Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu An Giang

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

0

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA Công ty cổ phần xuất nhập khẩu

thủy sản An Giang

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

HUỲNH PHÚ THỊNH

SINH VIÊN THỰC HIỆN

NGUYỄN ĐỨC BẢO HÒA

LỚP: DH2TC MSSV: DTC010489

AN GIANG

5/2005

Trang 2

Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang

Cám ơn quí Công ty và thầy Huỳnh Phú Thịnh

đã giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận này

GVHD: ThS Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa2

Trang 3

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Trang 4

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

Trang 5

NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM

Trang 6

0

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài 11

2 Mục tiêu của đề tài 11

3 Nội dung chính của đề tài 11

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài 11

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 11

4.2 Phương pháp phân tích số liệu 11

4.3 Phương pháp phân tích SWOT 12

5 Phạm vi nghiên cứu đề tài 12

PHẦN PHẦN NỘI DUNG Chương I Cơ sở lý luận 1.1 Khái niệm chiến lược 14

1.2 Quy trình quản trị chiến lược 14

1.3 Các yếu tố của môi trường kinh doanh 15

1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 16

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên trong 16

1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

1.4.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài 17

1.4.4 Ma trận SWOT 18

1.5 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 20

1.6 Cơ sở để phân tích tài chính 21

1.6.1 Các tỷ số về khả năng thanh toán 21

1.6.2 Các tỷ số về khả năng hoạt động 22

1.6.3 Các tỷ số về khả năng sinh lợi 24

1.6.4 Các tỷ số phản ánh cấu trúc tài chính 24

Chương II Phân tích hoạt động của Công ty Agifish 2.1 Giới thiệu về Công ty 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.2 Tổ chức bộ máy quản lý 27

