Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu hàng không

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - DƢƠNG QUANG TRUNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU HÀNG KHÔNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG Hà Nội – 2020 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - DƢƠNG QUANG TRUNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU HÀNG KHÔNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN: PGS.TS NGUYỄN ANH TUẤN Hà Nội – 2020 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nội dung đề tài tơi thực hiện, số liệu đƣợc thu thập, nghiên cứu thông qua nhiều nguồn khác nhƣ sách, giáo trình, tạp chí , Internet, tài liệu nội cơng ty… Do đó, số liệu kết phân tích đề tài trung thực Các chiến lƣợc giải pháp hình thành cá nhân tơi rút trình nghiên cứu lý luận thực tiễn hoạt động Công ty cổ phần Xuất nhập Hàng không Hà Nội, tháng năm 2020 Tác giả luận văn Dƣơng Quang Trung LỜI CẢM ƠN Trong trình học tập, nghiên cứu thực luận văn, ln nhận đƣợc hƣớng dẫn, giúp đỡ góp ý tận tình thầy giáo, giáo, nhƣ bạn bè, đồng nghiệp Tôi xin chân thành cảm ơn thầy cô giáo Trƣờng Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, đặc biệt cảm ơn PGS.TS Nguyễn Anh Tuấn, ngƣời tận tình hƣớng dẫn tơi hồn thành luận văn Xin chân thành cảm ơn./ Hà Nội, ngày tháng năm 2020 Tác giả Dƣơng Quang Trung MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU .1 CHƢƠNG TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu sở lý luận chiến lƣợc kinh doanh 1.2 Khái quát chiến lược kinh doanh, công tác hoạch định chiến lược đánh giá thực thi chiến lược 1.2.1 Khái quát chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp 1.2.2 Công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp .12 1.2.3 Hoạch định chiến lƣợc cấp công ty 14 1.3 Các công cụ hoạch định chiến lược 18 1.3.1 Các bƣớc giai đoạn hoạch định chiến lƣợc .18 1.3.2 Công cụ để xây dựng chiến lƣợc – Kỹ thuật phân tích SWOT 19 1.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp .23 1.3.4 Các công cụ hỗ trợ khác 25 1.4 Đánh giá chung 26 CHƢƠNG 28 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 28 2.1 Thiết kế nghiên cứu 28 2.2 Phương pháp nghiên cứu .28 2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu 28 2.2.2 Phƣơng pháp xử lý số liệu sơ cấp thứ cấp 30 CHƢƠNG 32 PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA AIRIMEX 32 3.1 Giới thiệu Công ty AIRIMEX 32 3.1.1 Thông tin AIRIMEX 32 3.1.2 Sơ đồ máy tổ chức hoạt động AIRIMEX 33 3.1.3 Sản phẩm, dịch vụ 34 3.1.4 Tình hình nhân lực doanh nghiệp 35 3.1.5 Hoạt động sản xuất kinh doanh AIRIMEX giai đoạn 2016-2019 35 3.2 Phân tích yếu tố mơi trường ảnh hưởng tới đến chiến lược phát triển AIRIMEX 36 3.2.1 Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ thơng qua cơng cụ PEST 36 3.2.2 Phân tích mơi trƣờng cạnh tranh ngành (Mơ hình lực lƣợng M Porter) .41 3.2.3 Phân tích SWOT yếu tố môi trƣờng .44 3.3 Thực trạng chiến lược kinh doanh AIRIMEX .45 3.3.1 Tuyên bố doanh nghiệp 45 3.3.