Đang tải... (xem toàn văn)
Bài viết tổng hợp các quan điểm trái chiều về các mô hình chiến lược, các công cụ hoạch định chiến lược, các cấp độ chiến lược và một số các rào cản về sự lựa chọn chiến lược trong các tổ chức. Những lập luận ủng hộ và phản đối khác nhau sẽ cho thấy các ưu điểm, tồn tại của các mô hình và công cụ.
TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ GĨC NHÌN ĐA CHIỀU VỀ MƠ HÌNH, CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH, CÁC CẤP ĐỘ VÀ CÁC RÀO CẢN CHO SỰ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TRONG TỔ CHỨC Lê Thanh Hà1, Cao Quốc Việt2 TÓM TẮT Title: A multi-dimensional perspective on models of strategy, planning tools, level of strategies and barriers to strategic choice in organizations Từ khóa: Mơ hình chiến lược, cơng cụ, cấp độ chiến lược Keywords: Strategic models, strategic planning tools, strategic levels Lịch sử báo: Ngày nhận bài: 22/11/2020; Ngày nhận kết bình duyệt: 02/12/2020; Ngày chấp nhận đăng bài: 10/12/2020 Tác giả: TP HCM 1,2 Trường Đại học Kinh tế Email: vietcq@ueh.edu.vn Nghiên cứu tổng hợp quan điểm trái chiều mơ hình chiến lược, công cụ hoạch định chiến lược, cấp độ chiến lược số rào cản lựa chọn chiến lược tổ chức Những lập luận ủng hộ phản đối khác cho thấy ưu điểm, tồn mơ hình cơng cụ Từ đó, nhà nghiên cứu, nhà quản trị có tảng lý thuyết phản ánh góc nhìn đa chiều để áp dụng vào nghiên cứu lý thuyết nghiên cứu ứng dụng thực tiễn hoạt động kinh doanh doanh nghiệp ABSTRACT This paper combines conflicting views on strategic models, strategic planning tools, strategic levels, and some of the barriers to the strategic choice of organizations Various supporting and opposing arguments will show the advantages and shortcomings of the models and tools Based on this analysis, researchers and managers will have a theoretical background that reflects multidimensional perspectives to apply in academic research as well as applied research in the practical operations of enterprises Giới thiệu Lịch sử phát triển chiến lược trải qua nhiều giai đoạn khác với nhiều dòng tư tưởng khác trường phái khác biệt Sự khác biệt mang lại kết nhiều mơ hình chiến lược, cơng cụ cấp độ chiến lược đời Điều cung cấp cho nhà quản trị tranh vừa sinh động vừa rối rắm Nhà quản trị có nhiều lựa chọn mơ công cụ Tuy nhiên, không nhận ưu điểm, tồn mơ hình, cơng cụ họ áp dụng cách cứng nhắc Vì vậy, báo mơ tả, phân tích cơng trình trội chiến lược liên quan đến mơ hình, cơng cụ cấp rào cản ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược Từ đó, cung cấp cho nhà quản trị tranh Tập (12/2020) 22 TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ khái quát để họ áp dụng vào thực tiễn doanh nghiệp Các khái niệm Các mơ hình chiến lược Có nhiều quan điểm khác chiến lược, từ tạo loạt mơ hình chiến lược mà tổ chức áp dụng (De Wit Meyer, 2010; Johnson cộng sự, 2014) Trên thực tế, có bốn mơ hình chiến lược phổ biến gồm: (1) mơ hình lực lượng cạnh tranh, (2) quan điểm chiến lược dựa nguồn lực, (3) mơ hình xung đột chiến lược (4) chiến lược cơng cụ thực tiễn, hai mơ hình phổ biến (McNeilly, 2012; Mintzberg cộng sự, 2009; Suddaby cộng sự, 2013; Teece cộng sự, 1997; Whittington, 2010) (1)Mơ hình lực lượng cạnh tranh: Kể từ đời vào năm 1980, mơ hình trở thành phương pháp tiếp cận chủ yếu chiến lược (Johnson cộng sự, 2014) Nguyên lý trung tâm vai trò cần thiết phải liên kết tổ chức với mơi trường, khía cạnh quan trọng ngành cơng nghiệp ngành mà cạnh tranh Mơ hình gắn liền tên tuổi Michael Porter (1980, 1985), người khai sinh trường phái Định vị thuộc dịng chiến lược kê đơn (xem Hình 1) Porter cho khả tăng lợi nhuận công ty phụ thuộc vào khả ảnh hưởng đến năm lực lượng cạnh tranh nhằm định vị doanh nghiệp từ nhằm tối đa hóa giá trị lực phân biệt với đối thủ cạnh tranh (Porter, 1985) Để làm điều đó, Porter (1985) khẳng định có ba chiến lược chung mà cơng ty áp dụng để vượt trội so với đối thủ cạnh tranh: Dẫn dầu chi phí, khác biệt hóa sản phẩm chun mơn hóa tập trung Ở Việt Nam, mơ hình Porter phổ biến, nhiều trường đại học có ngành Quản trị kinh doanh giảng dạy nhiều trung tâm tư vấn giảng dạy mơ hình cho doanh nghiệp Tuy nhiên, mơ hình khác cần phổ biến Về mặt thực tiễn, nhiều học giả tổng kết cạnh tranh lớn 40 năm qua, đặc biệt công ty Nhật Bản Mỹ, cơng ty có xu hướng chiến thắng khơng phải doanh nghiệp bảo vệ vị trí dẫn đầu thị trường chúng mà chúng sử dụng nguồn lực độc thay đổi luật chơi (Armstrong Shimizu, 2007; Hamel Prahalad, 1989, 1994) Từ đó, mơ hình quan điểm dựa nguồn lực (Resource – Based View RBV) đời Đối thủ xâm nhập Quyền lực người mua Sự cạnh tranh Quyền lực nhà cung cấp Sản phẩm thay Hình 1: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Porter (1985) Quan điểm dựa nguồn lực (RBV): Những nguồn lực doanh nghiệp bao gồm tài sản hữu hình, nhà máy thiết bị; tài sản vơ hình, sáng chế thương hiệu; lực chẳng hạn kỹ năng, kiến thức tài Tập (12/2020) 23 TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ cá nhân nhóm (Amit Schoemaker, 1993; Lockett cộng sự, 2009; Wernerfelt, 1995) Các nguồn lực nhúng sâu quy trình tổ chức khó để người khác chép (Ordanini Rubera, 2008) RBV phát triển từ công việc nhà kinh tế, người lập luận khơng có hai công ty sở hữu nguồn lực kết hợp lại (Penrose, 1959) Mơ hình xung đột chiến lược (Strategic Conflict Model): Mơ hình xem chiến lược cạnh tranh chiến công ty đối thủ, lãnh đạo doanh nghiệp với tư cách huy qn Nó dựa cơng trình chiến lược gia quân von Clausewitz (von Clausewitz cộng sự, 2001); Tôn Tử (Michaelson, 2001), cố gắng áp dụng chiến thuật quân họ cho tổ chức kinh doanh đại (Mintzberg cộng sự, 2009) Sự trích chiến lược dựa xung đột chúng hữu ích phạm vi hẹp Teece cộng (1997) lưu ý mơ hình phù hợp tình có cân đồng đối thủ ngành (ví dụ Coca-Cola Pepsi) thay tình mà tổ chức có lợi cạnh tranh đáng kể so với đối thủ (ví dụ Amazon) Mơ hình chiến lược cơng cụ thực tiễn ( Strategy-as-Practice SAP): Đây mơ hình chiến lược xuất Thuộc tính phản ánh hai luận điểm Đầu tiên, tập trung vào hoạt động cấp độ vi mô mà tổ chức thực hàng ngày để phát triển thực chiến lược (Bromiley Rau, 2014) Thứ hai, tìm cách đưa nhà quản lý trở lại tranh chiến lược cách kiểm tra tương tác công cụ hoạch định chiến lược người sử dụng chúng, có tên gọi chiến lược công cụ thực tiễn (Jarzabkowski Whittington, 2008) Xét quan điểm này, phù hợp với đề xuất Mintzberg (1978) chiến lược khẩn cấp Những người ủng hộ mơ hình chiến lược khẩn cấp lập luận công cụ hoạch định chiến lược thường khơng sử dụng cho mục đích