THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN BANQUET CỦA KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI

LỜI MỞ ĐẦU Hiện nay, kinh tế thế giới nói chung và nước ta nói riêng ngày càng phát triển Khoa học kỹ thuật ngày càng thay đổi, hiện đại kèm theo đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Tất cả các doanh nghiệp cần phải tạo cho mình lợi thế cạnh tranh Đặc biệt ngành dịch vụ cần phải tạo cho mình sự khác biệt hoá Thực tế cho thấy yếu tố người không thể thiếu ngành dịch vụ, dù khoa học kỹ thuật tiến bộ đến đâu không thể nào thay thế hoàn toàn yếu tố người Con người là nhân tố tạo nên sản phẩm dịch vụ Vì thế chất lượng của nhân viên trở thành một những yếu tố quan trọng những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ và đó có các khách sạn Ngành dịch vụ du lịch nước ta ngày càng phát triển kéo theo đó là sự phát triển của lĩnh vực kinh doanh khách sạn Hiện nay, kinh doanh khách sạn đã mang lại gần 70% doanh thu ngành du lịch của nước ta Do đó việc phát triển kinh doanh khách sạn là một yếu tố tất yếu và khách quan Tuy nhiên, kinh doanh khách sạn ở nước ta vẫn còn non trẻ, vẫn còn mang tính tự phát, chất lượng dịch vụ còn chưa được coi trọng Vì vậy, các khách sạn cần tìm cách để nâng cao chất lượng phục vụ của mình để thu hút khách hàng đến khách sạn nhiều nữa Đào tạo là một công tác quan trọng quản trị nhân lực, là một các biện pháp để các khách sạn có thể nâng chất lượng phục vụ Thông qua đào tạo giúp nhân viên xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của bản thân, nâng cao kiến thức và kỹ cho nhân viên giúp họ hoàn thành tốt công việc của mình từ đó giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển Trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn thì kinh doanh dịch vụ lưu trú là lĩnh vực kinh doanh bản đóng vai trò quan trọng việc tạo nguồn doanh thu cho khách sạn và chất lượng phục vụ là yếu tố quyết định để tạo nên hình ảnh của khách sạn tâm trí khách hàng Do đó phải không ngừng quan tâm đến công tác đào tạo nhân lực để nâng cao chất lượng phục vụ Nhưng cần phải tổ chức công tác đào tạo này thế nào cho phù hợp thì đó vẫn là một câu hỏi cho các khách sạn Nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khách sạn thị trường Nhận thức được tầm quan trọng này, bộ 1 phận Banquet thuộc khách sạn JW Marriott Hà Nội đã quan tâm và chú trọng đến công tác đào tạo nhân lực Song, công tác đào tạo này hiện vẫn còn những tồn tại, có những hạn chế nhất định Vì vậy, sau tháng làm thực tập sinh bộ phận Banquet tại khách sạn Marriott, từ những quan sát, điều tra và nghiên cứu em xin lựa chọn đề tài “ Thực trạng đào tạo nhân lực phận Banquet khách sạn JW Marriott Hà Nội” với mong muốn mang đến cái nhìn rõ về thực trạng đào tạo nhân lực bộ phận này CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN 1.Khái niệm đặc trưng kinh doanh khách sạn 1.1.Khái niệm Từ khách sạn (hotel) có nguồn gốc từ tiếng Pháp Nói đến khách sạn người ta hiểu đó là sở cho thuê ở trọ (lưu trú) Nhưng không có khách sạn mới có dịch vụ lưu trú mà còn có các sở khác nữa : nhà trọ, nhà khách, nhà nghỉ, biệt thự, làng du lịch, bãi cắm trại đều có dịch vụ này Tập hợp những sở cung cấp cho khách dịch vụ lưu trú được gọi là nghành khách sạn 1.2.Những đặc trưng kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn nhà hàng là một bộ phận cấu thành quan trọng của hoạt động du lịch Nói đến kinh doanh khách sạn là nói đến việc kinh doanh các dịch vụ lưu trú Ngoài dịch vụ bản này khách sạn còn tổ chức các dịch vụ bổ sung như: dịch vụ ăn uống, vui chơi giải trí, dịch vụ phục vụ nhu cầu có liên quan đến sinh hoạt hàng ngày của khách (điện thoại, giặt là, fax, ) Khách sạn là sở vật chất kĩ thuật quan trọng, là tiền đề để phát triển nghành du lịch Sự phát triển số lượng khách du lịch phụ thuộc trực tiếp vào số lượng phòng ngủ của khách sạn, số lượng phòng ngủ tăng lên kéo theo sự phát triển số lượng khách du lịch ngược lại sự phát triển của khách du lịch thúc đẩy sự phát triển phòng ngủ Vai trò của khách sạn đối với sự phát triển ngành du lịch không thể hiện ở 2 sự phát triển số lượng mà còn về chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm của khách sạn là một bộ phận cấu thành chủ yếu của chất lượng sản phẩm du lịch và có vai trò quyết định chất lượng sản phẩm du lịch “Sản phẩm” của nghành khách sạn chủ yếu là “dịch vụ” và một phần là hàng hóa Trong khách sạn sở vật chất và dịch vụ có mối quan hệ chặt chẽ với Người ta tổng kết “sản phẩm của nghành khách sạn là sự kết hợp của sản phẩm vật chất và và sự tham gia của nhân viên phục vụ” Đây là yếu tố không thể thiếu được của hoạt động khách sạn, ngoài còn phương thức kinh doanh thuận tiện cho khách và giá rẻ là một yếu tố Kinh doanh khách sạn không thỏa mãn nhu cầu lưu trú và ăn uống của khách mà còn mang tính chất văn hóa, nghệ thuật và phong tục tập quán của dân tộc Sản phẩm của khách sạn có những đặc tính bản đó là không để lưu kho, không thể mang nơi khác được, sản xuất và tiêu thụ cùng một thời điểm và cùng một địa điểm - Đối tượng phục vụ của khách sạn rất đa dạng về tuổi tác và giới tính, dân tộc, tôn giáo, nghề nghiệp, tính cách, phong tục tập quán Vì thế người lao động khách sạn phải biết giao tiếp với khách - Lao động khách sạn đông về số lượng, đa dạng về giới tính, độ tuổi và nghề