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp giai đoạn 2016-2019 46 3.3.3 Đánh giá kết thực thi chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016-2019 48 3.4 Đánh giá chung 51 CHƢƠNG 52 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .52 CHO AIRIMEX ĐẾN NĂM 2025 52 4.1 Căn đề xuất chiến lược kinh doanh kế hoạch hành động 52 4.1.1 Định hƣớng phát triển AIRIMEX 52 4.1.2 Phân tích ma trận SWOT 53 4.2 Đề xuất chiến lược kinh doanh 55 4.2.1 Đánh giá, xếp hạng nguy cơ, thách thức; điểm mạnh, yếu 55 4.2.2 Xây dựng ma trận SWOT hình thành phƣơng án chiến lƣợc 59 4.2.3 Mục tiêu chiến lƣợc 61 4.2.4 Đánh giá xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tổng quát .63 4.2.5 Chiến lƣợc kinh doanh phận 69 KẾT LUẬN .72 TÀI LIỆU THAM KHẢO 74 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT STT Nguyên nghĩa Chữ viết tắt AIRIMEX Công ty Cổ phần Xuất nhập Hàng không GDP Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội Phƣơng pháp phân tích nội dung P (Politics) - PEST Các yếu tố trị luật pháp; E (Economics)Các yếu tố kinh tế; S (Social)- Các yếu tố xã hội; T (Technology) - Các yếu tố kỹ thuật Phƣơng pháp phân tích Điểm mạnh (Strengths) – SWOT Điểm yếu (Weaknesses) – Cơ hội (Opportunites) – Thách thức (Threats) WTO World Trade Organization: Tổ chức Thƣơng mại Thế giới i DANH MỤC CÁC BẢNG STT Bảng Nội dung Bảng 1.1 Bảng 1.2 Đánh giá tác động hội doanh nghiệp 20 Bảng 1.3 Đánh giá tác động thách thức doanh nghiệp 21 Bảng 1.4 Bảng 1.5 Bảng 3.1 Bảng 3.2 Bảng 3.3 Các đối thủ cạnh tranh ngành 40 Bảng 3.4 Phân tích SWOT yếu tố môi trƣờng 41 10 Bảng 4.1 Tổng hợp phân tích SWOT AIRIMEX 52 11 Bảng 4.2 Đánh giá tác động hội doanh nghiệp 53 12 Bảng 4.3 Đánh giá tác động thách thức doanh nghiệp 54 13 Bảng 4.4 14 Bảng 4.5 Tổng hợp Ma trận SWOT 56 15 Bảng 4.6 Tổng hợp điểm đánh giá phƣơng án chiến lƣợc 65 Tổng hợp kết phân tích mơi trƣờng kinh doanh bên doanh nghiệp Tổng hợp kết phân tích mơi trƣờng nội doanh nghiệp Tổng hợp Ma trận SWOT Tình hình sản xuất kinh doanh AIRIMEX giai đoạn 2016-2019 Thống kê mức tăng trƣởng GDP, số lạm phát từ năm 2016-2019 Tổng hợp kết phân tích mơi trƣờng nội doanh nghiệp ii Trang 20 22 23 33 35 55 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Hình Nội dung Trang Hình 1.1 Sơ đồ cấp chiến lƣợc công ty đa ngành 11 Hình 1.2 Các nhiệm vụ hoạch định chiến lƣợc 14 Hình 1.3 Hình 2.1 Các bƣớc nghiên cứu 28 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức hoạt động AIRIMEX 32 Hình 3.2 Hình 3.3 Sơ đồ cấu trúc cạnh tranh theo ngành 39 Hình 3.4 Mơ hình lực cạnh tranh AIRIMEX 41 Hình 4.1 Giản đồ xác định mục tiêu chiến lƣợc 59 10 Hình 4.2 Biểu đồ vị chiến lƣợc 62 11 Hình 4.3 Biểu đồ vị chiến lƣợc tƣơng lai 62 Mô hình bƣớc cơng việc giai đoạn hoạch