mà chúng thiết kế áp dụng cách thích hợp Thay vào đó, họ lập luận việc lựa chọn sử dụng công cụ phụ thuộc vào mục đích, lực, sở thích kỹ người chọn sử dụng chúng (Jarzabkowski Kaplan, 2015) Công cụ hoạch định chiến lược Các công cụ hoạch định chiến lược có xu hướng định tính định lượng Điều phần lớn phản ánh loại hình tổ chức mà chiến lược áp dụng mức độ ưu tiên đến định lượng, đặc biệt lĩnh vực tài Hoa Kỳ, nhiều công cụ chiến lược hàng đầu bắt nguồn từ (Grant, 1991; Hax Majluf , 1996; Moore, 1992) Tuy nhiên, quốc gia công nghiệp hàng đầu khác, đặc biệt Nhật Bản Đức, phụ thuộc vào cơng cụ tài định lượng khác việc xác định chiến lược (Dearlove, 2011) Ngay Hoa Kỳ Vương quốc Anh, nơi cân nhắc tài xuất quan trọng, có phong trào tránh xa phụ thuộc vào kỹ thuật định lượng (Fleisher Bensoussan, 2003; Joyce, 2015) Một phần tổ chức dành quan tâm đến kỹ thuật định tính, đối mặt với cạnh tranh Trung Quốc Nhật Bản, phương pháp mang tính định lượng lại ý (Mintzberg cộng sự, 2009) Có nhiều cơng cụ kỹ thuật cho nhà quản trị, cơng cụ trình bày sau Tập (12/2020) 24 TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ Ma trận tăng trưởng thị phần Đây sản phẩm Tập đoàn tư vấn Boston (BCG) cho công cụ chiến lược tiếng phát triển (Johnson cộng sự, 2011) Ma trận tăng trưởng thị phần, hay cịn có tên khác “Boston Box”, xuất phát từ hai khái niệm phát triển BCG: Đường cong kinh nghiệm công thức tăng trưởng bền vững Đường cong kinh nghiệm cho thấy sản xuất tích lũy sản phẩm tăng gấp đơi, chi phí sản xuất dường giảm theo tỷ lệ phần trăm không đổi (thường 10 đến 30 phần trăm) (Mintzberg cộng sự, 1998) Từ đó, BCG phát triển cơng thức tăng trưởng bền vững họ, dựa mối quan hệ tăng trưởng, đầu tư lợi nhuận Nó quy định chi phí giảm liên quan đến khối lượng sản xuất (tức đường cong kinh nghiệm), chi phí phải chức thị phần Do đó, cơng ty có thị phần lớn phải có tỷ suất lợi nhuận lớn nhất, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cao tốc độ tăng trưởng nhanh Ma trận giả định tất ngoại trừ tổ chức nhỏ đơn giản bao gồm danh mục đầu tư doanh nghiệp Sử dụng phép tương tự hình ảnh (xem Hình 2), cho thấy doanh nghiệp danh mục đầu tư tổ chức phân loại thành ngơi sao, bị tiền, chó dấu chấm hỏi Ngơi đơn vị kinh doanh, ngành công nghiệp sản phẩm có tốc độ tăng trưởng cao thị phần cao Chiến lược thông thường tốt cho thực khoản đầu tư cần thiết để trì cải thiện vị cạnh tranh họ Con bò tiền - định nghĩa ngơi trước có tốc độ tăng trưởng thị trường suy giảm Những doanh nghiệp giàu tiền mặt; đó, chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp “vắt sữa” chúng để phát triển phần lại danh mục đầu tư tổ chức Chó doanh nghiệp có thị phần thấp hoạt động thị trường có tiềm tăng trưởng thấp Chiến lược tốt cho ô chó cân nhắc bán chúng Dấu hỏi, vị trí mà doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao thị phần thấp Chúng đặt tên chiến lược phù hợp để doanh nghiệp áp dụng khơng rõ ràng (có thể đầu tư thêm bán) Cao Tốc độ tăng trưởng thị phần ý nhiều (Rigby Bilodeau, 2013) Thấp Chiến lược ban hành: Tiếp tục đầu tư Chiến lược ban hành: Đầu tư nhiều bán Chiến lược ban hành: Vắt sữa Chiến lược ban hành: Bán Cao Thấp Chia sẻ thị phần Hình Ma trận chia sẻ thị phần - tốc độ tăng trưởng thị phần BCG Phương pháp