nghiệp vì khách sạn không thể tự động hóa hay giới hóa quy trình phục vụ khách - Tính chất hoạt động của khách sạn là liên tục 24 24 giờ bất kể lúc nào có khách - Kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ và chặt chẽ giữa các bộ phận khách sạn và người từng bộ phận với mục tiêu phục vụ khách với chất lượng cao nhất - Tóm lại, nghành khách sạn phục vụ kinh doanh chủ yếu lĩnh vực sản xuất phi vật chất dịch vụ bản bán cho khách hàng là lưu trú và một số dịch vụ bổ sung nhằm thu lợi nhuận 3 Khái niệm đặc điểm nhân lực kinh doanh khách sạn 2.1.Khái niệm nhân lực kinh doanh khách sạn Nguồn nhân lực là nguồn lực người Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực ngƣời có khả sáng tạo của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nƣớc có nền kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực hiện không còn xa lạ với nền kinh tế Tuy nhiên, cho đến quan niệm về vấn đề này hầu chưa thống nhất Tùy theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác về nguồn nhân lực Có thể nêu lên một số quan niệm sau: Theo Begg, Fischer và Dornbusch: “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà ngƣời tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm đem lại thu nhập cao tƣơng lai Cũng giống nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư quá khứ với mục đích tạo thu nhập tương lai.” Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: Xét bình diện quốc gia hay địa phương nguồn nhân lực được xác định là “tổng thể các tiềm lao động của một nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ (hay khả nói chung) đường đáp ứng được yêu cầu của chuyển đổi cấu lao động, chuyển đổi cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa ” “Nhân lực là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại ở những người lao động tổ chức/ doanh nghiệp, đó bao gồm toàn bộ các lực cốt lõi để thực thi có hiệu quả mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh đã xác định.” Từ những quan niệm có thể khái quát: Lao động kinh doanh khách sạn phận lao động xã hội cần thiết phân công để thực sản xuất cung ứng dịch vụ lưu trú dịch vụ khác cho khách 2.2 Đặc điểm nhân lực kinh doanh khách sạn Lao động ngành khách sạn là bộ phận cấu thành của lao động xã hội nói chung, được hình thành và phát triển sở cầu và sở cung Do vậy, nó mang đầy đủ các đặc điểm chung của lao động xã hội Tuy nhiên, là một ngành kinh doanh 4 dịch vụ, nhân lực lĩnh vực kinh doanh khách sạn mang đặc điểm của ngành dịch vụ nói chung và có những đặc thù riêng Thứ nhất, lao động kinh doanh khách sạn có tính chất của lao động dịch vụ Lao động kinh doanh khách sạn mang tính chất phi sản xuất vật chất sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ được tạo có sự tham gia trực tiếp của đội ngũ nhân viên khách sạn Lao động là một yếu tố hình thành nên sản phẩm dịch vụ khách sạn, đó các yếu tố thuộc bản thân người lao động như: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thái độ, tác phong, kỹ giao tiếp… có tác động đến cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn Yếu tố người đóng vai trò rất quan trọng quá trình phục vụ Trong quá trình đó, máy móc có thể hỗ trợ chứ không thể thay thế cho người nên khả áp dụng khí hóa và tự động hóa thấp dẫn tới số lượng lao động tương đối cao Vì vậy, gây khó khăn cho công tác quản lý và sử dụng lao động khách sạn Thứ hai, lao động kinh doanh khách sạn mang tính chất phức tạp Tính chất phức tạp được thể hiện ở môi trường kinh doanh, môi trường giao diện với khách hàng cùng quan niệm xã hội về nghề nghiệp Trong quá trình tạo và cung ứng dịch vụ, người lao động tương tác với các yếu tố của môi trường kinh doanh, nảy sinh các mối quan hệ như: Mối quan hệ với các nhà quản trị, mối quan hệ với những người lao động khác, mối quan hệ với sở vật chất kỹ thuật, mối quan hệ với khách hàng… Chính sự đa dạng của khách hàng và các yếu tố cấu thành tạo nên sự phức tạp của các mối quan hệ này, làm cho lao động kinh doanh khách sạn mang tính chất phức tạp Do vậy, các nhà quản lý cần có biện pháp hạn chế sức ép công việc và mặc cảm nghề nghiệp cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả làm việc Thứ ba, lao động kinh doanh khách sạn mang tính chất thời điểm, thời vụ Đặc điểm này xuất phát từ nhu cầu của khách hàng có tính chất thời điểm, thời vụ Thời gian làm việc của người lao động phụ thuộc vào các thời điểm khách hàng có nhu cầu, phụ thuộc vào khoảng thời gian khách đến lưu trú và rời khỏi khách sạn Do tính thời vụ nên cường độ lao động khách sạn thay đổi thất thường, phân bổ không đều theo thời gian Lao động kinh doanh khách sạn phải chia ca làm việc rất phức tạp để đảm bảo khả sẵn sàng phục vụ khách Để khắc phục tác động đặc điểm này gây nên, nhà quản lý cần thực hiện công phân ca làm việc và phân bổ lợi ích cho nhân viên khách sạn Vào thời kỳ trái vụ, các khách sạn thường thuê nhân viên thời vụ để tiết kiệm chi phí Do đó, tính chuyên nghiệp của người lao động không cao, thu nhập không ổn định Đây là một những lí bản 5 khiến ngƣời lao động không gắn bó với nghề Thứ tư, lao động nữ chiếm tỷ trọng cao Theo các số liệu thống kê, hiện nay, tỷ trọng lao động nữ chiếm 2/3 tổng số lao động khách sạn Có nhiều nguyên nhân dẫn đến cấu này Một mặt, có thể là tâm lý nam giới không thích làm các công việc phục vụ Mặt khác, tính chất của