vì công nhân lời biếng nên họ phải đợc kiểm soát, phạt, thởng tuỳ theo nhu cầu của công ty

- Ngời công nhân rất thiếu trách nhiệm, là con ngời cá nhân chủ nghĩa ích kỷ và không thích các hoạt động tập thể

- Thích an nhàn và an phận, không thích sự sáng tạo với những đắc tính nêu trên thì doanh nghiệp cần phải xây dựng và tăng cờng củng cố bộ máy kiểm tra kiểm soát các hành vi của ngơì lao động và tập trung vào sử dụng các biện pháp hành chính (cỡng chế, đe doạ và phạt nặng) lý thuyết này chỉ có tác dụng trong những doanh nghiệp có trình độ quản lý thấp và tác dụng của nó cũng chỉ đợc trong một thời gian rất ngắn và có u điểm và nhợc điểm sau:

* Ưu điểm: thiết lập đợc trật tự, kỷ cơng trong công việc

* Nhợc điểm: không phát huy đơc tính sáng tạo, sự hăng say, lòng trung thành của ngời lao động đối với doanh nghiệp, làm cho ngời lao động thụ động trong công việc, không tạo ra sự phát triển

2.2 Lý thuyết Y: Song song với cách nhìn nhận con ngời dới những mặt tiêu

cực Mcgregor còn nhìn nhận con ngời dới những mặt tích cực sau:

- Ngời công nhân có bản chất muốn làm việc, thích các hoạt động tập thể.- Tự nguyện làm việc để đạt đợc mục tiêu

- Sẵn sàng làm việc với chế độ đãi ngộ thích hợp - Có kỹ năng giải quyết vấn đề

- Chỉ có một phần năng lực, trí óc của ngời công nhân đợc huy động - Luôn luôn có sự sáng tạo ý chí vơn lên

Ta thấy việc xếp loại theo tiêu chí X đã không phát huy đợc tính sáng tạo của con ngời, tạo cho con ngời thụ động trong công việc do đó không tạo ra sự phát triển và dẫn đến sự thất bại của công ty Do vậy chúng ta cần phải khai thác con ngời từ góc độ tích cực thể hiện trong lý thuyết Y qua các giải pháp phù hợp nhằm phát huy tốt tính tích cực, lòng nhiệt tình của ngời lao động.

(nguồn: tạp chí tiêu chuẩn ĐLCL số 3-2001)

3 Lý thuyết thoả mãn nghề nghiệp(Lý thuyết 2 nhân tố).

+ Lý thuyết này cho rằng doanh nghiệp chỉ có thể hoạt động tốt khi mọi thành viên trong doanh nghiệp thoả mãn với công việc của mình đang làm

+ Theo lý thuyết này có hai nhóm yếu tố thoả mãn nghề nghiệp:

* Nhóm yếu tố lành mạnh:gồm những yếu tố không thể thiếu đợc để đảm bảo hoạt động của ngời lao động diễn ra bình thờng: (điều kiện môi trờng làm việc, lơng bổng, phúc lợi, mối quan hệ đòng nghiệp và bầu không khí trong làm việc, vấn đề về ổn định yên thân trong công việc các chính sách của doanh nghiệp)

* Nhóm yếu tố động viên kích thích ngời lao động:

- Cảm giác hoàn thành công việc đối với mỗi ngời nghĩa là ngời lãnh đạo phải nhận thức đợc vai trò và vị trí của ngời lao động cho doanh nghiệp

- Cơ hội để cấp trên và mọi ngời nhận biết đợc ví trí của họ, công việc họ thực hiện, cổ vũ sự thực hiện của họ.

- Công việc là một cơ hội để học hỏi phấn đấu vơn lên.

- Viễn cảnh của nghề nghiệp trong tơng lai nghĩa là khi thực hiện công việc ngời lãnh đạo phải làm cho ngời lao động có hi vọng, kỳ vọng về công việc đó trong tơng lai

Dựa vào các đặc tính này cần tập trung các vấn đề sau:

- Huỷ bỏ hoặc giảm các hoạt động kiểm tra kiểm soát ở một số khâu không cần thiết

- Khi giao việc thì phải giao trọn cả công việc để tăng vai trò và trách nhiệm của ngời đợc giao Không đợc giao công việc quá dễ mà giao công việc hợp với khả năng nhng tăng dần mức độ khó của công việc để tạo ra sự thách thức của công việc đó.

