Đàm phán trong kinh doanh: Chương 3, Lập kế hoạch đàm phán

Mục tiêu chương 1) Hiểu tầm quan trọng việc thiết lập mục tiêu cho đàm phán tới 2) Khám phá yếu tố trình lựa chọn chiến lược đàm phán cách thực chiến lược 3) Xem xét cách hầu hết đàm phán phát triển qua giai đoạn giai đoạn dễ hiểu 4) Có cơng cụ tồn diện để lập kế hoạch hiệu cho đàm phán tới Chiến lược hiệu lập kế hoạch điềm báo quan trọng để đạt mục tiêu đàm phán Tuy nhiên, lập kế hoạch cách hệ thống điều mà nhà đàm phán thường làm Lập kế hoạch thường nhàm chán buồn tẻ nên thường bị trì hỗn để thực cơng việc nhanh chóng Từ trở thành điểm yếu lớn khiến nhà đàm phán phải thất bại vài hệ quả: - Các nhà đàm phán không đặt mục tiêu rõ ràng Các nhà đàm phán tham gia đàm phán với ý thức mơ hồ không đầy đủ họ muốn đạt được, nhận họ nghĩ họ muốn từ đàm phán - khơng phải họ thực muốn cần Các nhà đàm phán không đặt mục tiêu quy mơ rõ ràng đóng vai trò điểm chuẩn để đánh giá đề nghị đưa vào tiến trình hướng tới mục tiêu họ Người đàm phán khơng có mục tiêu rõ ràng khơng vị trí để đánh giá đề xuất cách nhanh chóng xác Do đó, nhà đàm phán đồng ý với thỏa thuận mà sau họ hối hận Ngồi ra, nhà đàm phán trở nên bối rối phịng thủ trì hỗn q trình, khiến bên - kiên nhẫn Nếu nhà đàm phán không làm thêm việc nhà họ, họ hiểu điểm mạnh điểm yếu riêng họ, vị trí nhận so sánh điểm mạnh điểm yếu người khác đối số Kết là, họ để xây dựng lập luận thuyết phục để hỗ trợ vị trí bác bỏ lí lẽ đối - phương Nhà đàm phán cần phải cân nhắc lựa chọn thay để chủ động thỏa thuận trước họ Nếu nhà đàm phán hiểu lựa chọn thay có sẵn cho họ thỏa thuận không thành công, họ có thêm tự tin sức mạnh - để từ bỏ thỏa thuận xấu Nhà đàm phán đơn giản phụ thuộc vào nhanh chóng thơng minh q trình đàm phán Nên bên kế hoạch để giành chiến thắng cách lảng tránh trì hỗn, bảo thủ lập trường để nhà đàm phán kiệt sức, dùng chiêu trị lương lẹo, phương pháp cần sửa đổi Đàm phán thường thấy "một nhân viên bán hàng giỏi nhất" nằm vị trí họ khơng phải hữu ích khi bị khẳng định phi đạo đức, không hiệu quả, không thành cơng Tuy nhiên, có chứng thực nghiệm ỏi tác động việc lên kế hoạch cẩn thận cho trình đàm phán người Một nghiên cứu nhà đàm phán thành công Rackham (1980) cho trình lập kế hoạch, nhà đàm phán lành nghề (so với "các nhà đàm phán" trung bình): - Đã khám phá phạm vi rộng lựa chọn hành động - Nghiên cứu kĩ lưỡng để tìm điểm chung đối tác - Dành nhiều thời gian để xem xét tác động dài hạn vấn đề - Có nhiều khả tạo giới hạn ranh giới "phạm vi" vùng chấp nhận HÌNH 4.1: Mối quan hệ bước quan trọng trình lập kế hoạch MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC LẬP KẾ HOẠCH Thảo luận chiến lược lập kế hoạch bắt đầu cách khám phá trình phát triển chiến lược rộng lớn, bắt đầu với việc xác định mục đích mục tiêu người đàm phán Sau chúng tơi chuyển sang phát triển chiến lược để giải vấn đề đạt mục tiêu Cuối cùng, giải giai đoạn giai đoạn điển hình đàm phán phát triển vấn đề mục tiêu khác ảnh hưởng đến trình lập kế hoạch Hình 4.1 cho thấy yếu tố có liên quan Mặc dù mơ hình cho thấy mối quan hệ yếu tố tuyến tính - nghĩa là, mục tiêu dẫn đến chiến lược dẫn đến lập kế hoạch - thực tế, nhiều bên thường bắt đầu chừng chuỗi làm việc theo cách "lùi / tiến” ba bước bước quy trình chuẩn bị chỉnh MỤC TIÊU - TRỌNG TÂM THÚC ĐẨY CHIẾN LƯỢC ĐÀM PHÁN Bước việc phát triển thực chiến lược đàm phán xác định mục tiêu Nhà đàm phán phải dự đoán mục tiêu họ muốn đạt đàm phán tập trung vào cách đạt mục tiêu Sự chuẩn bị hiệu đòi hỏi tiếp cận cách thấu đáo, tiếp cận sâu sắc cho mục tiêu này, nhà đàm phán nên xác định rõ mục tiêu mục tiêu họ Điều bao gồm liệt kê tất mục tiêu họ muốn đạt đàm phán, xác định mức độ ưu tiên số mục tiêu này, xác định mục tiêu toàn diện tiềm đánh giá đánh đổi nhiều mục tiêu 1.1 Tác động trực tiếp mục tiêu đến lựa chọn chiến lược Có bốn cách mà mục tiêu ảnh hưởng đến đàm phán 1) Mong muốn mục tiêu, đặc biệt đàm phán Mong muốn liên quan đến lợi ích nhu cầu thúc đẩy mục tiêu, thân chúng mục tiêu Một điều ước ảo mộng, hy vọng điều xảy ra, mục tiêu mục tiêu cụ thể, mục tiêu tập trung thứ thực phát triển thành kế hoạch để đạt 2) Mục tiêu bên có thể, khơng thiết, liên kết với mục tiêu bên Liên kết mục tiêu hai bên xác định vấn đề cần giải thường nguồn gốc xung đột Lúc đầu, mục tiêu mua xe với giá rẻ, mục tiêu người bán bán với giá cao (và lợi nhuận; "vấn đề" giá trả cho xe Nếu đạt mục tiêu tơi mình, khơng có bên kia, tơi có lẽ khơng cần phải thương lượng 3) Có thể có ranh giới giới hạn mục tiêu "thực tế" Nếu muốn loại bỏ giới hạn này, (những bên có khả sẵn sàng cung cấp), phải thay đổi mục tiêu kết thúc đàm phán Mục tiêu đàm phán phải đạt Nếu mục tiêu "mua xe với giá rẻ " - thực người bán khơng bán xe "giá rẻ” (một mục tiêu mơ hồ vào thời điểm này), phải thay đổi Mục tiêu tìm xe khác để mua (và có lẽ từ đại lý khác nhau) 4) Các mục tiêu hiệu phải cụ thể, rõ ràng đo lường Các mục tiêu ko cụ thể, rõ ràng khó đo lường (a) gây khó khăn thơng báo cho đối tác chúng tơi muốn, (b) hiểu bên muốn, (c) xác định xem có đề nghị đưa thỏa mãn mục tiêu chúng tơi Mục tiêu vơ hình hữu hình Trong đàm phán, mục tiêu vơ hình bao gồm trì danh tiếng nhà đàm phán cứng rắn nguyên tắc, tạo tiền