Trang 7

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức 27

2.1.2.2 Nhiệm vụ - chức năng của các bộ phận phòng ban 28

2.1.3 Tình hình kinh doanh của Công ty trong các năm qua (2001- 2004) 29

2.2 Phân tích các yếu tố nội bộ 31

2.2.1 Yếu tố quản trị 31

2.2.2 Yếu tố marketing 32

2.2.2.1 Chiến lược sản phẩm 32

2.2.2.2 Chiến lược giá 33

2.2.2.3 Chiến lược phân phối 34

2.2.2.4 Chiến lược chiêu thị 34

2.2.3 Yếu tố tài chính - kế toán 34

2.2.4 Yếu tố sản xuất - tác nghiệp 37

2.2.5 Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D) 39

2.2.6 Yếu tố nhân sự 40

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 42

2.3 Phân tích môi trường ngành 43

2.3.1 Nhà cung cấp 43

2.3.2 Khách hàng 44

2.3.3 Đối thủ cạnh tranh 49

Ma trận hình ảnh cạnh tranh 55

2.3.4 Sản phẩm thay thế 56

2.3.5 Đối thủ tiềm ẩn 57

2.4 Phân tích môi trường vĩ mô 59

2.4.1 Yếu tố kinh tế 59

2.4.1.1 Thế giới 59

2.4.1.2 Việt Nam 60

2.4.2 Yếu tố văn hóa - xã hội - nhân khẩu 62

2.4.3 Yếu tố chính trị - pháp luật 63

2.4.3.1 Quốc tế 63

2.4.3.2 Việt Nam 63

2.4.4 Yếu tố tự nhiên 65

2.4.5 Yếu tố công nghệ 66

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 68

Trang 8

3.1 Xây dựng các mục tiêu của Công ty đên năm 2010 69

3.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu 69

3.1.2 Mục tiêu của Công ty đến năm 2010 69

3.2 Xây dựng các chiến lược 71

3.2.1 Ma trận SWOT 72

3.2.2 Phân tích chiến lược 73

3.2.2.1 Chiến lược SO: điểm mạnh - cơ hội 73

3.2.2.2 Chiến lược ST: điểm mạnh - thách thức 74

3.2.2.3 Chiến lược WO: điểm yếu - cơ hội 74

3.2.2.4 Chiến lược WT: điểm yếu - thách thức 75

3.3 Lựa chọn chiến lược 76

3.4 Các giải pháp 78

3.4.1 Giải pháp về quản trị 78

3.4.2 Giải pháp về sản xuất - tác nghiệp 80

3.4.2.1 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 80

3.4.2.2 Giải pháp thực hiện chiến lược liên kết dọc 80

3.4.3 Giải pháp về nghiên cứu - phát triển 81

3.4.4 Giải pháp về marketing 84

3.4.4.1 Giải pháp về sản phẩm 84

3.4.4.2 Giải pháp về giá 85

3.4.4.3 Giải pháp về phân phối 86

3.4.4.4 Giải pháp về chiêu thị 89

3.4.5 Giải pháp về tài chính - kế toán 89

3.4.6 Giải pháp về nhân sự 90

3.4.6.1 Quản trị nhân sự toàn công ty 90

3.4.6.2 Lực lượng nhân viên tiếp thị, bán hàng 92

5 Các kiến nghị 94

5.1 Về phía nhà nước 94

5.2 Về ngành 95

PHẦN KẾT LUẬN

0

Trang 9

0

Trang

 Sơ đồ

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 27

Sơ đồ 2: Quy trình sản xuất khép kín 37

Sơ đồ 3: Các giai đoạn trong quá trình phát triển sản phẩm mới 82

Sơ đồ 4: Các chiến lược phát triển sản phẩm và chiêu thị 85

Sơ đồ 5: Các bước chủ yếu trong việc quản trị lực lượng bán hàng 92

 Đồ thị Đồ thị 1: Tình hình Sản lượng - Kim ngạch - Lợi nhuận 29

Đồ thị 2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu (2002 -2003) 45

 Biểu bảng Bảng 1: Kết quả hoạt động 2001 - 2004 của Công ty Agifish 29

Bảng 2: Các tỷ số tài chính 35

Bảng 3: Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động 40

Bảng 4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 42

Bảng 5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 55

Bảng 6: Thu nhập bình quân đầu người của năm 2001 - 2002 61

Bảng 7: Ma trận các yếu tố bên ngoài 68

Bảng 8: Số liệu cần phân tích 70

Bảng 9: Ma trận SWOT 72

0

Trang 10

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trang 11

Hiện nay, ngành công nghiệp chế biến thủy sản đang phát triển rất mạnh mẽ

và trở thành một ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam và trên thế giới Với tiềm năng của tỉnh ta, ngành công nghiệp này đã được mở ra nhiều triển vọng phát triển Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang (công ty Agifish) và các công ty, doanh nghiệp khác đang kinh doanh trong lĩnh vực chế biến - xuất khẩu thủy sản đều có nhiều cơ hội để đẩy mạnh hoạt động của mình và tạo dựng nên vị thế riêng trên thương thường

Kết quả là thành thông hay thất bại, công cuộc kinh doanh của các công ty trong ngành không chỉ tùy thuộc vào những điều kiện sẵn có, mà còn phụ thuộc rất lớn vào chiến lược kinh doanh mà các công ty đang đeo đuổi Làm thế nào để xây dựng được một chiến lược kinh doanh hợp lý và hiệu quả là một vấn đề đầy khó khăn và thú vị Do đó, tôi muốn tận dụng cơ hội thực tập để nghiên cứu và xây dựng một chiến lược kinh doanh hữu hiệu cho công ty Agifish

2 Mục tiêu của đề tài

Tìm hiểu và phân tích thuận lợi và khó khăn của công ty Agifish về các điểm mạnh, về những mặt tồn tại, về những những cơ hội mà Công ty cần nắm bắt, về những thử thách mà Công ty cần đối mặt, về tác động của môi trường bên ngoài, môi trường bên trong đối với Công ty Qua đó, tôi phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Agifish

3 Nội dung chính của đề tài

Giới thiệu khái quát về quá trình thành, phát triển, tổ chức bộ máy lý và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong các năm qua Sau đó, tôi đi sâu vào phân tích các yếu tố nội lực nhằm rút ra được điểm mạnh, điểm yếu của Công ty; các yếu tố vi mô và vĩ mô tác động đến ngành và Công ty để thấy được những cơ hội mà Công ty có thể tận dụng cũng như những mối đe dọa cần tránh Từ đó, tiến hành xây dựng các chiến lược kinh doanh có thể áp dụng cho Công ty