định chiến lƣợc Sơ họa mơ hình phân tích PEST (vịng ngồi) Mơ hình lực cạnh tranh (vịng trong) iii 18 34 + Tận dụng nguồn nhân lực có trình độ, nhiệt huyết với hội phát triển thị trƣờng hàng không phát triển thêm hợp đồng cho đối tác + Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tập trung vào khách hàng truyền thống, mở rộng số lƣợng nhƣ nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cung ứng + Sử dụng tốt nguồn nhân lực giữ mối quan hệ với nhà cung ứng khách hàng - Hạn chế cặp phối hợp: + Không đủ nguồn lực tận dụng đƣợc hội hợp tác quốc tế + Vân phải đối mặt với tình trạng kế hoạch kinh doanh có nhiều bị động, phụ thuộc vào kế hoạch đối tác ngành hàng không - Biện pháp khắc phục + Bƣớc đầu thực mở rộng hợp tác nhà cung ứng quốc tế, đảm bảo mối quan hệ ba bên: Nhà cung ứng – AIRIMEX – khách hàng c Tổng hợp Tóm lại qua phân tích ma trận SWOT Cơng ty AIRIMEX, có đƣợc phƣơng án chiến lƣợc kết hợp sở phối hợp điểm mạnh, yếu hội, nguy nêu Các cặp kết hợp sở cho việc xây dựng phƣơng án cụ thể phần 4.2.3 Mục tiêu chiến lược Để xác lập đƣợc mục tiêu chiến lƣợc quan trọng, cốt yếu cho chiến lƣợc sản xuất kinh doanh doanh nghiệp đến năm 2025 cần dựa vào sau: - Chức nhiệm vụ doanh nghiệp mục tiêu cụ thể hóa từ chức nhiệm vụ doanh nghiệp giai đoạn cụ thể; 61 - Những điều kiện hồn cảnh cụ thể giai đoạn cơng ty tác động môi trƣờng gồm điểm mạnh-yếu hội-thách thức đánh giá; - Sự thỏa mãn mong muốn địi hỏi nhóm lợi ích bên ngồi bên trong: + Nhóm lợi ích bên ngồi nhƣ: khách hàng (mong muốn dịch vụ có chất lƣợng cao, thời gian thực nhanh chóng, tỷ lệ chiết khấu tốt ); nhà cung cấp (mong muốn quan hệ ổn định lâu dài, toán linh động ) ; + Nhóm lợi ích bên nhƣ: Chủ sở hữu (hiệu tài chính, tính pháp lý ); Ban lãnh đạo công ty (mở rộng quy mô, chiếm lĩnh thị trƣờng, uy tín sản phẩm, tăng doanh số lợi nhuận ); Nhân viên (công ăn việc làm đảm bảo, thu nhập ổn định, khả cống hiến ) Từ trên, mục tiêu chiến lƣợc lựa chọn đƣợc xác lập theo giản đồ sau: Các hội có Các điểm mạnh có có Các phƣơng án chiến lƣợc có Nhóm lợi ích bên Nhóm lợi ích bên ngồi Mục tiêu chiến lƣợc lựa chọn Hình 4.1 – Giản đồ xác định mục tiêu chiến lƣợc 62 Trên sở giản đồ mục tiêu chiến lƣợc, tác giả xác định mục tiêu chiến lƣợc cho doanh nghiệp nhƣ sau: 4.2.3.1 Tầm nhìn Tiếp tục theo tầm nhìn Khẳng định vị trí doanh nghiệp hàng đầu lĩnh vực cung ứng, phân phối máy móc, trang thiết bị, vật tƣ, phụ tùng, dịch vụ xuất nhập cho ngành Hàng khơng Việt Nam” Tầm nhìn phù hợp với quy mô, định hƣớng phát triển Cơng ty, đảm bảo uy tín khách hàng sản phẩm, dịch vụ Công ty 4.2.3.2 Mục tiêu Tiếp tục theo đuổi mục tiêu đƣợc xác định giai đoạn trƣớc: + Sự hài lòng khách hàng; + Trở thành lựa chọn số tất đối tác; + Xây dựng môi trƣờng làm việc động, sáng tạo cạnh tranh; + Tạo lợi ích tối ƣu cho cổ đông 4.2.4 Đánh giá xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát 4.2.4.1 Phân tích danh mục vốn đầu tư Trong hoạch định chiến lƣợc, việc phân tích danh mục vốn đầu tƣ nhằm cung cấp thơng tin yếu tố có liên quan để tìm kiếm chiến lƣợc chung cho toàn doanh nghiệp nhƣ chiến lƣợc riêng cho đơn vị kinh doanh chiến lƣợc Đây cách tiếp cận hợp lý để phân bổ nguồn lực cách tối ƣu, đặc biệt doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nghề nhƣ AIRIMEX Sau phân tích danh mục vốn đầu tƣ, lĩnh vực kinh doanh đƣợc mơ tả biểu đồ vị chiến lƣợc để so sánh * Hoạt động uỷ thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay (A) Đây hoạt động chủ đạo doanh nghiệp, có vị cạnh tranh mạnh AIRIMEX đơn vị có kinh nghiệm lâu năm, uy tín có lực đƣợc 63 khẳng định Nguồn nhân lực công ty chủ yếu trƣởng thành từ lĩnh vực kinh doanh Do bối cảnh môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh nhƣ tại, tác giả đánh giá hoạt động uỷ thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay ngành nghề chính, cốt lõi doanh nghiệp Việc tập trung nguồn lực vào lĩnh vực đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững phát triển bền vững * Hoạt động kinh doanh trang thiết bị mặt đất sân bay, dụng cụ máy bay (B) Trong giai đoạn tới, ngành hàng khơng dự kiến có đầu tƣ đáng kể cải tiến công nghệ, ứng dụng sản phẩm có hàm lƣợng kỹ thuật cao, yêu cầu đổi sở vật chất, hạ tầng lớn Do lĩnh vực dự kiến tăng trƣởng đến năm 2025 Đây hội cho AIRIMEX, lợi nhuận biên lĩnh vực giúp Công ty nâng cao doanh thu lợi nhuận Do AIRIMEX cần xác định tăng cƣờng sức cạnh tranh tăng trƣởng mảng * Hoạt động dịch vụ khác (cho thuê văn phòng, bán vé máy bay ) (C) Hiện lĩnh vực khác chiếm tỷ trọng thấp cấu doanh thu AIRIMEX Đây lĩnh vực ngành nghề kinh doanh cốt lõi, không chiếm tỷ lệ doanh thu lớn song doanh thu tƣơng đối ổn định, trung hạn, Công ty trì doanh thu ổn định nhƣ để tập trung nguồn lực cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi Do khả cạnh tranh lĩnh vực khác thấp hai lĩnh vực chính, khả tăng trƣởng thời gian tới thấp * Tổng hợp: Từ nhận định hoạt động kinh doanh, tác giả tiến hành xây dựng biểu đồ vị chiến lƣợc lĩnh vực nhƣ sau: 64 Mức tăng trƣởng cao A B C Vị cạnh tranh mạnh Vị cạnh tranh yếu Mức tăng trƣởng thấp Hình 4.2 – Biểu đồ vị chiến lƣợc Mức tăng trƣởng cao A B C Vị cạnh tranh mạnh Vị cạnh tranh yếu Mức tăng trƣởng thấp Hình 4.3 – Biểu đồ vị chiến lƣợc tƣơng lai Qua biểu đồ vị chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhƣ trên, tiến hành xác định chiến lƣợc đầu tƣ cho lĩnh vực: - (A) Hoạt động uỷ thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay: Hiện có vị cạnh tranh trung bình với mức tăng trƣởng trung bình Trong tƣơng lai để tăng vị cạnh tranh thị trƣờng tăng trƣởng nhanh, cần áp dụng chiến lƣợc tăng trƣờng tập trung - (B) Kinh doanh trang thiết bị mặt đất sân bay, dụng cụ máy bay: Hiện có vị cạnh tranh trung bình với mức tăng trƣởng yếu 65 Để tăng vị cạnh