- Luôn luôn đánh giá đợc kết quả thực hiện của nhân viên và thông tin trực tiếp đến từng ngời

- Cho phép mọi ngời(nhân viên) hoạt động một cách sáng tạo và kích thích đợc tính sáng tạo của họ.

Lý thuyết này đem lại hiệu quả cao trong quản lý cho phép những ngời lãnh đạo có thể phân công công việc cho nhân viên dới quyền một cách hợp lý Hơn thế nữa nó cũng tạo ra phong cách làm việc mới đảm bảo những điều kiện tốt cho nhân viên phát huy hết khả năng của họ, hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao với trạng thái thoải mái trong khi thực hiện công việc

4 Lý thuyết nhu cầu của Maslow.

Theo Maslow - GS tâm lý viện kỹ thuật Massachusetts, nhu cần của con ời đợc phân thành các loại sau:

ng-* Nhu cầu sinh học để tồn tại: Đây là nhu cầu tối thiểu.* Nhu cầu an toàn trong hoạt động.

* Nhu cầu xã hội : Các mối quan hệ trong cuộc sống, giao lu.

* Nhu cầu đợc coi trọng: Ngoài nhu cầu về vật chất con ngời còn nhu cầu ợc ngời khác đấnh giá, thừa nhận đúng vị trí, sự đóng góp của họ.

đ-* Nhu cầu hoàn thiện và nâng cao

Theo Maslow thì từ thấp đến cao khi đã đạt đợc ở mức này, con ngời lại đòi hỏi mức cao hơn Muốn tự kiểm soát mọi hành động của mình, naang cao trình độ và hiểu biết

Sai lầm của MASLOW là cho rằng các nhu cầu luôn đợc thoả mãn theo thứ tự mà quên rằng con ngời luôn luôn tồn tại nhiều nhu cầu cần đợ thoả mãn Tuy nhiên nó có đóng góp lớn vào việc hình thành nên các phong cách lãnh đạo trong việc kích thích ngời lao động.

Qua các lý thuyết, các quan điểm của các nhà kinh tế về con ngời ta thấy ợc tầm quan trọng của con ngời trong hoạt động quản lý nói chung và trong hoạt động quản lý chất lợng nói riêng đúng vậy, ở bất cứ nơi nào mà yếu tố con ngời đợc coi trọng thì mọi hoạt động quản lý cũng nh hoạt động quản lý chất lợng đều hoath động rất hiệu quả và đem lại nhiều lơi ích cho toàn doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nâng cao đựơc chất lọng sản phẩm, nâng cao đợc khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Nhật là nớc đã vận dụng một cách sáng tạo, yếu tố con ngời rất đợc coi trọng và mọi ngời đều hết minh làm việc cho công ty, không hề có sự cách biệt giữa ngời lãnh đạo với ngời công nhân, công ty khong phải là chỉ của riêng ai mà là công sức của mọi ngời do đó nó yêu cầu mọi ngời cần phải cố gắng hết sức mình để đóng góp cho công ty, mà thực chất của việc đóng góp cho công ty chính là họ đang làm vì lợi ích của mình

đ-III Vai trò và yếu tố con ngời trong “Quản lý chất lợng”.1 Ngời lãnh đạo.