lệ cho đàm phán tương lai tiến hành đàm phán theo cách công cho tất bên đảm bảo bên đối xử công Các mục tiêu hữu hình để đảm bảo người bán thực hai nhượng từ giá mở cửa mình, để tin đàm phán "nghiêm túc" Chúng ta nên sử dụng tiêu chí số nhiều tiêu chí này? Câu trả lời phụ thuộc vào bạn: mục tiêu cụ thể ưu tiên bạn số nhiều mục tiêu Sự đánh đổi tránh khỏi che mờ quan điểm bạn đàm phán, lý bạn phải bắt đầu cách xác định bạn muốn đạt trước mắt 1.2 Tác động gián tiếp mục tiêu việc lựa chọn chiến lược Các mục tiêu đơn giản trực tiếp thường đạt đàm phán với chiến lược đàm phán đơn giản Do đó, chúng tơi thường giới hạn quan điểm tác động việc theo đuổi mục tiêu ngắn hạn, đặc biệt tác động dài hạn Suy nghĩ ngắn hạn ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược chúng tôi: việc phát triển đóng khung mục tiêu chúng tơi, chúng tơi bỏ qua mối quan hệ tương lai với bên để ủng hộ mối quan tâm đơn giản cho đạt kết thực chất Chỉ ví dụ, giả sử người bà già yêu quý bạn định cô già để lái xe hỏi bạn có muốn mua xe khơng, nói khơng biết xe muốn bán cho bạn tin tưởng bạn Bạn mua nó, sau nhận thỏa thuận tuyệt vời, công cụ tiết kiệm xăng khổng lồ khiến bạn tốn nhiều tiền xăng Bạn nhận mục tiêu thực "một xe giá tiết kiệm nhiên liệu", "bất kỳ xe giá phải chăng." Các mục tiêu đàm phán khác - đặc biệt mục tiêu khó khăn địi hỏi phải chắn thay đổi quan điểm đối tác - yêu cầu bạn xây dựng kế hoạch dài hạn để đạt mục tiêu Trong trường hợp này, tiến độ tăng dần phụ thuộc vào việc thiết lập mối quan hệ bền chặt với bên Các ví dụ bao gồm gia tăng ổn định dịng tín dụng tổ chức tài thiết lập trạng thái đặc quyền với đối tác thương mại quan trọng Các mục tiêu định hướng mối quan hệ thúc đẩy người đàm phán hướng tới lựa chọn chiến lược mối quan hệ với bên định giá (hoặc chí nhiều hơn) kết thực chất Do đó, mục tiêu quan hệ có xu hướng hỗ trợ cho việc lựa chọn chiến lược hợp tác tích hợp CHIẾN LƯỢC – KẾ HOẠCH TỔNG THỂ ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC CÁC MỤC TIÊU CỦA MỘT NGƯỜI Sau nhà đàm phán đưa mục tiêu, ho chuyển sang yếu tố thứ hai chuỗi: lựa chọn phát triển chiến lược Các chuyên gia chiến dịch kinh doanh định nghĩa chiến dịch “ mơ hình kế hoạch tích hợp mục tiêu, sách chuỗi hành động tổ chức vào kế hoạch tổng thể “ (Mintzberg Quinn, 1991) Áp dụng cho đàm phán, chiến lược đề cập đến kế hoạch tổng thể để hoàn thành mục tiêu người đàm phán chuỗi hành động dẫn đến việc hoàn thành mục tiêu CHIẾN LƯỢC SO VỚI CHIẾN THUẬT Chiến lược chiến thuật liên quan nào? Mặc dù ranh giới chiến lược chiến thuật mờ nhạt, điểm khác biệt quy mơ, quan điểm hay tính trực tiếp (Quinn 1991) Chiến thuật ngắn hạn, động tác thích ứng thiết kế để ban hành theo đuổi chiến lược rộng (hoặc cấp cao hơn), từ mang lại ổn định, liên tục định hướng cho hành vi chiến thuật Ví dụ: chiến lược đàm phán bạn mang tính tích hợp, thiết kế để xây dựng trì mối quan hệ hữu ích với bên sử dụng phương pháp giải vấn đề chung cho vấn đề Khi theo đuổi chiến lược này, chiến thuật phê duyệt bao gồm mơ tả sở thích bạn, sử dụng câu hỏi kết thúc mở lắng nghe tích cực để hiểu lợi ích người khác phát minh lựa chọn để có lợi Chiến thuật phụ thuộc vào chiến lược; họ đặt ra, định hướng thúc đẩy cân nhắc chiến lược Trong Chương 3, phác thảo chiến lược thương lượng phân phối đàm phán tích hợp, với chiến thuật liên quan có khả kèm với chiến lược 3.1 Phương pháp tiếp cận đơn phương so với song phương Một lựa chọn đơn phương lựa chọn thực mà khơng có tham gia tích cực bên Các chiến lược theo đuổi đơn phương hoàn toàn mặt ý định thông tin mục tiêu chiến lược nhà đàm phán khác Tuy nhiên, chiến lược đơn phương có vấn đề lí Bất kì chiến lược hợp lí nên bao gồm qui trình để có thơng tin bên việc kết hợp thơng tin vào việc sửa đổi chiến lược đàm phán ln hữu ích Do đó, ban đầu mô tả chiến lược đơn phương chất, chúng nên trình bày rõ ràng thành chiến lược mà xem xét đầy đủ tác động chiến lược khác Để biết ví dụ chiến lược đơn phương, xem khung 4.1 Lời khuyên Donald Trump đến nhà đàm phán: Hãy có chiến lược kịch tính Năm 1999, tơi bắt đầu xây dựng tịa tháp dân cư cao giới Tháp Trump World trung tâm thương mại Liên Hợp Quốc Địa điểm thật tuyệt vời – Phía Đơng Manhattan, gần Liên Hợp Quốc, với cảnh sơng thành phố Đó vấn đề đáng quan tâm, hài lịng điều đó, đặc biệt số nhà ngoại giao Liên Hợp Quốc, không muốn tòa nhà 38 tầng họ vượt xa tòa tháp 90 tầng chúng tơi.Theo CNN, tổng thư kí Liên Hợp Quốc - Kofi Annan thừa nhận nói chuyện với thị trưởng thành phố New York - Rudy Giuliani dự án cách ngăn chặn “Nó không phù hợp đây”, đại sứ Ukraine, Volodymyr Yel’chenko nói với CNN “Bởi làm lu mờ khu phức hợp Liên Hợp Quốc” Khi biểu tình trở thành tiếng nói, tơi sử dụng thương hiệu ngoại giao riêng từ chối nói điều trích Liên Hợp Quốc Tơi đoán nhiều đại sứ quan chức Liên Hợp Quốc mua hộ tòa nhà Chắc chắn, họ có Nhưng chúng tơi kinh doanh, thành phố đánh thuế mức khổng lồ, khiến phải trả 100 triệu la so với chúng tơi nghĩ nên trả Chúng định thực hành động Chúng tơi đấu tranh cho việc thưa kiện khoảng năm Các luật sư thành phố giữ vững lập trường họ chúng tơi giữ vững lập trường Chúng tơi từ bỏ Khơng dễ dàng để kiện phủ giành chiến thắng, đặc biệt vấn đề thuế, tơi