tranh mức trung bình thị trƣởng tƣơng lai tăng trƣởng nhanh, cần áp dụng chiến lƣợc đa dạng hóa tổ hợp liên danh liên kết - (C) Lĩnh vực kinh doanh khác: Có vị cạnh tranh mức tăng trƣởng ngành yếu Do khơng tập trung nguồn lực vào lĩnh vực 4.2.4.2 Xây dựng phương án chiến lược Phối hợp với phƣơng án kết hợp xác định qua việc phân tích ma trận SWOT từ trƣớc, tiến hành xây dựng chiến lƣợc có cho AIRIMEX đến năm 2025 nhƣ sau: * Phƣơng án 1: Mở rộng thị trƣờng, đẩy mạnh hợp tác quốc tế Cơ sở để hình thành phƣơng án phƣơng án kết hợp ma trận SWOT với định hƣớng danh mục đầu tƣ: Đẩy mạnh việc hợp tác kinh doanh với tổ chức kinh tế nƣớc để tăng sức cạnh tranh thị phần hoạt động uỷ thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay nhƣ kinh doanh trang thiết bị mặt đất sân bay, dụng cụ máy bay Tận dụng tiềm lực tài uy tín để kết hợp với đối tác triển khai thị trƣờng Mục tiêu trọng tâm phƣơng án: - Tỷ trọng doanh thu lĩnh vực uỷ thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay đạt 55% vào năm 2025; lĩnh vực kinh doanh trang thiết bị mặt đất sân bay, dụng cụ máy bay lĩnh vực khác tƣơng ứng 35% 10% - Doanh thu lĩnh vực uỷ thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay tăng trƣởng 150% vào năm 2025, tỷ trọng đạt tỷ lệ: uỷ thác xuất nhập 40% - uỷ thác vận chuyển 60% Hạn chế phƣơng án: 66 - Khó khăn việc tăng trƣởng doanh thu khả tiếp thị, tìm kiếm thị trƣờng cơng ty cịn yếu, bên cạnh cạnh tranh liệt đối thủ nƣớc * Phƣơng án 2: Tập trung thị trƣờng tại, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ Cơ sơ để xây dựng phƣơng án phƣơng án kết hợp ma trận SWOT danh mục vốn đầu tƣ: tăng vị cạnh tranh doanh nghiệp lĩnh vực uỷ thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay kinh doanh trang thiết bị mặt đất sân bay, dụng cụ máy bay, đặc biệt lĩnh vực lĩnh vực uỷ thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay Tập trung nguồn lực để đẩy mạnh mức tăng trƣởng lĩnh vực Mục tiêu trọng tâm phƣơng án: - Tỷ trọng doanh thu lĩnh vực uỷ thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay đạt 45% vào năm 2025; lĩnh vực kinh doanh trang thiết bị mặt đất sân bay, dụng cụ máy bay lĩnh vực khác tƣơng ứng 45% 10% - Doanh thu lĩnh vực uỷ thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay tăng trƣởng gấp đôi vào năm 2025, tỷ trọng đạt tỷ lệ: uỷ thác xuất nhập 40% - uỷ thác vận chuyển 60% Hạn chế phƣơng án: - Vẫn tồn bị động phụ thuộc vào kế hoạch kinh doanh khách hàng lớn ngành hàng không 4.2.4 Đánh giá phương án lựa chọn chiến lược kinh doanh tổng quát Với phƣơng án xây dựng nhƣ trên, sử dụng phƣơng pháp cho điểm để đánh giá so sánh Bên cạnh nhận định chủ quan thân, tác giả xin ý kiến chuyên gia lĩnh vực nhƣ số lãnh đạo quản lý đơn vị mức độ cho tiêu chí đánh giá Kết đƣợc tổng hợp bảng sau: 67 Bảng 4.6 – Tổng hợp điểm đánh giá phƣơng án chiến lƣợc T T Phƣơng án Phƣơng án Trọng Các tiêu chí