144 hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm nhà thép tiền chế của công ty cổ phần xây dựng và thương mại trường phát

luận văn khách sạn, hoàn thiện quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng dịch vụ buồng phòng, marketing thâm nhập thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NHÀ THÉP TIỀN CHẾ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI TRƯỜNG PHÁT 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài Trong những năm gần đây, kinh tế phát triển cùng với đó là nhu cầu xây dựng và mở rộng nhà xưởng gia tăng. Đáp ứng nhu cầu đó, công ty cổ phần thương mại và xây dựng Trường Phát đã cho ra đời sản phẩm nhà thép tiền chế nhằm đáp ứng nhu cầu trên của thị trường. So với những ngày đầu đưa sản phẩm ra thị trường, hiện nay doanh nghiệp đang phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp trong ngành. Trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế 2008- 2009, nền kinh tế nước ta hiện nay đang bước vào giai đoạn phục hồi, có những dấu hiệu khả quan như nền kinh tế tăng trưởng dương. Tuy nhiên đi kèm với nó là những bất ổn của thị trường ngoại hối, khan hiếm ngoại tệ, biến động cảu giá vàng trong nước và thế giới kéo theo sự biến động giá của hàng loạt mặt hàng tiêu dùng, điều hành kinh tế vĩ mô của nhà nước thay đổi gây khó khăn cho doanh nghiệp. Đầu năm, với mong muốn phục hồi nền kinh tế, chính sách tiền tệ được lới lỏng, doanh nghiệp được tiếp cận với vốn dề dàng hơn, chi phí vốn được hỗ trợ của nhà nước. Cuối năm, do những bất ổn từ thị trường trong nước và thế giới, chính sách tiền tệ lại thắt chặt gây khó khăn cho doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn cũng như chi phí vốn sử dụng của doanh nghiệp tăng cao. Những khó khăn từ môi trường kinh tế đem lại cùng với sự cạnh tranh trong nghành đòi hổi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải xây dựng được cho mình một chiến lược cạnh tranh nhằm tận dụng những điểm mạnh và cơ hội do thị trường mang lại, hạn chế điểm yếu và né tránh nhữn nguy cơ mà có thể dự báo trước nhất là với doanh nghiệp có quy mô nhỏ và tiềm lực tài chính không mạnh như công ty Trường Phát. Trong quá trình xây dựng chiến lược, công ty gặp phải khó khăn do đội ngũ lãnh đạo đa phần không được đào tạo bài bản về quản trị do vậy những bước làm chiến lược còn thiếu, không mang tính đồng bộ. Trong đó phần phân tích môi trường cạnh tranh chỉ được đánh giá dựa theo kinh nghiệm chủ quan cá nhân, thiếu tính hệ thống và đồng bộ. Trước tình hình đó, em thấy để có thể có những chiến lược cạnh tranh đúng đắn và tạo ra những bước đột phá trên thị trường ,công ty cần hoàn thiện khả năng phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp,nhằm tìm kiếm những cơ hội để phát huy thế 1 mạnh của mình,đồng thời nhận định những rủi ro có thể gặp phải trong tương lại để có những biện pháp kịp thời. Chính vì vậy em đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm nhà thép tiền chế của Công ty cổ phần xây dựng và thương mại Trường Phát” 1.2. Xác lập và tuyên bố những vấn đề nghiên cứu trong đề tài Với đề tài “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm nhà thép tiền chế” sẽ đi sâu vào nghiên cứu và giải quyết lần lượt các nội dung sau nhằm đưa ra câu trả lời cho phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm nhà thép tiền chế : • Chiến lược cạnh tranh là gì? Các nhân tố cấu thành chiến lược cạnh tranh? • Môi trường chiến lược cạnh tranh_ Môi trường ngành sản phẩm thép ? Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành? • Các nhân tố hình thành lên chiến lược? • Các nhân tố cạnh tranh chủ chốt trong ngành kinh doanh sản phẩm thép ? 