biết chúng tơi có lúc Cuối cùng, sau nhiều tranh luận, đạt thỏa thuận Thành phố đồng ý cắt giảm 17% thuế giảm thuế cho mười năm mà chúng tơi tìm kiếm chúng tơi đồng ý rút đơn kiện trợ cấp 200 nhà giá rẻ khu vực Bronx Vụ kiện tiết kiệm cho khoảng 97 triệu đô la Chúng không nhận điều chúng tơi khơng có hành động kịch tính Nguồn: Donald J.Trump với Meredith McIver, “Be Strategically Dramatic.” Trump: How to Get Rich Được sử dụng cho phép Random House, chi nhánh nhóm xuất The Random House, phận Random House LLC Bản quyền 2004 Donald J.Trump Đã đăng kí quyền 3.2 Mơ hình mối quan tâm kép phương tiện để mô tả chiến lược đàm phán Trong chương 1, sử dụng mô hình mối quan tâm kép để mơ tả định hướng mà người hướng tới xung đột (Pruitt Rubin, 1986) Mơ hình đề xuất cá nhân xung đột có hai mức độ quan tâm liên quan: mức độ quan tâm đến kết họ mức độ quan tâm đến kết người khác (trở lại hình 1.3 chương 1) Savage, Blair Sorenson (1989) đề xuất mô hình tương tự cho việc lựa chọn chiến lược đàm phán Theo mơ hình này, lựa chọn chiến lược đơn phương nhà đàm phán phản ánh câu trả lời cho hai câu hỏi đơn giản: (1) Người đóng vai có mối quan tâm để đạt kết thực chất giải thưởng đàm phán (mục tiêu thực chất)? (2) Nhà đàm phán có mối quan tâm chất lượng tương lai mối quan hệ với bên khác (mục tiêu mối quan hệ)? Các câu trả lời cho câu hỏi dẫn đến kết hợp chiến lược thay trình baỳ hình 4.2 MƠ HÌNH MỐI QUAN TÂM KÉP Kết thực chất quan trọng? Kết mối quan hệ quan trọng? Yes No Yes Hợp tác Thuận tiện No Cạnh tranh Tránh né 3.2.1 Chiến lược tình thay Sức mạnh mơ hình nằm việc yêu cầu người đàm phán xác định tầm quan trọng mức độ ưu tiên tương đối hai khía cạnh việc giải mong muốn Như hình 4.2 cho thấy, câu trả lời cho hai câu hỏi gợi ý bốn loại chiến lược ban đầu cho nhà đàm phán: tránh né, thuận tiện, cạnh tranh hợp tác Một mối quan tâm mạnh mẽ việc đạt kết thực - đạt thỏa thuận này, giành chiến thắng đàm phán này, mà khơng quan tâm việc ảnh hưởng đến mối quan hệ trao đổi sau với bên khác – có xu hướng ủng hộ chiến lược cạnh tranh (phân phối) Một mối quan tâm mạnh mẽ việc đạt mục tiêu mối quan hệ - xây dựng giữ gìn tăng cường mối quan hệ tốt với bên khác – gợi ý chiến lược thuận tiện Nếu hai chất mối quan hệ quan trọng, nhà đàm phán nên theo đuổi chiến lược hợp tác (tích hợp) Cuối cùng, không đạt kết thực hay mối quan hệ nâng cao nào, bên phục vụ tốt cách tránh né đàm phán Mỗi cách tiếp cận chiến lược khác có ý nghĩa khác việc lập kế hoạch chuẩn bị đàm phán (xem thêm Johnston, 1982) Chúng thảo luận chiến lược không tham gia tham gia 3.2.2 Chiến lược khơng tham gia: Tránh né Tránh né phục vụ số mục đích đàm phán chiến lược Trên thực tế, có nhiều lí nhà đàm phán chọn khơng thương lượng (tương tự lí tránh xung dột thảo luận chương 1) : - Nếu người đáp ứng nhu cầu người mà không cần đàm phán, - sử dụng chiến lược tránh né Đơn giản khơng có thời gian nỗ lực để đàm phán (mặc dù có số lí để đàm phán tình vậy;xem xét phần thuận - tiện bên dưới) Quyết định đàm phán có liên quan chặt chẽ đến hấp dẫn lựa chọn thay sẵn có – kết đạt đàm phán không diễn BẢNG 4.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC THAM GIA KHÁC NHAU Phương Diện Cạnh Tranh (Thương Hợp Tác (Đàm Phán Đàm Phán Thuận Lượng Phân Phối) Tích Hợp) Tiện Cơ cấu hồn trả thường lượng tài thường số tài thường lượng nguyên cố định nguyên khác tài nguyên cố định chia phân chia chia Theo đuổi mục theo đuổi mục tiêu theo đuổi mục tiêu phụ thuộc vào tiêu riêng với chi phí tổ chức chung với mục tiêu riêng có lợi người khác người khác cho mục tiêu khác Các mối quan hệ tập trung ngắn hạn; tập trung dài hạn; ngắn hạn bên khơng mong đợi bên mong đợi làm (hãy để người làm việc việc chiến thắng để giữ tương lai tương lai hịa bình) lâu dài (hãy để người chiến thắng để khuyến khích có có lại tương lai) Động lực tối đa hóa kết tối đa hóa kết chung Tối đa hóa kết người khác để họ đạt để tăng cường mối quan hệ Tin tưởng cởi bí mật phòng thủ; tin tưởng cởi mở, bên tương đối mở niềm tin cao vào lắng nghe tích cực, thăm cởi mở, để lộ thân, niềm tin thấp vào dò chung lựa chọn lỗ hổng riêng người khác thay cho bên Hiểu biết nhu bên biết nhu cầu bên biết truyền đạt bên phản ứng cầu riêng che giấu nhu cầu thực tế mức với nhu cầu xuyên tạc chúng, tìm kiếm đáp ứng người khác để Dự đốn khơng bên cho bên nhu cầu bên kìm nén nhu cầu biết nhu cầu thực bên sử dụng khơng bên dự đoán hành động thể đoán trước bất linh hoạt thích bên hồn tồn ngờ để gây nhầm lẫn hợp, cố gắng khơng gây dự đốn được, ln cho phía khác bất ngờ phục vụ cho phía bên Hiếu chiến bên sử dụng mối Các bên chia sẻ thông bên từ bỏ vị trí đe dọa vơ tội vạ, cố tin cách trung thực, riêng để gắng giữ thượng đối xử với làm dịu bên phong Hành vi hiểu biết tơn trọng tìm bên nỗ lực để xuất bên nỗ lực tìm kiếm bên nỗ lực tìm kiếm giải pháp cam kết với vị trí, giải pháp thỏa mãn cách đáp ứng bên sử dụng lập luận thao lẫn nhau, sử dụng logic, túng bên sáng tạo xây dựng Các biện pháp thành công tăng cường thành công yêu cầu từ thành công xác thành công cách tạo hình bỏ hình ảnh xấu định cách giảm ảnh xấu người khác; xem xét ý tưởng thiểu tránh xung tăng mức độ thù địch tài trí họ đột làm dịu mạnh mẽ lòng thù địch; cảm