đánh giá số Điể Quy Điể Quy m đổi m đổi Khả thỏa mãn mục tiêu 8 8 Tính khả thi 8 9 0.8 6.4 6.4 0.7 4.9 5.6 0.9 6.3 8.1 0.8 7.2 5.6 0.9 6.3 7.2 Khả phù hợp với thị trƣờng Khả hạn chế rủi ro Khả đáp ứng nguồn tài chính, nhân lực sở vật chất Khả phù hợp với phong cách lãnh đạo Khả phù hợp với mơi trƣờng Tổng cộng 47.1 49.9 Các tiêu chí đánh giá trọng số tiêu chí đƣợc tác giả tham vấn ý kiến hội đồng chiến lƣợc công ty thông qua buổi thảo luận nội Các trọng số đƣợc cân nhắc dựa mức độ tác động lên phƣơng án chiến lƣợc khả thực công ty Qua bảng đánh giá nhƣ trên, tác giả đề xuất lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh hợp lý cho AIRIMEX đến năm 2025 theo phƣơng án số – Tập trung thị trƣờng tại, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, với cấu doanh thu uỷ thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay - kinh doanh trang thiết bị mặt đất sân bay, dụng cụ máy bay - lĩnh vực khác tới năm 2025 cho AIRIMEX 45-45-10 Cơ cấu trung hạn không phá 68 vỡ cấu doanh thu tại, tận dụng đƣợc lực nguồn lực kinh doanh trang thiết bị mặt đất sân bay, dụng cụ máy bay dồi để bù đắp cho thiếu hụt doanh thu uỷ thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay 4.2.5 Chiến lược kinh doanh phận 4.2.5.1 Chính sách tài Nâng cao quản trị rủi ro tín dụng, giảm chi phí hoạt động nâng cao hiệu sử dụng dịng tiền, đặc biệt việc kiểm sốt tài nội Khơng ngừng đổi phƣơng thức quản lý dịng tiền để thích nghi với xu thế, thay đổi sách nhà nƣớc biến cố tài giới 4.2.5.2 Chính sách cạnh tranh Trong tƣơng lai, có doanh nghiệp nƣớc ngồi với nguồn vốn dồi kinh nghiệm quản trị tốt gia nhập ngành Do doanh nghiệp cần có sách cạnh tranh cụ thể để thích ứng kịp thời Chính sách cạnh tranh đƣợc xây dựng sở yếu tố: - Đặt khách hàng vào vị trí trung tâm Hƣớng tới việc cung cấp sản phẩm chất lƣợng, tiến độ Thực tốt chăm sóc khách hàng sau hồn thành dịch vụ thiết lập hệ thống thông tin phản hồi nhu cầu khách hàng để kịp thời đƣa phƣơng án đáp ứng - Duy trì phát huy sức mạnh tài sản vơ hình Cơng ty - Theo đuổi chiến lƣợc tập trung hóa lĩnh vực uỷ thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay 4.2.5.3 Chiến lược sản phẩm - Phấn đấu để trở thành nhà phân phối, đại diện bán hàng hãng sản xuất lớn giới thời gian tới có giải pháp hiệu để trì, gia hạn hợp đồng Đại lý/Nhà phân phối nhà cung ứng, sản xuất mà Cơng ty có quan hệ hợp đồng 69 - Tích cực nghiên cứu phát triển mở rộng mảng sản phẩm, nhƣ dịch vụ sửa chữa xe cứu hỏa, trang thiết bị cứu hộ tàu bay cung cấp cho ACV… có nhiều tiềm mang lại doanh thu cho Công ty - Cung cấp sản phẩm đảm bảo chất lƣợng, tiến độ Thực tốt sách bảo hành sau bán hàng Kịp thời lắng nghe đề nghị khách hàng để có phƣơng án điều chỉnh phù hợp 4.2.3.4 Chiến lược tổ chức nhân Khả học hỏi phát triển yếu tố quan trọng hàng đầu việc thực thi chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phân