xây dựng kịch tầm nhìn Vào năm 1970, để đáp lại trích phương pháp định lượng, kỹ thuật xây dựng kịch xuất Việc Tập (12/2020) 25 TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ sử dụng kịch dựa giả định rằng, giới thay đổi nhanh chóng khơng chắn, bạn khơng thể dự đốn tương lai, cách xem xét loạt tương lai có thể, mở rộng tầm nhìn chiến lược tổ chức, nhà quản lý mở ý tưởng và, có lẽ, tương lai thích hợp xác định (O'Connell cộng sự, 2011) Kịch cho phép tổ chức thực lựa chọn chiến lược việc có nên thử định hình tương lai, thích nghi với tương lai hay giữ cho lựa chọn họ mở cách đầu tư vào loạt sản phẩm, công nghệ thị trường (Johnson cộng sự, 2011) Có nhiều trích cách tiếp cận xây dựng kịch bản/ tầm nhìn Lý chúng dễ bị chủ quan thiên vị, khuyến khích hồi tưởng, tốn thời gian, tốn thường địi hỏi nhà lãnh đạo có tầm nhìn mạnh mẽ, mà người khan (Joyce, 2015; Porter, 1985) Tuy vậy, vượt qua trích này, việc sử dụng kịch tầm nhìn phần quan trọng cơng cụ quản lý (Cummings Worley, 2015; Hamel, 2007; Rigby Bilodeau, 2013) Các cấp độ chiến lược Các nhà nghiên cứu giả định cấp độ tập đoàn đặt hướng cho doanh nghiệp thành phần mình, sau chúng hướng cho phận chức khác Mặc dù điều với số tổ chức, người ta nhận ba cấp độ tương tác theo kiểu trùng lặp linh hoạt (Johnson cộng sự, 2011; Lynch, 2015) Chiến lược cấp tập đoàn Ở tập đoàn lớn có chất bao gồm loạt doanh nghiệp hoạt động ngày tăng sở toàn cầu cung cấp loạt sản phẩm dịch vụ Mục đích chiến lược tập đồn định thành phần tổ chức định hướng chung chúng Có sáu hình thức chiến lược mà tổ chức theo đuổi cấp độ tập đoàn Thứ nhất, chiến lược ổn định thiết kế để giữ cho tổ chức yên tĩnh ổn định (Meier cộng sự, 2010) Thứ hai, chiến lược tăng trưởng liên quan đến việc tập trung vào việc thống trị ngành (ví dụ: Microsoft) tăng trưởng cách đa dạng hóa số ngành (ví dụ: Vingroup) Thứ ba, chiến lược mở rộng danh mục đầu tư tập trung vào tăng trưởng thông qua sáp nhập, liên doanh mua lại (Faulkner cộng sự, 2012) Thứ tư, chiến lược nương tựa thường bao gồm q trình thu hẹp quy mơ, tức cắt giảm số lượng sử dụng hoạt động thực hiện, chí bán hết toàn doanh nghiệp (Schoenberg cộng sự, 2013) Kế tiếp chiến lược thu hoạch bao gồm hành động thiết kế để giảm chi tiêu tối đa hóa lợi nhuận từ khu vực kinh doanh suy giảm (Johnson cộng sự, 2011; Porter, 1980) Cuối cùng, chiến lược kết hợp nơi số điều liên kết với để giải trường hợp cụ thể mà tổ chức phải đối mặt (Leitner Güldenberg, 2010) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Như đề cập trước thảo luận khung năm lực lượng (xem hình 1), Porter (1985) lập luận có ba chiến lược chung để đạt hiệu suất trung bình Chiến lược đầu tiên, dẫn đầu chi phí, địi hỏi phải đạt chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh thông qua doanh số cao dẫn đến hiệu kinh tế theo quy mơ Thứ hai, khác biệt hóa sản phẩm, bao gồm sản xuất sản phẩm Tập (12/2020) 26 dịch vụ khác biệt vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Điều thực thơng qua việc thiết kế hình ảnh thương hiệu đặc biệt, tính cơng nghệ, dịch vụ khách hàng chất lượng cao Ở phân khúc thị trường ngách, hẹp, doanh nghiệp chuyên mơn hóa cách ban hành chiến lược tập trung, liên quan đến việc tập trung vào thị trường, sản phẩm khu vực địa lý thích