1.3 Các mục tiêu nghiên cứu Đề tài: “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm nhà thép tiền chế của công ty cổ phần xây dựng và thương mại Trường Phát” được xây dựng nhằm : + Hệ thống lại cơ sở lý luận về phân tích chiến lược cạnh tranh và môi trường chiến lược cạnh tranh trong ngành thép Việt Nam + Tiếp cận và đánh giá thực trạng chiến lược cạnh tranh và môi trường ngành sản phẩm nhà thép tiền chế của công ty. + Đề xuất hoàn thiện phân tích môi trưởng cạnh tranh từ đó nhận dạng các nhân tố cạnh tranh chủ chốt (KFS) 1.4 .Phạm vi nghiên cứu Dựa trên thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần xây dựng và thương mại Trường Phát, cũng như biến động về môi trường kinh doanh của công ty, do kiến thức còn hạn chế cũng như mong muốn đạt hiệu quả cao nhất trong việc nghiên cứu đề tài mà đề tài được giới hạn về mặt không gian và thời gian như sau: + Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu về việc phân tích môi trường trường chiến lược trong quá trình thực thi và điều chỉnh chiến lược cạnh tranh sản phẩm nhà thép tiền chế của công ty cổ phần xây dựng và thương mại Trường Phát trên thị trường Hà Nội. 2 + Về thời gian: trong khoảng 3 năm từ 2008 - 2010 1.5 . Một số khái niệm và phân định nội dung nghiên cứu 1.5.1. Một số khái niệm cơ bản 1.5.1.1 . Chiến lược Là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hóa những bất lợi cho doanh nghiệp. 1.5.1.2. Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là một tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của của họ vào thị trường sản phẩm cụ thể. Chiến lược cạnh tranh được hình thành bới: • Nơi mà doanh nghiệp muốn vươn tới trong dài (phương hướng) • Doanh nghiệp sẽ kinh doanh trên thị trường nào và những hoạt động kinh doanh nào của doanh nghiệp sẽ được thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô) ? • Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó (lợi thế)? • Những nguồn lực nào ( kỹ năng, tài chính, tài sản, năng lực sản xuất, trang thiết bị…) cần phải có để có thể cạnh tranh (nguồn lực)? • Những nhân tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)? • Những giá trị và kì vọng mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (những nhà góp vốn)? Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản :  Chiến lược giá thấp  Chiến lược khác biệt hóa  Chiến lược tập trung Chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh. 1.5.1.3. Môi trường chiến lược cạnh tranh 3 Môi trường ngành: là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp. 1.5.2 Phân tích môi trường cạnh tranh môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm nhà thép tiền chế Việt Nam 1.5.2.1 Mô hình phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh (M. Porter) 1.5.2.1.1. Nhà cung cấp Vật liệu chính cho sản xuất nhà thép tiền chế là các loại thép định hình ( H, U, I, V), thép cán cuộn, thép hộp, các loại xà gồ, tôn màu. Và chi phí cho nguyên vật liệu chiếm từ 70 – 75% giá thành của sản phẩm nhà thép tiền chế. Hiện nay, tại Việt Nam, các nhà máy thép chủ yếu là sản xuất thép cuộn xây dựng. Trong khi đó chỉ khoảng 30% các doanh nghiệp trong ngành thép sản xuất các loại thép hình ( H, U, V, I) hay thép cuộn. Quy mô các doanh nghiệp phần lớn ở mức vừa, dây chuyền công nghệ sử dụng chỉ ở mức trung bình. Do vậy chất lượng sản phẩm không cao, chi phí lớn do không tiết kiệm được điện năng và nguyên vật liệu. Tuy vậy so với mặt bằng chung về chất lượng, sản phẩm thép hình và thép cuộn đã đáp ứng được nhu cầu của các nhà sản xuất nhà thép tiền chế. Do chưa chủ động được nguồn phôi thép do vậy phần