đa phần các công việc dịch vụ khách sạn đòi hỏi phải tiếp xúc với khách hàng nên cần có sự khéo léo, mềm mại, duyên dáng , tế nhị của người phụ nữ… Vì vậy, lao động kinh doanh khách sạn chủ yếu là lao động nữ, họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở các bộ phận buồng, bàn, bar, lễ tân, còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận quản lý, bảo vệ, bếp Thứ năm, lao động mang tính đa dạng và chuyên môn hóa cao Nhu cầu của khách là tổng hợp và có tính đồng bộ cao, vì vậy, một cá nhân hay một bộ phận không thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu đó một cách tốt nhất Hơn nữa, đặc điểm của sản phẩm khách sạn là sản xuất và tiêu dùng đồng thời, không được làm thử, làm lại nên cần phải chuyên môn hóa đảm bảo mức độ chính xác cao Khách sạn cung cấp các dịch vụ ăn uống, ngủ nghỉ, giải trí cho khách hàng nên đòi hỏi cần nhiều bộ phận chức năng, thực hiện nhiều nghiệp vụ khác nhƣ bàn, bar, buồng, bếp, lễ tân Điều này tất yếu sinh sự đa dạng chức danh và nhiệm vụ của lao động khách sạn Lao động khách sạn làm việc theo một nguyên tắc có tính kỷ luật cao, thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ Do tính chuyên môn hóa nên khả thay thế của lao động giữa các bộ phận khách sạn là ít Trong quá trình quản lý và sử dụng lao động, đòi hỏi nhà quản lý phải sử dụng đúng người đúng việc và không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng Thứ sáu, lao động khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ Là công việc thường xuyên có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, cần có sự trẻ trung, động, nhạy bén, lao động khách sạn thường ở độ tuổi vào khoảng từ 20 - 40 tuổi Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn, tùy thuộc vào mức độ giao tiếp và tính chất, yêu cầu công việc Ví dụ, bộ phận lễ tân từ 20 - 25 tuổi, bộ phận bàn, bar từ 20 - 30 tuổi, bộ phận buồng từ 25 - 40 tuổi Ngoài ra, bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40 - 50 tuổi Nội dung quản trị nhân lực khách sạn 3.1.Khái niệm quản trị nhân lực khách sạn Để đạt mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp, các nhà quản trị cần hiểu rõ thực tế 6 và tiềm của người, từ đó xây dựng đội ngũ nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc có hiệu quả Đây chính là nền tảng của công tác quản trị nhân lực Hiện có khá nhiều cách tiếp cận khác về quản trị nhân lực “Với tư cách là một những những chức bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.” [2] “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.” [4] Từ đó, có thể định nghĩa: Quản trị nhân lực khách sạn việc tổng hợp hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, trì, phát triển sử dụng có hiệu yếu tố người tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung khách sạn a Vai trò quản trị nhân lực khách sạn Con người là yếu tố quyết định và quan trọng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, quản trị nhân lực có những vai trò đặc biệt đƣợc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác Vai trò đối với người lao động: Thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực góp phần phát huy lực làm việc của người lao động ở mức độ triệt để và hiệu quả Ở những điều kiện bình thường, người phát huy nỗ lực làm việc ở mức độ trung bình, nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng, họ có thể phát huy lực ở mức độ cao nhất, thậm chí có thể tạo những sáng kiến việc tìm và đổi mới sản phẩm cho khách sạn, giúp khách sạn kinh doanh có hiệu quả Vai trò đối với khách sạn: Quản trị nhân lực có vai trò quyết định việc thành công hay thất bại của khách sạn, bởi người là chủ thể của mọi hoạt động, chính chất lượng đội ngũ nhân lực của khách sạn là nhân tố quyết định đến lực cạnh tranh bền vững của khách sạn Nhân viên khách sạn là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ phụ thuộc chủ yếu vào trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả giao tiếp và cung ứng dịch vụ của nhân viên khách sạn Quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để sở đó, triển khai các hoạt động quản trị khác Do đó, thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực khách sạn có vai trò quan trọng công tác quản trị khách sạn nói chung, tạo điều kiện quản trị các yếu tố khác được thuận lợi và hiệu quả 7 3.2.Nội dung quản trị nhân lực khách sạn Theo cách tiếp cận tác nghiệp, quản trị nhân lực khách sạn bao gồm các nội dung bản sau: Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của khách sạn, bổ sung lực lượng lao động cần thiết với các chức danh và vị trí công việc theo yêu cầu của khách sạn Để tuyển dụng nhân lực có kết quả cao, các nhà quản trị cần chú ý hai điểm là xác định nguồn cung ứng nhân lực đúng, xác định và sử dụng quy trình tuyển dụng khoa học nhằm đạt được kết quả tuyển dụng mong đợi Bố trí và sử dụng nhân lực: Là việc sắp xếp, điều chỉnh và tạo sự hội nhập của từng nhân viên vào hoạt động chung của khách sạn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động Bố trí và sử dụng nhân lực dựa nguyên tắc đúng người đúng việc Bên cạnh đó, thuqờng xuyên đánh giá lực làm việc của người lao động để thuyên chuyển hoặc đề bạt đến vị trí phù hợp hơn, tạo điều kiện phát huy tối đa sở trường làm việc của họ Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm việc xác định định mức lao động và tổ chức lao động và công việc nhằm đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của khách sạn Đào tạo và phát triển nhân lực: Là quá trình trang bị kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động khách sạn nhằm đáp ứng yêu cầu quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai Tùy theo từng chức danh và từng loại công việc cụ thể của người lao động mà khách sạn đưa chương trình đào tạo và phát triển phù hợp giúp người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phần hoàn thành mục tiêu chung của khách sạn Đánh giá nhân lực: Là thực hiện một hệ thống các xét duyệt mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên một thời gian nhất định Đây là tiến trình sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác để đưa kết luận về mức độ hoàn thành công việc Đánh giá nhân lực nhằm xác định sự nỗ lực của ngƣời lao động đối với từng công việc đƣợc giao Vì vậy, kết quả đánh giá là sở để nhà quản trị các cấp đƣa quyết định khen thưởng, kỷ luật, đề bạt… đối với nhân viên, tạo môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên khách sạn Đãi ngộ nhân lực: Là quá trình chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu chung của khách sạn Đãi ngộ nhân lực thể hiện ở sự quan tâm của lãnh đạo khách sạn đối với người lao động, từ đó xác lập hệ thống tiền lương, tiền 8 thưởng, đến cách đối xử, đánh giá, quan tâm đến cá nhân người lao động và gia đình họ Đây là việc giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa cống hiến và hưởng thụ, khuyến khích người lao động làm việc thông qua cả đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính 4.Những vấn đề chung đào tạo nhân lực khách sạn 4.1.Mục tiêu đào tạo nhân lực khách sạn Đào tạo nhân lực là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ cho người lao động nhằm hoàn thiện tốt công việc được giao ở cả hiện tại và tương lai Mục tiêu của đào tạo nhân lực khách sạn là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả kinh doanh của khách sạn thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ và nắm vững về công việc của mình Từ đó, thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác với thái độ tốt hơn, nâng cao khả thích ứng với công việc tương lai Đồng thời, đào tạo nhằm trang bị những kiến thức và kỹ cần thiết giúp hoàn thiện và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ của ngƣời lao động, giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 4.2.Vai trò đào tạo nhân lực khách sạn Đối với khách sạn: Đào tạo nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của khách sạn, góp phần thực hiện mục tiêu chung của khách sạn Đào tạo nhân lực tạo sự chủ động thích ứng của khách sạn đối với những biến động liên tục của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự phát triển của khoa học công nghệ và sự biến động nhu cầu khách hàng Mặt khác, khách sạn xảy tình trạng thừa hoặc thiếu lao động ảnh hưởng của tính mùa vụ kinh doanh khách sạn nên đòi hỏi phải có sự thay đổi, đổi mới về nhân lực Đào tạo nhân lực làm tăng sự ổn định và động của khách sạn, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh cả thiếu lao động chủ chốt có nguồn đào tạo dự trữ thay thế Đào tạo nhân lực giúp gia tăng sự thành công của khách sạn kinh doanh, tăng chất lƣợng nguồn nhân lực, tăng khả cạnh tranh của khách sạn Đối với ngƣời lao động: Tạo sự gắn bó giữa người lao động và khách sạn, giúp người lao động thực hiện công việc tốt Đào tạo nhân lực đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động, thúc đẩy người lao động thường xuyên nâng cao trình độ quản trị, tay nghề, trình độ ngoại ngữ của bản thân Đối với nhân viên mới, đào tạo cung cấp cho họ những thông tin cần thiết về khách sạn và về công việc mà họ 9 đảm nhận, giúp họ nhanh chóng thích ứng với môi trƣờng làm việc mới Đối với nhân viên làm việc tại khách sạn thì là hội để họ phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, tạo tiền đề cho việc nâng cao nữa suất và chất lượng lao động, giúp người lao động tự tin hơn, làm chủ các phương tiện kỹ thuật hiện đại Đối với các nhà quản trị khách sạn, đào tạo giúp họ tiếp cận với những phương pháp quản lý hiện đại, kỹ quản trị tiên tiến, thích ứng được với những biến động không ngừng của các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh Đào tạo nhân lực xét về một khía cạnh nào đó chính là một hình thức đãi ngộ với người lao động vì nó góp phần thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao động, qua đó kích thích họ vươn lên đỉnh cao nghề nghiệp 4.3.Nội dung đào tạo nhân lực khách sạn - Đào tạo về chuyên môn nghề nghiệp: Tập trung vào tri thức nghề nghiệp là những kiến thức bản và chuyên sâu mà người lao động phải nắm vững để đảm nhận công việc, giúp họ vận dụng kiến thức vào thực tế một cách thuận tiện và dễ dàng hơn, bồi dưỡng phẩm chất, kinh nghiệm để nhân viên thực hiện công việc một cách hăng say và tự nguyện - Đào tạo về chính trị, lý luận: Bao gồm các nghị quyết, chính sách, luật pháp của Nhà nước, các nội dung về đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp giúp người lao động có quan điểm đúng đắn, tư tưởng vững vàng - Đào tạo về văn hóa doanh nghiệp: Tập trung vào các nội dung giá trị quan điểm, lối ứng xử và phong tục, các quy định, quy tắc nội bộ để nhân viên làm quen và thích nghi với môi trường làm việc - Đào tạo về phương pháp công tác: Bao gồm các phương pháp tiến hành công việc, phương pháp bố trí và sắp xếp thời gian, phương pháp phối hợp công việc với các bộ phận và cá nhân khác nhằm nâng cao hiệu quả hoàn thành cơng việc của người lao đợng 4.4.Hình thức đào tạo nhân lực khách sạn - Đào tạo khách sạn: Là hình thức đào tạo tại khách sạn với một số phương pháp bản mời báo cáo viên, kèm cặp và hƣớng dẫn, đào tạo theo lớp luân phiên thay đổi công tác Hình thức này khá đơn giản, dễ tổ chức, có thể tiết kiệm chi phí đào tạo và đào tạo được nhiều người một lúc Tuy nhiên có một số hạn chế của phƣơng pháp này người hướng dẫn có ít phƣơng pháp sư phạm, chương trình học hay bị gián đoạn bởi các hoạt động kinh doanh 10 10 Mục tiêu đào tạo nhân lực của bộ phận Banquqet của khách sạn JW Marriott Hà Nội là cung cấp cho ngƣời lao động những kiến thức và kỹ nhằm thực hiện tốt công việc hiện tại và có hội phát triển tƣơng lai 2.3.Phương hướng đào tạo Với quy mô và số lượng lao động lớn, việc tổ chức các chương trình đào tạo nhân lực là một công việc không hề đơn giản Hơn nữa, người lao động với lực, đặc điểm, trình độ, kỹ và hoài bão khác nhau, có chức và nhiệm vụ riêng đòi hỏi khách sạn cần đƣa phương hướng tổ chức đào tạo cụ thể và hợp lý để có thể thực hiện mục tiêu đào tạo Cụ thể sau: Xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết cho chương trình đào tạo, chuẩn bị các điều kiện cần thiết để tiến hành công tác đào tạo nhằm đem lại hiệu quả đào tạo cao Tập trung đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động, giúp họ nắm đƣợc các kỹ bản quá trình tác nghiệp, nâng cao khả giao tiếp và trình độ ngoại ngữ của nhân viên, đảm bảo yêu cầu quá trình phục vụ khách Thực hiện tốt các nội dung quản trị nhân lực như: tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đánh giá và đãi ngộ Qua tuyển dụng, nhà quản trị nắm bắt được tình hình tổng quan về trình độ nhân lực, từ đó, xây dựng kế hoach đào tạo chính xác, phù hợp Việc bố trí nhân viên đúng ngƣời đúng việc giúp việc đào tạo được đơn giản và hiệu quả Bên cạnh đó, thông qua đánh giá lao động và kiểm tra lực của nhân viên, nhà quản trị xây dựng chƣơng trình đào tạo cho hợp lý Các chính sách đãi ngộ khuyến khích ngƣời lao động tích cực tham gia vào các hoạt động đào tạo, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo Đề xuất giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực phận Banquet khách sạn JW Marriott Hà Nội 3.1.Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đầu tiên, có vai trò quan trọng việc định hƣớng cho hoạt động đào tạo của doanh nghiệp khách sạn Việc xác định nhu cầu đào tạo không chính xác, đầy đủ có thể gây nhiều lãng phí việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp, nữa, kết quả đào tạo có thể không đạt được mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lượng công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Trong thời gian qua, bộ phận Banquet đã thực hiện công tác xác định nhu cầu 42 42 đào tạo của người lao động cứ vào các yếu tố mục tiêu, chiến lược kinh doanh của bộ phận, khách sạn, trình độ người lao động, tiêu chuẩn công việc Hầu hết các chương trình đào tạo được đưa đều dựa ý kiến chủ quan của nhà quản trị, chưa quan tâm đến nguyện vọng, hoài bão của nhân viên Chính vì vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được chính xác, hiệu quả đào tạo chƣa cao Để hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại bộ phận, nhà quản trị cần lắng nghe những ý kiến, mong muốn và nguyện vọng của nhân viên thông qua nhiều hình thức, thu thập tổng hợp để xác định chính xác nhu cầu đào tạo Quản lý bộ phận có thể tổ chức những cuộc họp nội bộ để nhân viên có thể trao đổi ý kiến, nói lên những mong muốn của mình Ngoài ra, bộ phận nên chủ động thiết kế mẫu phiếu yêu cầu đào tạo giúp các nhân viên đề xuất yêu cầu đào tạo của họ Qua đó, nhà quản trị nắm bắt được nhu cầu của nhân viên, xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp sớ các nhân tố khách quan và chủ quan, đảm bảo chất lƣợng các khoá đào tạo theo đúng mục tiêu ban đầu Bên cạnh đó, bộ phận có thể sử dụng một số cứ khác để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực Chi phí đào tạo ảnh hưởng trực tiếp đến nội dung và chất lượng đào tạo Các khoản chi cho các chương trình đào tạo lại bị chi phối bởi tình hình tài chính bộ phận Bởi vậy, xác định nhu cầu đào tạo cần cứ vào doanh thu bộ phận Dựa vào doanh thu, ban quản lý tiến hành trích một khoản hợp lý (phần trăm doanh thu) cho công tác đào tạo nhân lực Việc xác định nhu cầu đào tạo cần chú ý đến yếu tố thời gian Vào thời điểm chính vụ và trái vụ kinh doanh, nhu cầu đào tạo nhân lực của bộ phận là khác Vào chính vụ, lượng khách lớn, đòi hỏi nhân viên phục vụ phải có trình độ chuyên môn và kỹ phục vụ cao dẫn đến nhu cầu đào tạo cao Ngược lại, vào trái vụ, lượng khách ít, nhu cầu đào tạo giảm Tuy nhiên, để đảm bảo chất lượng nhân lực vào thời kỳ chính vụ, bộ phận nên tổ chức đào tạo vào trái vụ dựa việc xác định nhu cầu đào tạo vào chính vụ Cần xác định số lượng nhân viên tham gia đào tạo cho việc đào tạo có hiệu quả mà không ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc của bợ phận 3.2.