chia nhƣ sau: - Vốn ngƣời: Con ngƣời tài sản vô giá, sức mạnh, bao gồm: trình độ chun mơn, kỹ năng, nhạy bén, kiến thức thực tế, khả tự học hỏi đổi mới, khả thích nghi để thực thi chiến lƣợc - Vốn thông tin: ứng dụng cơng nghệ thơng tin nhằm nâng cao tính hiệu công tác điều hành xử lý kịp thời khiếm khuyết - Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với sắc riêng để làm tảng cho phát triển bền vững; phát triển thƣơng hiệu; nâng cao tầm nhìn, lực đội ngũ lãnh đạo; nâng cao tính liên kết phịng ban, thành viên - Xây dựng quy trình quản lý, điều hành thơng suốt từ Cơng ty đến thành viên: Quy trình quản lý điều hành; Quy trình quản lý khách hàng; Quy trình đổi hội nhập 4.2.3.5 Chiến lược khách hàng - Tăng cƣờng xây dựng, củng cố mối quan hệ cấp với khách hàng quen thuộc, đẩy mạnh công tác đối ngoại, quán triệt NLĐ lấy hài lòng khách hàng làm ƣu tiên công việc hàng ngày - Đối với mảng ủy thác xuất nhập khẩu, vận chuyển phụ tùng vật tƣ máy bay: Duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ, đồng thời mở rộng tìm 70 kiếm hội hợp tác với đơn vị khác nhƣ Vasco, Vietjet Air, Jestar Airway…; Bám sát nhu cầu vận chuyển động cơ, động phụ, máy bay, thiết bị lớn VNA nhƣ hãng hàng không khác để chào giá, tìm kiếm hợp đồng, tăng doanh thu cho cơng ty 71 KẾT LUẬN Trong thời đại tồn cầu hóa ngày nay, hàng không cầu nối quan trọng kinh tế, văn hóa, xã hội… quốc gia Sự tăng trƣởng ngành hàng không gắn liền với phát triển kinh tế nhƣ giao lƣu văn hóa giới Tuy nhiên, để thích ứng tăng trƣởng bền vững, doanh nghiệp phải có chiến lƣợc sản xuất kinh doanh Nó giúp cho doanh nghiệp sử dụng nguồn lực cách hiệu đồng thời xác định hƣớng đắn cho Là doanh nghiệp ngành hàng không, AIRIMEX phải đối mặt với khơng rủi ro nhƣ hội thuận lợi hoạt động kinh doanh Hoạch định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh mang ý nghĩa sống cho phát triển doanh nghiệp tƣơng lai Trong bối cảnh trên, tác giả mạnh dạn đề xuất chiến lƣợc phát triển AIRIMEX với định hƣớng mục tiêu đến năm 2025 trở thành doanh nghiệp hàng đầu lĩnh vực cung ứng, phân phối máy móc, trang thiết bị, vật tƣ, phụ tùng, dịch vụ xuất nhập cho ngành Hàng không Việt Nam Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu quản trị chiến lƣợc theo phân tích SWOT cơng cụ hỗ trợ khác nhƣ PEST, mơ hình lực lƣợng cạnh tranh Michael Porter để tiến hành phân tích mơi trƣờng bên ngồi nội lực bên AIRIMEX, xem xét thực trạng chiến lƣợc kinh doanh Công ty, làm bật điểm mạnh, điểm yếu, hạn chế cịn tồn Trên sở đó, tác giả xây dựng phƣơng án chiến lƣợc khác nhau, thông qua đánh giá, xếp hạng để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho AIRIMEX đến năm 2025 Vì thời gian có hạn, kiến thức cịn hạn chế, nội dung vấn đề nghiên cứu phong phú rộng, thông tin tầm vĩ mô Công ty chƣa cho phép 72 công bố nên kết khảo sát, phân tích chƣa đƣợc nhƣ mong muốn vậy, tác giả mong nhận