lớn nguồn phôi thép sử dụng là nhập từ Trung Quốc và thép đã qua sử dụng do vậy chịu tác động mạnh của môi trường khi có biến động giá. Do các nhà sản xuất trong nước chưa đáp ứng được hoàn toàn về sản lượng của các sản phẩm thép yêu cầu trong sản xuất nhà thép tiền chế do vậy một phần nguyên liệu phải nhập khẩu từ Trung Quốc, Hàn Quốc. Một số lượng lớn sắt thép nằm trong tay của các đại lí, nhà phân phối. Do vậy trong những mùa cao điểm hay dựa vào biến động của thị trường như giá phôi thép tăng, tỷ giá ngoại tệ biến động thì các đại lí nhà phân phối thường làm giá cho các sản phẩm này gây lên tình trạng mất ổn định. BH 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter 4 Nguồn Saga.vn Đối với sản phẩm tôn màu, hiện nay trên thị trường có 4 nhà cung cấp chính: Tôn Hoa Sen, Tôn Phương Nam, Tôn Việt Pháp, Tôn Đông Á đây là những công ty có sản lượng sản xuất lớn, đã xây dựng được mạng lưới tiêu thụ rộng khắp và chiếm thị phần lớn trên thị trường. cùng với các nhà sản xuất khác, có thể nói hiện nay sản lượng, chất lượng và các chủng loại tôn đáp ứng nhu cầu thị trường. Sản phẩm tôn màu hiện nay, trên thị trường không có sự khác biệt nhiều về kiểu dáng, mẫu mã và chất lượng. Đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn trong ngành thì thường nhập nguyên vật liệu từ các nhà sản xuất nhằm tiết kiệm chi phí do cắt bỏ được khâu trung gian trong phân phối. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, họ lựa chọn các nhà cung cấp là các đại lí và các nhà phân phối, bởi do tiềm lực tài chính không mạnh họ không thể bỏ ra quá nhiều vốn để dự trữ nguyên vật liệu. Trong khi đó thì muốn mua tại các nhà sản xuất thì cần phải mua với số lượng lớn. Thường đối với các đại lí và nhà phân phối các khách hàng sẽ được hưởng những tín dụng nhất định. Tuy vậy, giá cả nhập từ đại lí và nhà phân phối thường cao hơn, và khi có biến động thị trường, giá thép tăng, các đại lí và nhà phân phối này thường làm giá hoặc găm hàng do vậy gây khó khăn cho các nhà sản xuất về đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu. Tính ổn định của các nhà cung cấp này thường không cao. 5 Hiện nay, xu thế tích hợp về phía trước trong ngành là rất lớn, các doanh nghiệp sản xuất sắt thép thường có xu hướng mở rộng lĩnh vực đầu tư sản xuất và tham gia thị trường nhà thép tiền chế là một trong những lựa chọn tối ưu giúp họ tận dụng được thế mạnh sẵn có của mình. Như vậy, với đặc điểm của các nhà cung cấp cho ngành sản xuất nhà thép tiền chế kể trên ta có thể thấy sự chưa chuyên nghiệp trong khâu phân phối, áp lực về giá và tính thiếu ổn định cùng với nguy cơ tích hợp về phía trước, tham gia thị trường kinh doanh nhà thép tiền chế gây áp lực cao cho các doanh nghiệp tham ra kinh doanh trong ngành. 1.5.2.1.2. Khách hàng Khách hàng của sản phẩm nhà thép tiền chế chủ yếu là các doanh nghiệp. Do là sản phẩm kinh doanh đặc thù có đặc tính kĩ thuật, giá trị lớn, thời gian sử dụng lâu dài, là sản phẩm không mua thường xuyên. Các khách hàng thường chia làm 2 loại chính theo tiêu chí quy mô của dự án đầu tư: + Khách hàng có quy mô lớn + Khách hàng có quy mô nhỏ và vừa. Hiện nay, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, nên các công ty nhà máy xí nghiệp ít đầu tư vào xây dựng và mở rộng nhà xưởng. Do vậy cầu trên thị trường về nhà thép tiền chế đang ít hơn cung. Do vậy vị thế của khách hàng là cao, sự khác biệt của các sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành không quá lớn. Vì vậy, trong giai đoạn này sự nhạy cảm về giá đối với sản phẩm nhà thép tiền chế là rất lớn 1.5.2.1.