Đa dạng hóa hình thức phương pháp đào tạo Việc đa dạng hóa các phƣơng pháp và hình thức đào tạo giúp cho các đối tƣợng đƣợc đào tạo có thể tiếp cận với nhiều phương pháp khác làm tăng khả nhận thức và tiếp thu công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả, từ đó có thể đánh giá đƣợc ƣu nhƣợc điểm của từng phƣơng pháp và đƣa các giải pháp thích hợp 43 43 Hiện tại bộ phận Banquet, hình thức và phương pháp đào tạo còn chưa phong phú, mới áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ với phƣơng pháp kèm cặp và dụng cụ mô phỏng đối với nhân viên, phương pháp trò chơi kinh doanh và hội nghị, hội thảo đối với nhà quản trị Do đó, người lao động tham gia đào tạo dễ nhàm chán, không có hứng thú học tập Bộ phận nên kiểm soát việc thiết kế các chương trình đào tạo cho khuyến khích tính chủ động, phát huy động sáng tạo của ngƣời học các chƣơng trình đào tạo nên sử dụng phƣơng pháp giảng dạy kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, giúp ngƣời học được trang bị kiến thức một cách đầy đủ - Đối với đào tạo bên khách sạn: Bổ sung thêm phương pháp đào tạo nghề đối với nhân viên và phương pháp luân phiên công việc đối với nhà quản trị + Phương pháp đào tạo nghề có sự kết hợp giữa lý thuyết và kèm cặp tại nơi làm việc, đƣợc áp dụng đối với các nhân viên mới và nhân viên yếu Các nhân viên này được các nhân viên có tay nghề cao hƣớng dẫn để làm quen với công việc hoặc nâng cao tay nghề Phƣơng pháp này đơn giản, dễ tổ chức, tiết kiệm chi phí đào tạo, nhân viên đƣợc đào tạo lý thuyết hệ thống hơn, được kết hợp lý thuyết với thực hành quá trình học và thực hiện công việc Tuy nhiên, ngƣời dạy thƣờng ít có nghiệp vụ sƣ phạm nên thời gian học tập có thể bị kéo dài + Phương pháp luân phiên công việc: Phương pháp này nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ kiến thức và kỹ tổng hợp cho nhà quản trị ở bộ phận Thông qua luân chuyển công việc sang các bộ phận mới, nhà quản trị hiểu thêm về hoạt động của các bộ phận khác, từ đó có thể áp dụng đối với bộ phận mình quản lý, mang lại hiệu quả cao công tác quản trị Sử dụng phương pháp đào tạo chéo này khá tốn thời gian và chi phí Tuy nhiên, nếu tổ chức thành công đem lại lợi ích lớn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Phương pháp này có thể được cân nhắc để áp dụng cho đối tƣợng đào tạo là nhân viên bộ phận - Đối với đào tạo bên ngoài bộ phận: Bộ phận có thể gửi nhân viên học tại các trung tâm đào tạo uy tín trung tâm ngoại ngữ Lesh, Newstar, Langmaster, trung tâm kỹ Esun để giúp nhân viên có cách tiếp cận mới mẻ về kiến thức và điều kiện học tập - Đào tạo trực tuyến: Ngày nay, với sự phát triển của mạng internet, nhà hàng có thể áp dụng hình thức đào tạo trực tuyến Hình thức này không làm mất thời gian lại và làm việc của giảng viên và học viên, mặt khác có thể chủ động việc sắp xếp thời gian học tập Tuy nhiên, là hình thức bổ trợ, không thể thay thế hoàn toàn hình thức đào tạo trực tiếp tính tương tác giữa học viên và giảng viên ít, đòi 44 44 hỏi sự chủ động học tập Ngoài các hình thức và phương pháp đào tạo trên, ban lãnh đạo nhà hàng có thể khuyến khích nhân viên tự đào tạo cách tự tham gia các khóa đào tạo tại các trung tâm có hỗ trợ kinh phí, tự học hỏi qua các phương tiện trùn thơng, internet… 3.3.Hồn thiện đánh giá kết đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo là bước cuối cùng tổ chức chương trình đào tạo nhân lực Việc đánh giá này đo lường được hiệu quả của các khóa đào tạo xem có đạt mục tiêu đề hay không Công tác đánh giá sau đào tạo phải đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc mới có thể thúc đẩy nhân viên tham gia đào tạo một cách nhiệt tình và có chất lượng Tuy nhiên, bộ phận Banquet chưa áp dụng các phương pháp đánh giá linh hoạt, chưa đưa các tiêu chí đánh giá cụ thể, việc đánh giá mới dựa vào ý iến chủ quan của nhà quản trị Trước tiên, bộ phận cần xác định rõ đối tượng tham gia kiểm soát, đánh giá và quyền hạn trách nhiệm của các đối tượng này quá trình đánh giá kết quả đào tạo Đây phải là những người có trình độ và chuyên môn phù hợp, hiểu biết rõ về nội dung chương trình đào tạo, có tinh thần trách nhiệm, công tư phân minh Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực có thể đƣợc tiến hành nhiều phương pháp nhƣ sau: - Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên Theo phƣơng pháp này, bảng liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm… Mỗi nhân viên được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó Thang điểm đánh giá có thể là từ đến tƣơng ứng với các mức tốt, khá, trung bình, yếu, kém Cần phải xác định một cách cụ thể các yêu cầu của các tiêu chí Dựa vào các yêu cầu đó ngƣời đánh giá có thể cho điểm một cách tƣơng đối chính xác các tiêu chí đánh giá - Phương pháp xếp hạng luân phiên: Phương pháp này đưa một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại) theo từng khía cạnh Cuối cùng tổng hợp lại để biết được là người xuất sắc Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng 45 45 - Phương pháp so sánh từng cặp: Phương pháp này người ta đưa nhiều ngoài để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây: Nếu ngang thì cho điểm, nếu đƣợc điểm, nếu kém thì nhận điểm Những người nào được nhiều điểm nhất được coi là có hiệu quả nhất Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị các phương pháp ở Tuy nhiên, phương pháp này cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc - Phương pháp phê bình lưu