Khi nói đến hoạt động quản lý chất lợng trong doanh nghiệp thì cần phải chú ý đến vai trò của ngời lãnh đạo trong doanh nghiệp Thật vậy ngời lãnh đạo

ngời lãnh đạo là yếu tố có vai trò rất quan trọng trong “Quản lý chất lợng" của doanh nghiệp Vai trò đó đợc nhắc đến rất nhiều trong các hệ thống quản lý chất l-ợng

Trong ISO9000: 2000 đã nói đến vai trò của cán bộ lãnh đạo nh sau:

“Thông qua sự lãnh đạo và các hành động, lãnh đạo cao cấp đã tạo ra môi ờng để huy động mọi ngời tham gia và để hệ thống hoạt động có hiệu lực Lãnh đạo cao cấp nhất có thể sử dụng các nguyên tắc quản lý chất lợng làm cơ sở cho vai trò của họ đó là:

tr-a Thiết lập và duy trì chính sách và mục tiêu chất lợng của tổ chức

b Phổ biến chính sách chất lợng và mục tiêu chất lợng trong toàn bộ tổ chức để nâng cao nhận thức, động viên và huy động sự tham gia của mọi ngời

c Đảm bảo cho toàn bộ tổ chức hớng vào các yêu cầu của khách hàng d Đảm bảo các quá trình thích hợp đợc thực hiện để tạo khả năng đáp ứng đợc yêu cầu của khách hàng và các bên quan tâm và đạt đợc mục tiêu chất lợng.

e Đảm bảo thiết lập, thực thi và duy trì một hệ thống quản lý chất lợng có hiệu lực và hiệu quả, để đạt đợc các mục tiêu chất lợng đó

f Đảm bảo có sẵn các nguồn cần thiết

g Xem xét định kỳ hệ thống quản lý chất lợng.

h Quyết định các hành động đối với chính sách chất lợng và mục tiêu chất lợng i Quyết định các hành động cảitiến hệ thống quản lý chất lợng

- Ngoài ra nếu không có sự cam kết của ngời lãnh đạo thì doanh nghiệp sẽ không thể thực hiện đợc hệ thống quản lý chất lợng

- Khi ngời lãnh đạo đã cam kết là doanh nghiệp sẽ tiến hành các hoạt động quản lý chất lợng, nhng nếu họ cha nhận thức đợc tầm quan trọng của nó thì việc

cam kết của anh ta chỉ mang tính chất phong trào và khi đó anh ta sẽ không nhiệt tình với các hoạt động quản lý chất lợng nên anh ta sẽ khoán cho các cán bộ kỹ thuật hoặc bộ phận kiểm tra chất lợng tiến hành các công tác quản lý chất lợng mà ít quan tâm đến công tác này Chính vì vậy công tác quản lý chất lợng trong doanh nghiệp sẽ hoạt động kém hiệu quả

- Nếu ngời lãnh đạo ít quan tâm đến các hoạt động quản lý chất lợng do đó nhiều chính sách mà họ ban hành không khuyến khích ngời lao động đi vào con đ-ờng chất lợng

Tóm lại ngời lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng, có vai trò, tác động không nhỏ đến các hoạt động quản lý chất lợng Muốn các hoạt động quản lý chất lợng có hiệu quả thì ngời lãnh đạo phải là ngời hiểu biết và nhận thức rõ tầm quan trọng của chất lợng, phải quyết tâm thực hiện các hoạt quản lý chất lợng, có nh vậy thì hoạt động quản lý chất lợng của doanh nghiệp mới hoạt động hiệu quả cao và nâng cao chất lợng trong toàn doanh nghiệp và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

2 Cán bộ công nhân viên.

Là những ngời trực tiếp trong quá trình sản xuất kinh doanh, cán bộ công nhân viên cũng là yếu tố rất quan trọng có ảnh hởng đến chất lợng của toàn doanh nghiệp.

Về phía ngời cán bộ: Là ngời trực tiếp quản lý công nhân, ngời lao động trong quá trình sản xuất vậy họ phải quản lý nh thế nào để cho ngời công nhân nhận thấy đợc vai trò và tầm quan trọng của họ trong doanh nghiệp để từ đó động viên huy động mọi ngời tham gia vào quá trình, công tác quản lý chất lợng của doanh nghiệp Và khi họ ngời công nhân đã đợc động viên thì họ hăng say lao động, nhiệt tình tham gia vào công tác quản lý chất lợng toàn công ty do đó hoạt động của công tác quản lý chất lợng của doanh nghiệp sẽ hiệu quả hơn Ngoài ra

trong quá trình quản lý ngời cán bộ cần phải có cách thức quản lý sao cho ngời công nhân trong sản xuất không cảm thấy có sự cách biệt giữa mình với ngời cán bộ và từ đó họ sẽ thoải mái hơn trong khi làm việc