hợp để cạnh tranh Theo Porter (1980, tr.15), thị trường ngách phải có đặc điểm định tách biệt chúng khỏi thị trường nói chung, chẳng hạn người mua có nhu cầu bất thường Hình cho thấy, hai số chiến lược để đạt lợi cạnh tranh toàn ngành; thứ ba, chiến lược tập trung, liên quan đến việc đạt lợi cạnh tranh phân khúc cụ thể ngành Porter (1980) lập luận ba chiến lược khác biệt trộn lẫn Điều có nghĩa là, khơng thể theo đuổi thành cơng chiến lược dẫn đầu chi phí chiến lược khác biệt hóa sản phẩm lúc, yêu cầu xếp tổ chức khác để thành cơng Cơng trình Porter ảnh hưởng lên nhiều nhà thực hành chiến lược nhiều người khơng đồng ý với ơng điểm (ví dụ Mintzberg cộng sự, 2009) Sự khẳng định Porter công ty nên theo đuổi chiến lược, điều dẫn đến không linh hoạt thu hẹp tầm nhìn tổ chức (Guillen, 2000; Johnson cộng sự, 2011) Ngày nay, thấy nhiều tập đồn đa quốc gia ban hành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh không theo quan điểm Porter, chẳng hạn Samsung theo đuổi chi phí thấp, khác biệt hóa tập Phân khúc thị trường TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ Rộng Hẹp Chiến lược dẫn đầu chi phí Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung: Dẫn đầu chi phí Chiến lược tập trung: Khác biệt hóa trung vào thị trường ngách cho vài dòng sản phẩm Hình Các cấp độ chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Porter (1985) Chiến lược cấp độ chức Khi xem xét cấp độ tập đoàn, đơn vị kinh doanh chức năng, thấy tổ chức có xu hướng áp dụng số hình thức chiến lược hạn chế Sự phù hợp số tổ chức cụ thể liên quan đến chất hạn chế xã hội, ngành, môi trường tổ chức mà phải đối mặt Chúng bao gồm giai đoạn phát triển thị trường sản phẩm, vị cạnh tranh công ty, vị cạnh tranh mà tìm kiếm chiến lược kinh doanh sử dụng công ty đối thủ (Hax Majluf, 1996; Johnson cộng sự, 2011) Ngoài ra, chiến lược chung tạo loạt biến thể đó, thời điểm nào, việc lựa chọn chiến lược phù hợp nhiệm vụ phức tạp Sự lựa chọn chiến lược rào cản Một số rào cản có ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược tổ chức Tổng kết Burnes (2004) cho thấy có bốn rào cản bao gồm: (1) mục tiêu, tập quán văn hóa quốc gia; (2) thực tiễn chuẩn mực ngành; (3) môi trường kinh doanh cuối (4) đặc điểm tổ chức (Hình 4) Mục tiêu, tập quán văn hóa quốc gia Trường hợp ràng buộc cụ thể theo quốc gia giống với lập luận quan điểm hệ thống chiến lược phù hợp với lý thuyết thể chế (Furusten, 2013) Quan điểm cho thấy hoạt động Tập (12/2020) 27 TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ tổ chức chịu ảnh hưởng mạnh mẽ hệ thống xã hội nơi chúng hoạt động Trong số trường hợp, chẳng hạn Nhật Bản Đức, lòng yêu nước, niềm tự hào dân tộc tinh thần tập thể tạo môi trường kinh doanh hỗ trợ cho việc theo đuổi mục tiêu quốc gia lâu dài Điều phản ánh hành vi công ty cá nhân tổ chức tài ủng hộ tăng trưởng ổn định trung dài hạn, thay tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn Mặt khác, Anh Hoa Kỳ, môi trường hỗ trợ nhiều cho nỗ lực cá nhân tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn lợi ích quốc gia Thực tiễn chuẩn mực ngành Theo quan điểm Child Smith (1987) công ty ngành mà chúng hoạt động, tác giả tin điều kiện khách quan hoạt động lĩnh vực, hiểu biết nhà quản lý tính động ngành chất mức