đƣợc tham gia góp ý thầy cô bạn để đồ án đƣợc hoàn thiện Trân trọng cám ơn./ 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO I Tiếng Việt: Chƣơng trình phát triển Liên hợp quốc UNDP, 2007 Top 200: Chiến lược công nghiệp doanh nghiệp lớn, Hà Nội NXB Hồng Đức Fred David, 2006 Khái luận quản trị chiến lược Dịch từ Tiếng Anh Ngƣời dịch Trƣơng Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tƣờng Nhƣ, 2012 Hà Nội: Nhà xuất Thống kê Đào Duy Huân, 1997 Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp kinh tế thị trường Hà Nội: Nhà xuất Giáo dục Đào Duy Huân, 2008 Quản trị chiến lược tồn cầu hóa kinh tế (tái lần 3) Hà Nội: NXB Thống kê Hoàng Văn Hải, 2010 Quản trị chiến lược Hà Nội: Nhà xuất ĐHQGHN Nguyễn Đình Nhơn, 2007 Chiến lược kinh doanh tập đoàn kinh tế giới Đồng Nai: NXB Tổng hợp Đồng Nai Nguyễn Đức Tiến, 2015 Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Giấy An Hoà từ năm 20 – 2020 Luận văn thạc sỹ Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Nguyễn Mạnh Toàn, 2015 Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH MTV Cơ khí 25 giai đoạn 2015 - 2020 Luận văn thạc sỹ Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Viện nghiên cứu đào tạo quản lý, Hội KH-KT Việt Nam, 2005 Xây dựng triển khai chiến lược kinh doanh Hà Nội: NXB LĐXH II Tiếng Anh: 10 Chandler A, 1962 Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press 74 11 Dean L Wilde & Arnoldo C Hax, 2003 The Delta Project – a new Framework of Strategy Journal of Strategic Management Education (1), Senate Hall Academic Publishing 12 Ed Johnson, G Scholes K, 1999 Exploring Corporate Strategy (5th) Prentice Hall Europe 13 Quinn, J., B 1980 Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin III Tài liệu đăng tải internet: 14.AIRIMEX, 2016-2019 Báo cáo tài hàng năm kiểm toán AIRIMEX http://www.airimex.vn/vi/bao-cao-tai-chinh/11 15 AIRIMEX, 2016-2019 Nghị Đại hội đồng cổ đông AIRIMEX năm 2016, 2017, 2018, 2019 http://www.airimex.vn/vi/tin-tuc/26 16 AIRIMEX, 2020 Báo cáo ĐHĐCĐ AIRIMEX năm 2020 tình hình SXKD 2019, kế hoạch SXKD 2020 giải pháp thực http://airimex.vn/vi/tin-tuc/thong-bao-chuc-dai-hoi-dong-co-dong-thuongnien-nam-2020) 17 AIRIMEX, 2019 Báo cáo thƣờng niên Công ty năm 2019 http://airimex.vn/vi/download/file/fid/9040 75 ... cầu phát triển vận tải hàng không kinh tế Là đơn vị kinh tế thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam, Công ty Cổ phần Xuất nhập Hàng không đƣợc quan tâm Tổng công ty Hàng không Việt Nam kiện toàn... HỌC KINH TẾ - DƢƠNG QUANG TRUNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU HÀNG KHÔNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH. .. Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp gì? Các để xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp? C u h i Thực trạng để xây dựng chiến lược kinh doanh AIRIMEX đến năm 2025? C uh i Chiến lược kinh doanh phù