xúc trung thành nhóm riêng bỏ qua ủng hộ hài hòa Bằng chứng cực không lành mạnh không lành mạnh đạt không đoan không lành đạt bên đạt người lành mạnh mạnh giả định tổng số trò chơi phụ thuộc tất lợi ích thối vị cho người tổng khơng; đánh thân vào lợi ích khác hồn thành, với bại người khác trở thành chung, đánh sắc chi phí cho mục mục tiêu trách nhiệm tiêu cá nhân / kết cao trục người mua, điều khơng thuận lợi cho người bán (ví dụ: điểm A); người bán chiếm ưu thế, họ nhận kết cao trục người bán, khơng có lợi cho người mua (ví dụ: điểm B) Nếu họ hỏi câu hỏi mạnh, điều tốt họ làm số điểm dọc theo đường điểm A B (ví dụ: điểm C) Bất kỳ điểm dọc theo đường ACB đại diện cho giải pháp khả thi cho đàm phán vấn đề Tuy nhiên, nhiều vấn đề cho phép bên tham gia "tạo giá trị" cách tìm giải pháp cải thiện kết cho hai bên Lựa chọn theo đuổi giá trị yêu cầu tạo chiến lược giá trị mô tả "tình khó xử người đàm phán" (Lax Sebenius, 1986) Đàm phán vấn đề mối quan hệ lâu dài với bên động lực mạnh chiến lược yêu cầu giá trị (phân phối), đàm phán nhiều vấn đề tầm quan trọng mối quan hệ lâu dài với bên động lực mạnh để tạo giá trị (tích hợp) chiến lược Mặc dù số lượng vấn đề ảnh hưởng đến chiến lược, không loại trừ khả đàm phán vấn đề thực tích hợp đàm phán nhiều vấn đề phân phối Đàm phán vấn đề thường thực tích hợp cách làm việc để tăng số lượng vấn đề Chẳng hạn, mua nhà, hai bên bắt đầu cách tin giá vấn đề nhanh chóng nhận vấn đề khác quan trọng nhau: việc mua tài trợ nào, ngày bán hay ngày chiếm Họ xác định vấn đề khác, chẳng hạn thiết bị đồ nội thất hiên, sửa chữa hàng rào bị hỏng tốn cho dầu nhiên liệu cịn lại bể chứa Trong trình mua, luật sư, nhà tài trợ chấp đại lý bất động sản người mua lập danh sách thứ khác để xem xét khoản thuế phải trả, ký quỹ cho vấn đề thiệt hại chưa khám phá, tuyên bố văn người bán phải rời khỏi nhà tình trạng "chổi- làm " (cũng khoản phí phải trả cho tất chuyên gia này!) Lưu ý không nhiều thời gian để tạo danh sách chi tiết Trong đàm phán nào, danh sách đầy đủ vấn đề bị đe dọa lấy từ nguồn sau: Phân tích tất vấn đề cần phải định Kinh nghiệm trước câc đàm phán tương tự (ví dụ: mua nhà thứ năm bạn so với mua hộ bạn) Nghiên cứu thực để thu thập thơng tin (ví dụ: nghiên cứu khu phố, kiểm tra nhà đọc cách mua nhà) Tham khảo ý kiến chuyên gia ngành (đại lý bất động sản, người cho vay chấp, người phục vụ, chuyên gia sửa chữa nhà bạn bè mua nhà gần đây) Tương tự, đàm phán nhiều vấn đề, hội tạo giá trị bị động lực cạnh tranh làm giảm thiểu tin tưởng chia sẻ thông tin điều trị tương tự, chí theo cách phân phối Điều thảo luận thêm phần Trước xem xét cách để quản lý danh sách vấn đề, lời cảnh báo cần thiết Lưu ý chúng tơi sử dụng ví dụ đơn giản, truyền thống - việc mua nhà Nhiều đàm phán khác biệt rõ rệt với ví dụ thỏa thuận hợp đồng truyền thống khơng phải vấn đề Ngồi ra, nhiều đàm phán không dựa vấn đề xác định định lượng giá nhà Trong tình này, việc xác định vấn đề phức tạp khó nắm bắt nhiều Ví dụ: giả sử người quản lý nhận tín hiệu từ sếp hiệu suất không ngang bằng, cố gắng đối đầu với sếp để có đánh giá hiệu suất thực tế, ông chủ khơng nói chuyện cách thận trọng vấn đề (điều làm tăng lo lắng người quản lý nữa) Mặc dù mâu thuẫn tình hiển nhiên, "các vấn đề" khó nắm bắt Vấn đề trung tâm nhân viên việc đánh giá hiệu suất sếp không đưa Có thể sếp khơng thoải mái với quy trình đánh giá hiệu suất có vấn đề phải đối mặt với người khác hiệu suất Có lẽ sếp bận tâm đến an ninh công việc chí khơng nhận tác động người quản lý Trong tình này, vấn đề quan trọng khó nắm bắt, người quản lý cần phải rõ ràng vấn đề (trong trường hợp này, đánh giá hiệu suất rõ ràng khiến sếp nói nó) làm để bắt đầu xáo trộn sản xuất 5.3 Tập hợp vấn đề, xếp hạng tầm quan trọng chúng xác định hỗn hợp thương lượng Bước lập kế hoạch tập hợp tất vấn đề xác định vào danh sách toàn diện Sự kết hợp danh sách từ bên đàm phán giúp xác định hỗn hợp thương lượng (xem Chương 2) Khi tạo danh sách vấn đề, nhà đàm phán cảm thấy họ nhiều điều để bàn lúc đưa nhiều vấn đề Điều xảy bên nói chuyện thường xuyên họ có nhiều hoạt động kinh doanh để giao dịch Tuy nhiên, lưu ý bước 2, việc đưa danh sách dài vấn đề vào đàm phán làm cho thành cơng nhiều hơn, có khả xảy - miễn tất vấn đề có thật Hỗn hợp thương lượng lớn kéo dài đàm phán chúng đưa nhiều kết hợp vấn đề xem xét, việc kết hợp đánh giá tất hỗn hợp làm cho việc định giá thỏa thuận phức tạp Sau tập hợp vấn đề chương trình nghị sự, người đàm phán phải ưu tiên hỗn hợp vấn đề quan trọng Ưu tiên bao gồm hai bước: 5.3.1 Xác định vấn đề quan trọng vấn đề quan trọng Khi đàm phán bắt đầu, bên dễ dàng bị vào dịng thơng tin, tranh luận, đề nghị, phản biện, đánh đổi nhượng Đối với người không rõ ràng vấn đề quan trọng quan trọng hơn, dễ bị phương hướng đồng ý với thỏa thuận mức tối ưu bị phân tâm tranh luận dài điểm tương đối không quan trọng (Khi nhà đàm phán khơng có ưu tiên, có nhiều khả mang lại điểm tranh luận người khác tạo dựa ưu tiên họ) Thứ tự ưu tiên thiết lập theo số cách Một cách đơn giản để người đàm phán xếp thứ tự vấn đề cách hỏi: "Điều quan trọng nhất?" "Điều quan trọng thứ hai?" "Điều quan trọng nhất?" Một quy trình chí đơn giản nhóm vấn đề thành loại có tầm