độ hợp tác công ty kết hợp để xác định đường mà công ty phải cho thành công tương lai Trên thực tế, công ty phải tuân thủ quy tắc tham gia lĩnh vực chúng Điều có nghĩa là, nơi cạnh tranh gay gắt hơn, nhà quản lý có mức độ tự lớn việc lựa chọn chiến lược Thật vậy, mức độ cạnh tranh thấp giải thích làm cơng ty Nhật Bản thay đổi quy tắc tham gia thành lợi họ nhiều ngành công nghiệp năm 1960 1970 (Hamel Prahalad, 1989) Môi trường kinh doanh Lịch sử Nhật Bản Đức cho thấy, ổn định cần thúc đẩy tích cực hợp tác ngành cơng nghiệp quản lý sách Chính phủ thay dựa vào bàn tay vơ hình biến động thị trường Mơi trường kinh doanh hỗn loạn, khơng thể dự đốn trước khơng có chắn Lập kế hoạch gần khơng thể, thành cơng đến từ việc liên tục thích nghi với thay đổi môi trường, từ việc nơi, thời điểm Mục tiêu, tập quán văn hóa quốc gia Đặc điểm tổ chức Sự lựa chọn chiến lược nhà quản trị Thực tiễn chuẩn mực ngành Mơi trường kinh doanh Hình Các rào cản ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược Đặc điểm tổ chức Các định chiến lược bị ảnh hưởng nặng nề văn hóa nghiêng lợi ích cá nhân và/hoặc nghiêng lợi ích nhóm Điều gây hậu chiến lược ngược với mục tiêu tổ chức Những doanh nghiệp rơi vào tình thường khó nói trước cách tiếp cận chiến lược áp dụng Kết luận hàm ý quản trị Bài báo tổng kết bốn mơ hình chiến lược, hai công cụ hoạch định, ba cấp độ chiến lược bốn rào cản ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược Mỗi mơ hình, cơng cụ cấp độ có ủng hộ trích ưu điểm tồn Chính vậy, nhà nghiên cứu hàn lâm cần ý khe hỏng để khai thác, kiểm chứng thêm bối cảnh khác Các nhà quản trị cần ý để áp dụng vào doanh nghiệp, tổ chức cách linh hoạt, khơng nên theo đuổi cách cứng nhắc mô hình hay cơng cụ chiến lược Tập (12/2020) 28 TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ TÀI LIỆU THAM KHẢO Acedo, FJ, Barroso, C and Galan, JL (2006) The resource-based theory: dissemination and main trends Strategic Management Journal, 27(7), 621–36 Fleisher, CS and Bensoussan, BE (2003) Strategic and Competitive Analysis: Methods and techniques for analysing business competition Prentice Hall: Upper Saddle River, NJ Armstrong, CE and Shimizu, K (2007) A review of approaches to empirical research on the resource-based view of the firm Journal of Management, 33(6), 959–86 Furrer, O, Thomas, H and Goussevskaia, A (2008) The structure and evolution of the strategic management field: a content analysis of 26 years of strategic management research International Journal of Management Reviews, 10(1), 1–23 Brandenburger, AM and Nalebuff, BJ (1996) Co-opetition Doubleday: New York Burnes, B (2004) Managing change: A strategic approach to organisational dynamics Pearson Education Corradi, G, Gherardi, S and Verzelloni, L (2010) Through the practice lens: Where is the bandwagon of practicebased studies heading? Management Learning, 41(3), 265–83 Dawson, P (2011) The contribution of the processual approach to the theory and practice of organizational change In DM Boje, B Burnes and J Hassard (eds): The Routledge Companion to Organizational Change London: Routledge Dyer, H (1996) Specialized supplier networks as a source of competitive advantage: evidence from the auto industry Strategic Management Journal, 