Ngời công nhân: Là ngời trong sản xuất Chính vì vậy họ có ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động quản lý chất lợng của doanh nghiệp Nếu họ thấy đợc vai trò vai trò của mình trong doanh nghiệp thì họ sẽ tích cực lao động và có thể có những sáng kiến đóng góp vào công tác quản lý chất lợng của doanh nghiệp từ đó góp phần cảitiến công tác quản lý chất lợng cho tốt hơn và hiệu quả hơn

Với việc xác định rõ vai trò và thẩm quyền trong doanh nghiệp công tác quản lý sẽ có hiệu quả hơn, làm cho mọi ngời thấy đợc trách nhiệm và vai trò của mình, giúp giải quyết vấn đề chất lợng dễ dàng hơn cũng nh việc khai thác sử dụng hiệu quả các nguồn lực

Nhóm tuổiTrình độ văn hoá

<2525-35>35 thôngPhổ Trung cấp Đại học Sau đại học1

Văn phòngPhòng tổ chứcBảo vệ

P-Kế hoạchP-XNKP Kinh doanhP- Tài chínhP-Thiết bịP- Tài vụP- Vật tP- KCSKho vật tNhà máy điệnNhà máy hoá chấtXN vận tải

XN bảo dỡng Nhà máy Giấy

20000300100000008Tổng cộng (ngời)36522128775749297950615314Phần trăm (%)10058,27 21,22 20,5181,57 13,854,20,38

Từ bảng trên ta thấy trình độ văn hoá lực lợng lao động tại Công ty giấy Bãi Bằng chủ yếu là lao động phổ thông với 81,57% so với tổng số lao động của công

ty Sau đó là đến lao động có trình độ trung cấp 13,85%, tiếp đến là trình độ đại học với 4,2% Trình độ sau đại học chiếm tơng đối ít 0,38%.

2 Về độ tuổi lao động.

Từ bảng 2 ta thấy lực lợng lao động của Công ty giấy Bãi Bằng có độ tuổi rất trẻ thể hiện: ở độ tuổi dới 25 chiếm 58,27% tổng số lao động Độ tuổi 25-35 chiếm 21,22%, còn độ tuổi trên 35 chiếm 20,51%.

Với lực lợng lao động có độ tuổi rất trẻ này, ta có thể khẳng định đây là một lợi thế rất lớn của Công ty giấy Bãi Bằng Trong quá trình phát triển nếu nh có các chính sách đối với nguồn nhân lực hợp lý, phát huy tính sáng tạo, tích cực sự hăng say trong lao động trẻ tuổi.

Ngợc lại đây là trở ngại không nhỏ của công ty vì lực lợng này có tay nghề cha cao, kinh nghiệm ít Do đó công ty cần có những biện pháp đào tạo để nâng cao tay nghề cho ngời lao động.

3.Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề.

3.1 Đối với công nhân.

STT Tên xí nghiệp (nhà máy) Số công nhân

(ngời) Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 71

Nhà máy GiấyNhà máy ĐiệnNhà máy hoá chấtXN bảo dỡngXN vận tải

50200Tổng số (ngời)35161847101538115378357Phần trăm (%)10052,3 28,87 10,844,352,20,990,2Từ bảng trên ta thấy, số công nhân có tay nghề bậc 1 chiếm đa số trong công tyvới 1847 ngời tơng đơng với khoảng 52,53% Số công nhân có tay nghề bậc 2 là 1015 ngời chiếm 26,31% trong tổng số công nhân của các phân xởng Số công nhân bậc 3 chiếm 10,84%, bậc 4 chiếm 4,35%, bậc 5 chiếm 2,2%, bậc 6 chiếm 0,99%, bậc 7 chiếm 0,2%.