quan trọng cao, trung bình thấp Khi người đàm phán đại diện cho nhóm đó, điều quan trọng việc thiết lập ưu tiên phải liên quan đến nhóm Ưu tiên đặt cho lợi ích vấn đề cụ thể Phương pháp thứ ba, xác trao tổng cộng 100 điểm cho tổng số vấn đề sau chia điểm cho vấn đề theo tỷ lệ quan trọng vấn đề Người đàm phán có niềm tin vào trọng số tương đối điểm vấn đề, sau giao dịch "đóng gói" thỏa thuận trở nên có hệ thống (xem Simons Tripp, 1997 ví dụ) Điều quan trọng phải đặt ưu tiên (và gán điểm) cho vấn đề hữu hình vơ hình Các vấn đề vơ hình thường khó để thảo luận xếp thứ tự, nhiên chúng bị chủ quan không định lượng, nhà đàm phán đánh giá thấp chúng Thật dễ dàng để đẩy vấn đề sang bên ủng hộ cho vấn đề hữu hình, cụ thể, số - nhà đàm phán phải cẩn thận không để "hard bargaining" vượt qua thảo luận vấn đề lợi ích vơ hình Một nhà đàm phán nhận cú sốc nhóm ta loại bỏ thỏa thuận họ bỏ qua yếu tố vơ hình giải chúng thỏa thuận cuối Cuối cùng, nhà đàm phán muốn định phạm vi thương lượng cho vấn đề hỗn hợp Do đó, khơng gói "tốt có thể" "có thể chấp nhận tối thiểu", mà định mức mục tiêu mức tối thiểu chấp nhận cho vấn đề hỗn hợp Đôi khi, việc gán điểm cho vấn đề, dựa tầm quan trọng tương đối vấn đề với vấn đề khác, giúp nhà đàm phán "giữ điểm" nhiều yếu tố khác hỗn hợp thương lượng tập hợp 5.3.2 Xác định xem vấn đề liên kết với hay riêng biệt Nếu vấn đề riêng biệt, chúng dễ dàng thêm bớt (đây nơi điểm giúp đỡ); vấn đề kết nối, việc giải vấn đề liên kết với việc giải vấn đề khác việc nhượng vấn đề chắn gắn liền với số vấn đề khác Người đàm phán phải định xem vấn đề có thực kết nối hay khơng - ví dụ, trả cho nhà có phụ thuộc vào ngân hàng cho vay hay không - đặt đơn giản kết nối tâm trí để đạt giải tốt 5.4 Xác định lợi ích Sau xác định vấn đề, người đàm phán phải tiến hành xác định lợi ích nhu cầu Như thảo luận Chương 2, lập trường - giá thầu mở điểm mục tiêu - nhà đàm phán muốn Sở thích lý muốn chúng Một mục tiêu 200.000 đô la cho hộ lập trường; người đàm phán hy vọng trả Lợi ích "trả giá thị trường hợp lý, tơi đủ khả năng, cho hộ hai phịng ngủ đó." Mặc dù việc xác định lợi ích quan trọng đàm phán tích hợp(Integrative bargaining: "thương lượng dựa lợi ích", "thương lượng có lợi" chiến lược đàm phán bên hợp tác để tìm giải pháp "cùng thắng" cho tranh chấp họ Chiến lược tập trung vào việc phát triển thỏa thuận có lợi dựa lợi ích bên tranh chấp) thương lượng phân phối (distributive bargaining: chiến lược thương lượng cạnh tranh bên đạt bên thứ Nó sử dụng chiến lược đàm phán để phân phối tài nguyên cố định tiền, tài nguyên, tài sản, v.v hai bên ) thảo luận phân phối có lợi từ hai bên xác định lợi ích Nếu vấn đề giúp xác định chúng tơi muốn, việc hiểu sở thích địi hỏi chúng tơi phải hỏi chúng tơi muốn Đặt câu hỏi "tại sao" giúp thể giá trị, nhu cầu nguyên tắc quan trọng trình đàm phán (Ury, 1991) (xem Chương 7) Giống mục tiêu, lợi ích có thể: - Là đáng kể, nghĩa liên quan trực tiếp đến vấn đề trọng tâm trình đàm phán - Dựa quy trình, nghĩa liên quan đến cách nhà đàm phán hành xử họ đàm phán - Dựa mối quan hệ, nghĩa gắn liền với mối quan hệ tương lai mong muốn bên Các lợi ích dựa yếu tố vơ hình đàm phán - bao gồm nguyên tắc tiêu chuẩn mà bên muốn tuân thủ, quy tắc khơng thức mà họ đàm phán tiêu chuẩn mà họ sử dụng để hướng dẫn họ giải để đạt công thỏa thuận hợp lý để nhanh chóng kết thúc đàm phán Wallihan (2003) đưa số ví dụ tuyệt vời giúp làm bật lý có lợi ích điều cần thiết để hiểu vị trí khác Trong trường hợp, cơng đồn thương lượng mức lương thấp quản lý thực sẵn sàng cung cấp; trường hợp đó, cơng đồn thực cố gắng giữ tiền lương để ban lãnh đạo không bị cám dỗ ký hợp đồng với phi hành đồn khơng đồn kết Trong trường hợp thứ hai, người mua yêu cầu nhà thầu xây dựng báo giá thầu cao hơn, người xây dựng có động lực để hồn thành tốt cơng việc hạn Từ quan điểm "Lập trường", việc người mua yêu cầu trả giá cao cơng đồn u cầu mức lương thấp coi không hợp lý: nhiên, từ góc độ lợi ích, u cầu có ý nghĩa tốt 5.5 Biết lựa chọn thay bạn (BATNA) Điều xảy bên chấp nhận số mục đề xuất cho đàm phán có vấn đề không chấp nhận? Chuẩn bị tốt yêu cầu bạn dựa xác định rõ điểm: lựa chọn thay bạn thỏa thuận thành cơng giới hạn bạn nghĩa đề nghị chấp nhận từ bên mà bạn đồng ý ký Giải pháp thay (nghĩa lựa chọn thay tốt cho thỏa thuận đàm phán này, BATNA) nhà đàm phán, thỏa thuận khác đạt đáp ứng yêu cầu bạn Giải pháp thay quan trọng hai q trình phân phối tích hợp chúng xác định liệu kết thuê có tốt khả khác hay không (với đối tác đàm phán khác) Trong trường hợp, lựa chọn thay tốt, bạn có nhiều sức mạnh bạn rời khỏi đàm phán biết nhu cầu bạn đáp ứng (xem thêm Chương 2, 8) Trong ví dụ mua nhà, người mua nghiên cứu thị trường bất động sản hiểu nhà tương đương khác có sẵn, biết bỏ qua thỏa thuận mà nhận thỏa thuận thành cơng nhà khác 5.6 Biết giới hạn bạn, bao gồm Điểm kháng cự Điểm kháng cự nơi bạn định bạn nên dừng hoàn toàn việc giải thay tiếp tục giải ngồi điểm khơng chấp nhận tối thiểu (xem lại Chương 2) Nếu bạn người bán, điểm kháng cự bạn bạn lấy cho mặt hàng bạn có để bán; bạn người mua, điểm kháng cự bạn nhiều bạn trả cho vật phẩm Thiết lập điểm kháng cự phần kế hoạch quan trọng Hầu hết tham gia vào tình mua mặt