17(4), 271–91 Faulkner, D, Teerikangas, S and Joseph, RJ (eds) (2012) The Handbook of Mergers and Acquisitions Oxford University Press: Oxford Gilbert, RJ and Newbery, DMG (1982) Preemptive patenting and the persistence of monopoly American Economic Review, 72, 514–26 Guillen, MF (2000) Business groups in emerging economies: a resource-based view Academy of Management Journal, 43(3), 362–80 Hamel, G and Prahalad, CK (1994) Competing for the Future Harvard Business School Press: Boston, MA Jarzabkowski, P and Kaplan, S (2015) Strategy tools-in-use: a framework for understanding ‘technologies of rationality’ in practice Strategic Management Journal, 36, 537–58 Johnson, G, Whittington, R, Scholes, K, Angwin, D and Regnér, P (2014) Exploring Corporate Strategy (10th edition) Pearson: Harlow Joyce, P (2015) Strategic Leadership in the Public Sector Routledge: London Tập (12/2020) 29 TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ Leitner, K-H and Güldenberg, S (2010) Generic strategies and firm performance in SMEs: a longitudinal study of Austrian SMEs Small Business Economics, 35(2), 169–89 Lin, Y and Wu, L-Y (2014) Exploring the role of dynamic capabilities in firm performance under the resource-based view framework Journal of Business Research, 67(3), 407–13 Lynch, R (2015) Strategic Management Pearson: Harlow McNeilly, MR (2012) Sun Tzu and the Art of Business Oxford University Press: Oxford Mintzberg, H, Ahlstrand, B and Lampel, J (2009) Strategy Safari (2nd edition) Pearson: Harlow Newbert, SL (2007) Empirical research on the resource-based view of the firm: an assessment and suggestions for future research Strategic Management Journal, 28, 121–46 Porter, ME (1985) Competitive Advantage Free Press: New York Rigby, D and Bilodeau, B (2013) Management Tools and Trends 2013 Bain & Company: Boston, MA Schoenberg, R, Collier, N and Bowman, C (2013) Strategies for business turnaround and recovery: a review and synthesis European Business Review, 25(3), 243–62 Shapiro, C (1989) The theory of business strategy RAND Journal of Economics, 20(1), 125–37 Speed, RJ (1996) Oh Mr Porter! A reappraisal of competitive strategy Marketing Intelligence and Planning, 7(5–6), 8–11 Turner, I (1990) Strategy and organisation Manager Update, 1(3), 1–10 von Clausewitz, C, von Ghyczy, T, von Oetinger, C and Bassford, C (2001) Clausewitz on Strategy: Inspiration and insight from a master strategist Wiley: Chichester Whittington, R and Vaara, E (2012) Strategy-as-Practice: Taking Social Practices Seriously Academy of Management Annals, 62(1), 285–336 Tập (12/2020) 30 ... lược phù hợp nhiệm vụ phức tạp Sự lựa chọn chiến lược rào cản Một số rào cản có ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược tổ chức Tổng kết Burnes (2004) cho thấy có bốn rào cản bao gồm: (1) mục tiêu, tập... báo tổng kết bốn mơ hình chiến lược, hai công cụ hoạch định, ba cấp độ chiến lược bốn rào cản ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược Mỗi mơ hình, cơng cụ cấp độ có ủng hộ trích ưu điểm tồn Chính vậy,... luận việc lựa chọn sử dụng công cụ phụ thuộc vào mục đích, lực, sở thích kỹ người chọn sử dụng chúng (Jarzabkowski Kaplan, 2015) Công cụ hoạch định chiến lược Các cơng cụ hoạch định chiến lược có