Nh vậy, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề của công nhân trong các phân xởng của Công ty giấy Bãi Bằng là tơng đối thấp cha đáp ứng đợc nhu cầu đổi mới công nghệ Chính vì vậy mà năng suất và chất lợng của toàn công ty cha cao Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến trình độ tay nghề của công nhân thấp là do công nhân có độ tuổi trẻ do vậy kinh nghiệm và tay nghề cha cao đòi hỏi phải đợc đào tạo

3.2 Cán bộ quản lý.

a Cán bộ quản lý cấp cao.

Lực lợng này có trình độ chuyên môn nghiệp vụ rất cao Vì đây là ngời tổ chức các cuộc họp để tìm nguyên nhân sai hỏng, ngời lãnh đạo phải hiểu sâu thì mới dễ dàng tìm ra đợc nguyên nhân sai hỏng và tiến hành khắc phục nó.

b Cán bộ quản lý cấp phân xởng.

Đây là đội ngũ có vai trò quan trọng trong công tác quản lý chất lợng, là đội ngũ có nhiệm vụ truyền đạt, giúp cho ngời công nhân có thể hiểu đợc chính sách chất lợng, những chiến lợc về chất lợng và các chiến lợc phát triển do cán bộ quản lý cấp cao đa ra.

Nếu nh lực lợng này có chuyên môn nghiệp vụ yếu thì họ khó có thể truyền đạt hay truyền đạt một cách chính xác những chiến lợc, chính sách chất lợng của công ty qua đó gây ảnh hởng xấu đến công tác quản lý chất lợng của toàn công ty.

4 Nhận thức về chất lợng.

4.1 Nhận thức của cán bộ quản lý cấp cao.

Cán bộ quản lý cấp cao là lực lợng rất quan trọng trong quản lý chất lợng Bởi vì họ là ngời đa ra những chính sách, chiến lợc chất lợng và các chính sách

phát triển khác nếu họ thiếu quyết tâm, ít quan tâm đến chất lợng thì công tác quản lý chất lợng của công ty sẽ không có hiệu quả.

ở Công ty giấy Bãi Bằng, cán bộ lãnh đạo của công ty đã sớm nhận thức ợc tầm quan trọng của quản lý chất lợng và thấy đợc nhân tố con ngời là yếu tố quyết định đến hiệu quả của hệ thống quản lý chất lợng Điều này đợc thể hiện thông qua các biện pháp phát triển nhân tố con ngời nh sau:

đ Nâng cao điều kiện sản xuất của ngời công nhân.- Chú trọng đầu t cho công tác đào tạo.

- Khuyến khích những ý kiến sáng tạo của công nhân

4.2 Nhận thức của cán bộ cấp phân xởng.

Cán bộ quản lý cấp phân xởng là một lực lợng rất quan trọng trong quản lý chất lợng vì lực lợng này là những ngời trực tiếp quản lý ngời công nhân dới các phân xởng Hơn ai hết họ là ngời hiểu rõ tâm t nguyện vọng của ngời công nhân để từ đó có các chính sách quản lý ngời công nhân hợp lý hơn, hiệu quả hơn

Nhìn chung nhận thức của đội ngũ này ở công ty giấy Bãi Bằng là cha cao, thể hiện ở chỗ họ luôn khẳng định mọi công việc từ kiểm tra, giám sát đến các công việc khác có liên quan đến công tác quản lý chất lợng đều do phòng quản lý chất lợng đảm nhiệm Đây là một quan điểm sai lầm Chính vì quan điểm sai lầm này dẫn đến hiện tợng công tác quản lý chất lợng quá trình ở đây ít đợc chú trọng do đó đến khi phòng quản lý chất lợng tiến hành kiểm tra phát hiện sai hỏng thì sự việc đã xẩy ra rồi Do đó việc quản lý chất lợng có hiệu quả kém

4.3.Đội ngũ công nhân.

Ta đã biết phần lớn công nhân trong công ty giấy Bãi Bằng là lao động phổ thông do đó nhận thức về chất lợng, quản lý chất lợng của công nhân giấy Bãi