hàng mà muốn khơng có sẵn, cho phép thân nói đến mơ hình đắt tiền Hơn nữa, số tình cạnh tranh tạo áp lực mạnh mẽ để leo thang mức giá bạn phải trả Ví dụ, đấu giá, có chiến đấu thầu với người khác, người ta trả nhiều so với kế hoạch trước bán đấu giá Các bạc, tương tự, gặp phải chuỗi thua cuối nhiều tiền họ dự định họ không đặt điểm kháng cự Điểm kháng cự rõ ràng giúp người không đồng ý với giao dịch mà sau họ nhận họ khơng thơng minh 5.7 Phân tích hiểu mục đích,vấn đề điều cản trở đối phương đàm phán Ở đầu phần thảo luận quan trọng việc phân công ưu tiên đích đến mục tiêu mình.Thu thập thong tin đối phương bước quan trọng việc chuẩn bị cho đàm phán.Nhận biết hiểu vấn đề,mối quan tâm,sự ưu tiên buộc đối phương.Trong đàm phán bạn phép có buổi gặp mặt riêng trước buổi đàm phán thức,cố gắng để biết quan điểm kì vọng họ.Bạn nói chuyện vói người có hiểu biết đàm phán với đối phương để từ biết cách mà họ tiếp cận mong muốn đàm phán Những thong tin cần có đối phương để chuẩn bị cách hiệu nhất?Sau số thông tin quan trọng như: -Tổng quát mục đích mục tiêu -Những vấn đề riêng lẻ hỗn hợp vấn đề đối phương -Mong muốn yêu cầu -Những cản trở thay Trước đàm phán xảy việc có thơng tin hữu ích.Trong thực tế việc có thơng tin trước đàm phán điều không dễ dàng.chúng ta bàn luận qua thơng tin *Mục đích đối phương:như đề cập từ trước,việc hiểu rõ mục đích bước việc lên kế hoạc cho đàm phán.Tương tự,chúng ta nên dành nỗ lực để hiểu đoán mục đích đối phương.Có cách để có thông tin này,thứ hỏi trực tiếp đối phương mục đích họ bàn thảo luận.Thứ thu thập thông tin trước đàm phán.Điều quan trọng xem xem đối phương có mục đích giống ta.Chúng ta có xu hướng suy đốn đối phương có mục đích giống mình,vì đàm phán đầu đối đầu việc người đạt mục đích.Nếu mục đích khác nhau,điều quan trọng xác định liệu có giải pháp để hai đạt điều mà muốn *Những vấn đề đối phương hỗn hợp vấn đề:chúng ta thu thập nhiều thơng tin từ đầu tốt.Phân tích lịch sử doanh nghiệp đàm phán trước đối phương thể cung cấp thơng tin hữu ích.Dữ liệu tài đói phương có thẻ có từ kênh Internet,báo cáo tài chính,hồ sơ cơng ty,báo cáo chứng khốn,phỏng vấn,tài liệu tịa án.Chúng ta xem xét hang tồn kho họ.Đơi có số lượng lớn thông tin thông qua việc thăm hỏi nói chuyện bạn bè đơng nghiệp đối phương.Một cách khác thăm hỏi người mà thực đàm phán với đối phương.Nói tóm lại,nếu người đàm phán biết rõ khả đáp ứng yêu cầu vấn đề mà họ đặt ra,thì người đàm phán có khả cao việc tìm giải pháp cởi bỏ nút thắt *Yêu cầu mong muốn đối phương:ngoài việc hiểu vấn đề nguồn lực đối phương nên có thơng tin mong muốn nhu cầu họ.Sau số cách tiếp cận để có thơng tin này: -Tiến hành vấn sơ bộ,bao gồm thảo luận rộng điều mà đối phương muốn đạt đàm phàn tới(tập trung vào mong muốn vấn đề) -dự đoán mong muốn đối phương -hỏi người biết đàm phán với đối phương -đọc thông tin đối phương truyền thông *Những cản trở lựa chọn thay đối phương: Hiểu hạn chế thay thay đối phương quan trọng đem lại thông tin việc ta thúc đẩy đối phương bao xa.Nếu đối phương có lựa chọn thay khả thi họ rát tự tin đàm phán,đưa mục tiêu cao sẵn sang tạo khó khăn lên mục tiêu cho chúng ta.Ngược lại thay họ khả thi phụ thuộc nhều vào việc đạt sụ thỏa thuận với bạn đặt khó khăn hơn.Hãy nhớ rằng,trong ‘’đàm phán phân phối’’,đối phương khả tiết lộ thơng tin tạo áp lực lên bạn tốt họ.Trong ‘’đàm phán tích hợp’’,những điều nên cởi mở hai bên giới hạn lựa chọn thay thế.Sau cách thực ‘’đàm phán tích hợp’’-BOX 4.3: -Hỏi đối phương họ muốn? họ muốn điều gì?.Người đàm phán nên đằng sau vị trí để hiểu rõ mong muốn -làm giảm nghiêm trọng hạn chế đối phương.Giup họ giải vấn đề,để họ thấy dễ dàng cho họ đồng ý với đề xuất bạn -lắng nghe u cầu vơ lí họ xem hội để biết mong muốn họ.Từ bạn có tìm cách để giải yêu câu -Trong hai bên có phản đối mạnh mẽ với vấn đề đàm phán,có thể bạn có nhiều quan điểm chung vấn đề khác.Xây dựng mối quan hệ cho phép bạn hiểu họ rõ hơn,có khả đến đồng thuận vấn đề dựa mong muốn chung -tiếp tục thăm dị chí bạn thấy đàm phán gần thất bại,vì bạn cịn có hội để cứu vãn thỏa thuận lấy kinh nghiệm cho bạn tương lai thực đàm phán 5.8 Thiết lập mục tiêu cho bắt đầu thỏa thuận 5.8.1 Thiết lập mục tiêu:thiết lập mục tiêu lập phạm vi chung nhóm vài kết mà chấp nhận cơng bằng.Có số ngun tắc thiết lập mục tiêu: 5.8.1.1Những mục tiêu tiết,thách thức nằm khả đạt Thứ nhất,mục đích cần đặt cách rõ rang.Ví dụ cho thỏa thuận tiền lương,tốt hết bạn đưa số cụ thể ‘’5000$tháng’’ đưa số mơ hồ là’’ 4000$.’’.Thứ hai,mục tiêu đưa nên thách thức có khả đạt được,mục tiêu phải hướng đến tiên tiến so với vị trí mà có khơng q khó khăn đến mức khơng có khả hồn thành.Cuối cùng,nên làm rõ mục tiêu hồn thành khơng hồn thành 5.8.1.2Thiết lập mục tiêu địi hỏi phải tư cách chủ động mục tiêu Khi tiếp cận đàm phán,ta có xu hướng tập trung vào đối phương,họ cư xử nhu nào,yêu cầu có họ khả thỏa thuận với họ.Nếu tập trung q nhiều vào điều mà loại trừ ra,chúng ta có xu hướng thiết lập mục tiêu cách khó khăn, để phản ứng mục đích mục tiêu đối phương.Một chiến lược phản ứng làm người đàm phán cảm thấy khơng an tồn làm giảm tính linh hoạt sáng tạo đối phương (có lẽ hạn chế mục tiêu mà họ nghĩ có khả đạt được).Ngược lại,thiết lập nhứng mục tiêu cách chủ động cho phép người đàm phán linh loat mà họ chấp nhận kết 5.8.1.3Thiết lập mục tiêu địi hỏi cách gói gọn vấn đề mục tiêu Hầu hết người đàm phán có gói mục tiêu thỏa thuận,vì họ phải xem xét cách tốt xử lí hỗn hợp vấn đề để đạt gói mục tiêu đó.