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Theo đánh giá, hiện nay, ngành kinh doanh nhà thép tiền chế vẫn đang ở giai đoạn phát triển, tiềm năng khai thác là rất lớn. Trong khi đó khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào của sản xuất: các loại thép định hình, tôn màu… là tương đối dễ dàng do số lượng nhà cung cấp trên thị trường là rất lớn. Do đặc thù của kinh doanh sản phẩm nhà thép tiền chế chủ yếu là hình thức bán hàng trực tiếp cá nhân chứ không phải xây dựng một hệ thống phân phối riêng và cách thức tiếp cận với các khách hàng tiềm năng hiện nay khá dễ dàng. 6 Nhưng các yêu cầu về vốn là tương đối lớn do bắt buộc phải đầu tư máy móc trong sản xuất và các loại máy trong thi công lắp dựng và diện tích nhà xưởng phải lớn ít nhất từ 1000m 2 , vốn lưu động trong sản xuất kinh doanh lớn do quay vòng vốn chậm. Đòi hỏi có sự am hiểu về thị trường và khách hàng. Do đặc tính là sản phẩm kĩ thuật đòi hỏi doanh nghiệp phải có những kinh nghiệm hiểu biết nhất định trong lĩnh vực cơ khí và thi công lắp dựng, điều này có được là do đội ngũ công nhân viên có tay nghề và kinh nghiệm tích lũy sau nhiều năm làm việc, một doanh nghiệp mới sẽ không có được lợi thế trên. Hơn nữa, do giá trị công trình là khá lớn, thời gian sử dụng lâu dài, do vậy khách hàng nhất là các khách hàng lớn thường muốn lựa chọn nhà thầu có uy tín và kinh nghiệm. Với những rào cản ra nhập thị trường nói trên, thì các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành cơ khí và sản xuất thép là có cơ hội gia nhập thị trường cao nhằm tận dụng được các thế mạnh của mình. 1.5.2.1.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế của nhà thép tiền chế đó là các nhà xưởng được xây theo lối xây dựng bình thường như các công trình dân dụng. Tuy nhiên do chi phí xây dựng lớn, thời gian thi công lâu và đặc tính kĩ thuật, cũng như hiệu quả kinh tế là không cao so với nhà thép tiền chế trong xây dựng nhà xưởng với diện tích rộng. Vì vậy nhà xưởng xây dựng theo lối xây dựng dân dựng không phải là lựa chọn ưu tiên của các khách hàng. 1.5.2.1.5. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh hiện tại Hiện tại mức độ tập trung trong ngành là thấp, trong khi đó số lượng doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành lớn. Các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành chia làm 2 loại: + Doanh nghiệp có quy mô lớn: tập đoàn Hòa Phát, ….đây là những doanh nghiệp có thương hiệu uy tín trên thị trường, năng lực sản xuất và lắp dựng cao, tiềm lực tài chính lớn. Những doanh nghiệp này thường có tích hợp về phía sau, phát triển sản xuất sắt thép phục vụ cho sản xuất. Đối tượng khách hàng chính là những khách hàng có quy mô lớn: các công trình có diện tích lớn, đòi hỏi tính kĩ thuật cao, giá trị lớn. + Doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ: bao gồm những doanh nghiệp có năng lực sản xuất và quy mô vốn hạn chế nhưng thường có lợi thế về gia công hay sản xuất những 7 công trình nhà thép tiền chế có quy mô vừa và nhỏ, không đòi hỏi yêu cầu quá cao về thiết kế hay kĩ thuật áp dụng Mức độ khác biệt hóa sản phẩm trong mỗi nhóm là thấp Chi phí cố định cao cho việc thuê nhà xưởng máy móc, đầu tư máy móc thiết bị cho sản xuất và thi công lắp dựng lớn. Tuy nhiên, những máy móc thiết bị này và đội ngũ công nhân đã có tay nghề có thể chuyển sang lĩnh vực cơ khí hay tham gia trong lĩnh vực xây dựng. Như vậy, rào cản rút khỏi ngành là không cao. 1.5.2.1.6 Các bên liên quan khác Ngành sản xuất kinh doanh nhà thép tiền chế chịu ảnh hưởng lớn từ những chính sách điều hành kinh tế vĩ mô của chính phủ và những quy định đối với ngành thép và ngành xây dựng về các yếu tố kĩ thuật cũng như các quy hoạch. 