giữ: Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi việc thực hiện công việc của nhân viên Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu được đánh giá riêng Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm thực hiện công việc - Phƣơng pháp quan sát hành vi: Phƣơng pháp này được thực hiện sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên Người đánh giá sử dụng tờ kiểm tra hành vi và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra Phương pháp này thấy rõ được các hành vi của nhân viên, giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của ngƣời cho điểm Song việc xây dựng những thang điểm này thƣờng tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc, công việc ghi chép bị bỏ qua, người lao động không thoải mái biết người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình Thực hiện công tác đánh giá kết quả đào tạo một cách nghiêm túc khuyến khích nhân viên rèn luyện quá trình đào tạo, đồng thời thúc đẩy họ luôn cố gắng công việc, giúp quá trình làm việc đƣợc thuận lợi và mang tới sự phục vụ khách một cách chuyên nghiệp và hiệu quả, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng 3.4.Bổ sung nội dung chương trình đào tạo Các chương trình đào tạo nhân lực rất đa dạng, thường bao gồm các nội dung về chuyên môn nghiệp vụ, chính trị - lý luận, văn hóa doanh nghiệp, phương pháp công tác Việc xác định nội dung đào tạo là công việc quan trọng quyết định hình thức và phương pháp đào tạo Thiết kế nội dung đào tạo phải thỏa mãn nhu cầu của người học, đáp ứng đúng các kỹ năng, kiến thức người được đào tạo thiếu, cần cập nhật hoặc nâng cao trình độ Nội dung đào tạo không nên mang tính chất lý thuyết, 46 46 thiên về các định nghĩa, nguyên tắc, yêu cầu mà cần nhấn mạnh vào giải thích các kỹ năng: làm gì, làm nhƣ thế nào, điều kiện hoàn cảnh nào,… Về nội dung các chương trình đào tạo, bộ phận Banquet chưa có các khóa đào tạo về lý luận, chính trị, kiến thức xã hội, văn hóa doanh nghiệp, khiến cho quá trình giao tiếp giữa nhân viên với khách hàng gặp hạn chế Vì vậy, việc bổ sung các nội dung đào tạo này là yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa quan trọng việc đáp ứng nhu cầu đào tạo của nhân viên thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Về chương trình đào tạo chính trị - lý luận: Bao gồm các nghị quyết, chính sách, luật pháp của Nhà nƣớc, các nội dung về đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp giúp ngƣời lao động có quan điểm đúng đắn, tư tưởng vững vàng Với nội dung đào tạo này, bộ phận có thể cung cấp tài liệu để ngƣời học tự đọc, tự nghiên cứu Về chương trình đào tạo văn hóa doanh nghiệp: Tập trung vào các nội dung giá trị quan điểm, lối ứng xử và phong tục, các quy định, quy tắc nội bộ… để nhân viên làm quen và thích nghi với môi trường làm việc Đào tạo văn hóa doanh nghiệp thường được tổ chức cho các nhân viên mới, giúp họ làm quen và hiểu biết về quá trình phát triển và các quy định của bộ phận Về chương trình đào tạo các kiến thức xã hội: Giúp người lao động nâng cao sự hiểu biết về các vấn đề xã hội đƣợc quan tâm, các nội dung đào tạo có thể là văn hóa ứng xử, thói quen ăn uống của một số nƣớc thế giới,… Qua đó, nhân viên có sự nhạy cảm để nắm bắt đƣợc nhu cầu của khách, đồng thời kiểm soát những hành động và cảm xúc của mình, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Việc bổ sung các nội dung đào tạo vào hệ thống các chương trình đào tạo của bộ phận giúp trang bị thêm cho người lao động những kiến thức và kỹ để thực hiện tốt nhiêm vụ được giao, góp phần hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực bộ phận Đây là công việc đòi hỏi tốn thêm thời gian và chi phí, song với tình hình phát triển và tiềm lực tài chính hiện của bộ phận, điều này hoàn toàn có thể tổ chức đƣợc nếu có kế hoạch cụ thể và hợp lý 3.5.Xác định lịch trình đào tạo hợp lý Thời gian đào tạo nhân lực chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, đó có tinh thời vụ kinh doanh khách sạn và thời gian làm việc của ngƣời lao động Việc sắp xếp thời gian cho các chƣơng trình đào tạo cần tránh trùng với ca làm việc của từng người và không ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, quá trình triển khai đào tạo nhân lực của bộ phận Banquet, một số khóa đào tạo bị trì hoãn 47 47 hoặc hủy bỏ ảnh hƣởng đến tâm lý người học và chất lượng đào tạo Việc xác định lịch trình đào tạo cần chú ý tới hai yếu tố là thời lượng đào tạo và thời điểm đào tạo Người học là những người đảm nhận những công việc nhất định hoạt động của bộ phận, họ là những người vừa học vừa làm, vậy thời lượng không nên quá ngắn hoặc quá dài Thời lượng diễn khóa đào tạo cần đủ để người học tiếp thu hết những kiến thức và kỹ yêu cầu, đồng thời đảm bảo tiết kiệm và hiệu quả cho bộ phận Thời điểm đào tạo cần tránh các kỳ bận rộn của nhân viên, ví dụ các thời điểm cuối tháng hoặc cuối năm, nhằm thu hút sự tham gia đầy đủ của lao động và nâng cao chất lượng các khóa đào tạo Đặc biệt lưu ý đến tính thời vụ kinh doanh khách sạn, vào thời kỳ cao điểm, lượng khách đông, khó có thể tổ chức các khóa đào tạo cho người lao động, ngược lại, vào trái vụ, bộ phận có thể tổ chức các chương trình đào tạo thường xuyên Việc xác định nhu cầu đào tạo thời kỳ trái vụ nên cứ vào nhu cầu đào tạo thời kỳ chính vụ Đối với ban quản lý, việc xác định lịch trình đào tạo cần