Để gom lại vấn đề cạch hiệu quả,người đàm phán phải hiểu vấn đề đó,mối quan hệ vấn đề 5.8.1.4Thiết lập mục tiêu đòi hỏi thấu hiểu đánh đổi Trong đàm phán,người đàm phán phải nhận thức giá trị nhượng thỏa thuận,rằng đề xuất hay yêu càu ảnh hưởng nhiều đến lợi ích bên kia.Để đánh giá điều này,người đàm phán phải hiểu mục gói thỏa thuận hỗn hợp,có thể so sánh hay đánh đổi thông qua vấn đề.Để dễ việc ta nên tìm mẫu quy ước chung chuyển cần so sánh giá trị đô la đánh giá điểm tiện ích để việc so sánh trở nên dễ dàng 5.8.2 Thiết lập giá mở thầu Một giá ban đầu dẫn đến khả kết tốt giải pháp tốt nhất.Nhưng việc tự tin,thiết lập giá ban đầu không thực tế(quá cao) dễ khiến đối phương tức giận bỏ dẫn đến việc tự đánh bại bước đầu.sau lời khuyên hữu ích cho việc thiết lập giá mở thầu: BOX 4.4 BẮT ĐẦU TỪ CAO HAY THẤP Một câu hỏi mà người đàm phán thường hỏi Đưa đề xuất cao tốt đưa đề xuất khiêm tốn nhất?.Những nhà nghiên cứu cho liệu bạn làm nên khác biệt lớn trả lời câu hỏi này.Trong đàm phán ,khi bên đưa số cố định bên đưa số khác phản ứng lại với đề xuất đó,cứ dẫn đến đồng thuận.Trong trường hợp nay,đưa số cao mang lại kết cao hơn,bởi hai bên có xu hướng từ phạm vi hai từ từ vào điểm Ngược lại,trong đấu thầu,có số chưa biết trước được.Trong trường hợp này,đưa số thấp khiến cho nhiều người khác cảm thấy bị hấp dẫn họ nghĩ trả giá cao nhiều ,họ theo đuổi thầu,cứ vậy,lần lượt người đến người khác đưa giá tăng dần lên.vì thế,trong trường hợp đưa số thấp đạt kết qua cao 5.9 Đánh giá bối cảnh xã hội đàm phán Khi người tự thương lượng - ví dụ, mua xe đạp leo núi máy tập thể dục qua sử dụng - họ tự xác định hỗn hợp thương lượng Nhưng người đàm phán bối cảnh chuyên nghiệp, có nhiều hai bên Đầu tiên, có nhiều hai nhà đàm phán bàn Nhiều bên bàn thường dẫn đến liên minh nhà đàm phán liên kết với để giành chiến thắng đàm phán (xem Wheeler 2004, thảo luận động lực liên minh Chương 12) Thứ hai, nhà đàm phán có "các thành phần" – ơng chủ, cấp đưa định cuối bên khác đánh giá phê bình giải pháp đạt Hơn nữa, có người quan sát đàm phán theo dõi phê phán đàm phán Khi người có cử tri quan sát viên, vấn đề khác nảy sinh, chẳng hạn tiến hành đàm phán, tham gia đàm phán có quyền lực tối cao để khẳng định thỏa thuận đàm phán, vấn đề giải Chương 11 Cuối cùng, đàm phán xảy bối cảnh quy tắc hệ thống xã hội pháp luật, phong tục, tập quán kinh doanh chung, chuẩn mực văn hóa áp lực Một cách để đánh giá tất bên quan trọng đàm phán hoàn thành "phân tích thực địa" Hãy tưởng tượng bạn đội trưởng đội bóng đá, để chơi trị chơi sân (xem Hình 4.5) Đánh giá thành phần giống đánh giá tất bên sân vận động bóng 1) Ai là, nên , đội đứng phía tơi sân? Có lẽ trò chơi điện tử (trò chơi chọi một) Nhưng có lẽ chúng tơi muốn có giúp đỡ khác: luật sư, kế toán chuyên gia để hỗ trợ chúng tôi; huấn luyện chúng tôi, cung cấp cho hỗ trợ mặt đạo đức lắng nghe phía bên nói: người ghi chép người ghi 2) Ai phía bên sân ? Điều thảo luận chi tiết phần 3) Ai đứng bên lề ảnh hưởng đến việc chơi trò chơi? Các tương đương đàm phán chủ sở hữu, nhà quản lý chiến lược gia ai? Điều bao gồm cấp trực tiếp người người phải phê duyệt ủy quyền cho thỏa thuận đạt Quan trọng nhất, cân nhắc ảnh hưởng trực tiếp đến việc định đưa chấp nhận khơng thể chấp nhận người bên 4) Ai khán đài? Ai xem game quan tâm đến nó, gián tiếp ảnh hưởng đến xảy ra? Điều bao gồm nhà quản lý cấp cao, đối thủ cạnh tranh, cổ đơng, nhà phân tích tài chính, truyền thơng người khác Khi nhiều bên tham gia đàm phán - cho dù họ bên nhóm có hoạt động đàm phán "các bên quan tâm", người bị ảnh hưởng thỏa thuận giải - đàm phán trở nên phức tạp Bản chất phức tạp khám phá Chương 11, 12 13 5) Điều diễn mơi trường rộng lớn đàm phán diễn ra? Một số vấn đề "bối cảnh" ảnh hưởng đến đàm phán: HÌNH 4.5 PHÂN TÍCH LĨNH VỰC ĐÀM PHÁN A B C D E Các diễn viên trực tiếp (người sân chúng tôi?) Các diễn viên đối lập (người sân phía họ) Diễn viên gián tiếp (ai người bên lề?) Các nhà quan sát quan tâm (ai khán đài?) Các yếu tố mơi trường (những diễn mơi trường rộng lớn trị chơi - bên ngồi sân vận động, định hình xác định xảy sân vận động?) Bao lâu dự kiến đàm phán tương lai - nghĩa là, có vịng đàm phán? Đàm phán đa chiều tạo vấn đề quản lý tiền lệ, lập kế hoạch chương trình nghị tương lai đảm bảo thỏa thuận ban hành giám sát (Wheeler, 2004) Thời hạn giới hạn thời gian gì? Để mở rộng phép ẩn dụ trị chơi, trị chơi có khoảng thời gian hữu hạn chia thành giai đoạn phân đoạn Có hạn chế tương tự ràng buộc đàm phán không? "Luật chơi" mà thỏa thuận quản lý? Có quy tắc cố định, chẳng hạn cấu trúc pháp lý ràng buộc thực thi hợp đồng không? Các thông lệ phổ biến chấp nhận hệ thống pháp luật thỏa thuận thực gì? Cấu trúc quy tắc tự thương lượng để tạo quy tắc riêng cách xử lý vấn đề tình định không? Nếu bên cố gắng áp đặt quy tắc đơn phương, bên làm gì? Các đàm phán xảy văn hóa khơng, quy tắc hay tập quán văn hóa áp dụng (xem Chương 16)? Cuối cùng, có diễn đàn đàm phán định nên diễn không - khơng gian cơng cộng, văn phịng tư nhân, văn phòng luật sư, tòa án có chế giải tranh chấp để hướng dẫn cách nên cư xử đồng ý? Cần trọng tài bên thứ ba có sẵn để điều hành trị chơi can thiệp vi phạm quy tắc hay không?