1.5.2.3 Lượng giá các tác động của các nhân tố. Các nhân tố cạnh tranh chủ chốt của ngành(KFS) Lượng giá các nhân tố cạnh tranh trong ngành: Các nhân tố trong mô hình phân tích của M. Porter sẽ được lượng giá nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trong ngành đến các doanh nghiệp hoạt động trong ngành, từ đó nhận diện được cường độ cạnh tranh của ngành đang ở mức độ nào Các nhân tố sẽ được cho điểm tùy vào mức độ tác động của nó đến các doanh nghiệp trong ngành. Mức điểm từ 1 – 5, với 1: tác động yếu 2: tác động trung bình 3: tác động khá 4: tác động mạnh 5: tác động rất mạnh BH 1.2 Bảng lượng giá các nhân tố cạnh tranh trong ngành Các nhân tố Mức độ đánh giá tác động Nhà cung cấp Khách hàng Đối thủ tiềm năng Sản phẩm thay thế Đối thủ cạnh tranh hiện tại 8 Qua đánh giá mức độ tác động các nhân tố trên ta biết được cường độ cạnh tranh của ngành và tìm ra các nhân tố cạnh tranh chủ chốt. (KFS) Các nhân tố cạnh tranh chủ chốt của ngành (KFS) là những nhân tố có tác động mạnh nhất tới khả năng thành công trên thị trường của các thành viên trong ngành . Nó thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất các doanh nghiệp trong ngành, là điều kiện tiên quyết để thành công trong ngành. Các nhân tố cạnh tranh chủ chốt của ngành liên quan tới những gì mà mỗi thành viên trong ngành phải có năng lực thực hiện hay tập trung hướng tới để giành lợi thế về tài chính hay cạnh tranh. Đó là: các yếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả năng cạnh tranh, và các kết quả kinh doanh báo hiệu sự lỗ lãi. Để xác định nhân tố cạnh tranh chủ chốt trong ngành, chúng ta cẩn trả lời các câu hỏi sau: + Điều gì kiến khách hàng lựa chọn các nhãn hiệu của người bán? + Mỗi người phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực cần phải có? + Những người bán cần phải làm gì để duy trì yếu tố cạnh tranh bền vững. 9 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NHÀ THÉP TIỀN CHẾ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI TRƯỜNG PHÁT 2.1 Phương pháp nghiên cứu 2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 2.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phiếu điều tra (bảng hỏi) nhằm thu thập những ý kiến đánh giá về môi trường cạnh tranh chiến lược( môi trường ngành) của sản phẩm nhà thép tiền chế, cũng như những thông tin cơ bản về sản phẩm và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay. Bảng hỏi được thiết kế dưới dạng trắc nghiệm kết hợp với điền và đánh giá. Bảng hỏi bao gồm 1 phần 18 câu. Số phiếu phát ra là 10 phiếu, số phiếu thu về là 10 Đối tượng được điều tra bao gồm : Tổng giám đốc, Giám đốc tài chính – vật tư, Giám đốc sản xuất kinh doanh, Phó giám đốc sản xuất kinh doanh, Giám đốc sản xuất kinh doanh, nhân viên phòng vật tư, kĩ sư thiết kế, nhân viên kinh doanh. Phỏng vấn: Đối tượng phỏng vấn: Bà Nguyễn Thị Oanh – GĐ tài chính vật tư và ông Lê Văn Thuấn – GĐ chi nhánh Hà Nội Nội dung phỏng vấn: Đối với bà Nguyễn Thị Oanh là các nội dung liên quan đến tình hình tài chình và nhà cung cấp của công ty. Đối với Ông Lê Văn Thuấn là các nội dung liên quan đến thực trạng cạnh tranh sản phẩm nhà thép trên thị trường Hà Nội và những đánh giá chung về tính cạnh tranh của sản phẩm nhà thép của công ty. Tất cả các câu hỏi và trả lời được ghi chép dưới dạng văn bản 10 . Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm nhà thép tiền chế của Công ty cổ phần xây dựng và thương mại Trường Phát 1.2. Xác lập và. NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NHÀ THÉP TIỀN CHẾ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI TRƯỜNG PHÁT 2.1 Phương