đặc biệt chú ý, bởi họ là những ngƣời điều hành hoạt động kinh doanh của bộ phận Vì vậy, khoảng thời gian đào tạo, cần sắp xếp người thay quyền hoặc hỗ trợ họ lúc vắng mặt tại bộ phận đảm bảo công tác quản lý không bị ảnh hưởng, người học yên tâm tham gia đào tạo Để đảm bảo các khóa đào tạo nhân lực bộ phận được diễn một cách thuận lợi và hiệu quả, không ảnh hưởng đến ngƣời lao động hoạt động kinh doanh của bộ phận, nhà quản trị cần lập lịch trình đào tạo một cách hợp lý sở các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo, từ đó, tạo điều kiện để nhân viên tham gia đầy đủ, nhiệt tình và đảm bảo chất lượng đào tạo 3.6 Tăng ngân quỹ cho đào tạo nhân viên Khách sạn JW Marriott Hà Nội cần phải tăng chi phí dành cho đào tạo cụ thể như: Tăng cường chi phí cho đào tạo và mua sắm trang thiết bi phục vụ cho đào tạo Điều này giúp cho khách sạn xây dựng được nhiều hình thức và nội dung phong phú thiết thực từ đó hấp dẫn cho người được đào tạo Đầu tư và các trang thiết bị, sở vật chất, máy móc và một số thiết bị phục vụ cho giảng dạy tài liệu hay giáo 48 48 trình phục vụ cho đào tạo nhân viên Đối với các khoá học ngoại ngữ hay xử lý tình huống thì cần mua sắm băng đài, đĩa, các thiết bị hỗ trợ máy tính, máy chiếu dể nhân viên bộ phận dễ quan sát và học tập Việc trích ngân sách cho đào tạo nhân lực dựa tổng doanh thu hàng năm Nguồn kinh phí đầy đủ cho đào tạo khách sạn cần xem xét trích lập ngân sách dựa việc xác định lợi ích tương lại cho khách sạn Tránh việc đầu tư dàn trải lãng phí mà hiệu quả thu được không cao gây tổn thất to lớn cho khách sạn Trong năm 2020 , khách sạn JW Marriott Hà Nội kinh doanh đã gặp phải nhiều khó khăn đại dịch COVID 19 Vì vậy, sang nắm tới để có thể đạt được doanh số cao và làm cho nó ngày càng tăng thì khách sạn cần phải chú trọng đầu tư vào công tác đào tạo nhân viên để cung ứng dịch vụ tốt nhất thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với khách sạn 49 49 KẾT LUẬN Quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một công tác không thể thiếu bất kì hoạt động doanh nghiệp nào Khi trang thiết bị đã được hiện đại hóa thì cạnh tranh giữa các doanh ngiệp lại thuộc về chất lượng Yếu tố quyết định chất lượng chính là người, chính vì thế mà không một doanh nghiệp nào có thể coi nhẹ công tác quản lý nguồn nhân lực của mình Nghành du lịch từng bước thể hiện sức mạnh của nghành kinh tế mũi nhọn – nghành công nghiệp không khói quá trình Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới Điều này đòi hỏi nỗ lực không ngừng từ phía các cấp lãnh đạo, các doanh nghiệp và ý thức của chúng ta Vấn đề này không mới song để giải quyết lại không đơn giản, hàng năm vẫn còn có các số liệu thống kê và hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho du lịch là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý, các doanh nghiệp kinh doanh du lịch Trong những năm vừa qua khách sạn JW Marriott Hà Nội dưới sự đạo của ban giám đốc và việc nhân viên chấp hành tốt những nội quy, quy định của công ty đã giúp cho công tác quản lý nguồn lao động của khách sạn diễn thuận lợi và phù hợp với tình hình kinh tế mới Mặc dù công tác này vẫn còn tồn tại một số thiếu sót cần sửa dổi và khắc phục để hoàn thiện nữa công tác quản trị nguồn lao động, đem lại hiệu quả kinh tế cao cho khách sạn TÀI LIỆU THAM KHẢO 50 50 Lưu Hà Chi ( 2019) “Khái niệm và đặc điểm kinh doanh khách sạn hiện nay” (https://luanvanviet.com/khai-niem-va-dac-diem-kinh-doanh-khach-san-hien-nay/) Ngày truy cập 31/12/2020) Tìm hiểu về quản trị nhân sự khách sạn (https://hotelcareers.vn/tin-tuc/tim-hieu-ve-quan-tri-nhan-su-trong-khach-san) Ngày truy cập : 31/12/2020 (2019) “JW MARRIOTT - CHUỖI CÁC KHÁCH SẠN & NGHỈ DƯỠNG TẠI VIỆT NAM” ( http://premierland.com.vn/d6/news/JW-Marriott-Chuoi-cac-khach-san-nghi-duong-tai-VietNam-6-200-183.aspx ) Ngày truy cập : 31/12/2020 maihue.ussh maihue.ussh ( 2018) Mục tiêu và tầm quan trọng của đào tạo nhân viên khách sạn ( https://kynabiz.vn/bai-viet/muc-tieu-va-tam-quan-trong-cua-dao-tao-nhan-vien-khachsan.html) Ngày truy cập : 2/1/2021 PHỤ LỤC HÌNH ẢNH 51 51 Hình 1: Khách sạn JW Marriott Hà Nội Hình 2: Toàn cảnh khách sạn JW Marriott Hà Nội 52 52 Hình 3: Không gian tổ chức tiệc ngoài trời tại khách sạn JWMarrriott Hà Nội Hình 4: Tổ chức tiệc tại phòng Grand Ballroom khách sạn JW Marriott Hà Nội 53 53 Hình 5: Phòng họp tại studio khách sạn JW Marriott Hà Nội Hình 6: Phòng Fansipan Ballroom khách sạn JW MARRIOTT Hà Nội 54 54 Hình 7: Setup tiệc Âu tại khách sạn JW Marriott Hà Nội Hình 8: Tiệc Buffet tại Studio 55 55 Hình 9: Tiệc Buffet tại sảnh GrandBallrom JW Marriott Hà Nội Hình 10: Tiệc cưới tại khách sạn Jw Marriott Hà Nội 56 56 ... phận 3.2 .Thực trạng chương trình đào tạo nhân lực phận Banquet khách sạn JW Marriott Hà Nội 3.2.1 .Nội dung chương trình đào tạo nhân lực phận Banquet khách sạn JW Marriott Hà Nội Đào tạo nhân lực... đào tạo nhân lực CHƯƠNG II THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN BANQUET CỦA KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI 1.Khái quát khách sạn JW Marriott Hà Nội Địa chỉ: Số 8- Đỗ Đức Dục- Mễ Trì-... nhóm nhóm Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân viên viên viên viên viên viên viên viên Tổng: 540 nhân viên Giới thiệu phận Banquet khách sạn JW Marriott Hà Nội, cấu tổ chức, thành tích đạt