(xem Chương 19) (Watkins, 2002) Thực tiễn phổ biến chấp nhận hệ thống đạo đức thỏa thuận thực gì( xem Chương 5)? Chúng ta định bên gian lận "; có quy định rõ ràng khơng cơng hay không? Việc xem xét câu hỏi quan trọng tiến trình trình đàm phán Một nhà đàm phán thương lượng thay mặt cho người khác (một cơng ty, cơng đồn, phận, câu lạc bộ, gia đình, v.v.) phải tham khảo ý kiến họ để mối quan tâm ưu tiên họ đưa vào hỗn hợp Trong thí dụ minh họa mua nhà sử dụng trước đó, giả sử thành viên cặp vợ chồng đàm phán người tham dự họp Nếu người khơng xem xét mối quan tâm đối tác tình trạng ngơi nhà bị bỏ lại, họ muốn việc di chuyển khơng xảy năm học, định bị từ chối người liên quan Một nhà đàm phán đại diện cho khu vực bầu cử chịu trách nhiệm trước khu vực bầu cử phải bao gồm mong muốn họ đề xuất sau thực mong muốn cho họ thơng qua đàm phán giải thích mong muốn họ khơng đáp ứng Khi đàm phán cho khu vực bầu cử lớn tồn cơng ty cơng đồn cộng đồng, q trình tham vấn với khu vực bầu cử xây dựng đầy đủ Người đàm phán nhận danh sách mong muốn khu vực bầu cử không thực tế khơng thể đạt được, địi hỏi người đàm phán phải đàm phán với cử tri nên đưa vào chương trình nghị thực tế để mong đợi Nó quan trọng để hiểu xảy hai bên tiến gần đến thỏa thuận Liệu người đàm phán có thẩm quyền để đạt thỏa thuận, hay phải có chấp thuận thành phần? Các thành phần kiểm soát nhà đàm phán cách giới hạn số tiền họ tự định hiểu giới hạn giữ cho nhà đàm phán liên kết với thành phần họ (Chúng ta khám phá điều chi tiết Chương 11.) 5.10 Trình bày vấn đề cho bên khác: vấn đề quy trình Một bạn hồn thành cơng việc thơng qua bước lập kế hoạch trước đó, bước cuối suy nghĩ việc thực kế hoạch bạn Có hai thành phần cần xem xét đây: cách bạn trình bàv, nêu rõ vấn đề, sở thích cách bạn nên cấu trúc quy trình mà thơng tin trình bày Trình bày nêu rõ vấn đề: Trước tiên, xem xét cách bạn trình bày trường hợp cho người đàm phán khác Ngoài ra, bạn cần xem xét cách cung cấp kiện lập luận bổ sung cho trường hợp để dự đoán bác bỏ lập luận bên phản biện Do tính rộng lớn đa dạng vấn đề đưa vào đàm phán, định tất quy trình sử dụng để thu thập thơng tin Tuy nhiên, có số hướng dẫn chung tốt sử dụng Một nhà đàm phán hỏi câu hỏi sau: 1) Những thật hỗ trợ quan điểm tôi? Làm tơi xác nhận thơng tin đáng tin cậy? 2) Tơi tham khảo nói chuyện với để giúp tơi giải thích làm rõ thật? Những tài khoản, tệp nguồn liệu tồn hỗ trợ đối số tơi? Tơi chiêu mộ chun gia để hỗ trợ lập luận tôi? 3) Những vấn đề đàm phán trước người khác trường hợp tương tự? Tơi tham khảo ý kiến nhà đàm phán để xác định lý lẽ họ sử dụng, lý lẽ thành công lý lẽ không? 4) Quan điểm bên có khả gì? Sở thích hay anh gì? Những tranh luận anh có khả đưa ra? Làm cách tơi phản hồi tranh luận tìm kiếm vị trí sáng tạo để xa việc giải vấn đề lợi ích hai bên? 5) Làm tơi phát triển trình bày kiện để chúng có sức thuyết phục nhất? Những phương tiện trực quan gì, hình ảnh gì, biểu đồ gì, đồ thị gì, lời khai chuyên gia thứ tương tự hữu ích làm cho trường hợp tốt Lập trình, kết cấu nội dung mà thơng tin có Người đàm phán nên cân nhắc nhiều yếu tố trình: - Chúng ta nên theo chương trình sơ nào? Như đề cập bước 7, việc đánh giá cấu trúc xã hội Người đàm phán nên tự lên danh sách vấn đề thật kĩ trước gặp đàm phán Quá trình có giá trị buộc người đàm phán phải suy nghĩ thật kỹ lường định mục tiêu Danh sách vấn đề soạn từ trước góp phần vào q trình đàm phán sơ Nó giúp người đàm phán biết họ thảo luận gì, yêu cầu hay ưu tiên muốn bàn bạc Pendergast có mối quan tâm cần ý để phát triển trình đàm phán sơ bộ: Phạm vi Trình tự Kết cấu ( chương 6,7) Nhóm lại lúc hay chia nhỏ vấn đề Cách thức: đạt thỏa thuận theo nguyên lý thông thường hay thảo luận vấn đề Khi người đàm phán tự đưa trình đàm phán sơ bộ, gặp rủi ro Nếu q trình đàm phán sơ không đồng với đối phương, ưu tiên đặt ban đầu không đạt thực tế Họ thấy bối rối đối phương đưa vấn đề mà chưa tính trước q trình chuẩn bị Khi đó, người có nhiều kinh nghiệm yêu cầu tạm nghỉ để cập nhật thông tin, chuẩn bị vấn đề mới, phần tạo khoảng thời gian nghỉ Đối phương từ chối bàn vấn đề họ khơng có thời gian chuẩn bị Vì vậy, người chuyên nghiệp thường trao đổi đàm phán trình đàm phán sơ lên từ trước để đạt thỏa thuận định trước nói khác ... việc kết thúc trình đàm phán khái quát giai đoạn đàm phán, chuyển sang mô tả kế hoạch để tiến hành đàm phán SẴN SÀNG ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC: QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH Nền tảng để thành cơng đàm phán. .. kịch Chúng lập luận yếu tố định hàng đầu cho thành công đàm phán kế hoạch diễn trước đối thoại BẢNG 4.3 | HƯỚNG DẪN LẬP KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN Xác định mục tiêu đàm phán Liệt kê vấn đề đàm phán liên... động việc lên kế hoạch cẩn thận cho trình đàm phán người Một nghiên cứu nhà đàm phán thành công Rackham (1980) cho trình lập kế hoạch, nhà đàm phán lành nghề (so với "các nhà đàm phán" trung bình):