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Trực tiếp thu thập dữ liệu từ Công ty Agifish

Tham khảo số liệu từ sách báo, các website và những kiến thức đã được học

4.2 Phương pháp phân tích số liệu

o Phương pháp so sánh

Trang 12

Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An GiangTôi sử dụng phương pháp so sánh và đánh giá để phân tích số liệu, dùng chủ yếu để phục vụ trong phân tích các tỷ số tài chính Từ những số liệu đã thu thập được, tôi tiến hành so sánh giữa các năm, phương pháp này cho thấy rõ sự thay đổi

về khả năng và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty qua các kỳ báo cáo

o Phương pháp tỷ lệ

Phương pháp tỷ lệ được sử dụng để cho thấy tỉ lệ % thay đổi của kỳ này so với kỳ trước hoặc kỳ gốc, thể hiện tình hình tăng trưởng hay trì trệ trong kinh doanh Thông thường, phương pháp này dùng kết hợp với phương pháp so sánh Đôi lúc phương pháp này còn được hiểu là phương pháp số tương đối Đây là một phương pháp khá đơn giản trong việc phân tích những biến động một cách khách quan về tình hình tài chính của Công ty

4.3 Phương pháp phân tích SWOT

Đây là một phương pháp quan trọng trong việc phân tích thuận lợi - khó khăn của Công ty và là một phần không thể thiếu khi muốn nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty thông qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu

và cả những cơ hội lẫn thách thức đối với Công ty

5 Phạm vi nghiên cứu đề tài

Do khả năng có giới hạn, tôi chỉ tập trung vào việc nghiên cứu các yếu tố tác động đến khả năng sản xuất kinh doanh của Công ty Agifish, và qua đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

Khi phân tích tình hình tài chính và khả năng hoạt động của Công ty, tôi chủ yếu chỉ dựa vào việc phân tích các tỷ số tài chính, bảng cân đối kế toán, bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty; phỏng vấn công nhân viên của Công ty và tham khảo các sách báo, các bài luận nghiên cứu về ngành công nghiệp chế biến thủy sản, các doanh nghiệp trong ngành

Trang 14

Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An GiangChiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó, nó cho thấy rõ Công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào.

1.2 Quy trình quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại, cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai

1.2.2.Quy trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

1.2.2.1 Giai đoạn thiết lập chiến lược

Thiết lập chiến lược là quá trình thiết lập và phát triển nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi

Ba hoạt động cơ bản trong thiết lập chiến lược là thực hiện nghiên cứu, hoà hợp trực giác với phân tích và đưa ra kết luận

Tiến hành nghiên cứu phải gắn liền với việc thu thập và xử lý thông tin về môi trường bên ngoài, môi trường ngành và nội lực hiện tại của tổ chức Sau khi tổng hợp các thông tin thu thập được, ta sẽ dựa vào đó để đánh giá, sắp xếp và kết hợp những mối đe dọa và cơ hội quan trọng bên ngoài, cùng những điểm mạnh, yếu bên trong tổ chức để đưa ra các chiến lược khả thi, có thể lựa chọn được và từ

đó xây dựng chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho tổ chức

1.2.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược là một giai đoạn quan trọng và khó thực hiện trong quá trình quản trị chiến lược

Trang 15

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi tổ chức phải thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn lực, thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại để chiến lược đặt ra khả thi.

1.2.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của công tác quản trị chiến lược Đánh giá chiến lược là quá trình xem xét lại căn cứ và mục tiêu cho chiến lược hiện tại, giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược, so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra, xác định nguyên nhân sai lệch và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Quá trình đánh giá chiến lược là cần thiết Bởi vì một chiến lược thành công

có thể mang lại lợi ích lâu dài và có ý nghĩa hoặc ngược lại có thể có bất lợi nghiêm trọng do một chiến lược sai lầm gây ra Những sự đánh giá kịp thời có thể giúp tổ chức nhận biết được các thiếu sót hay sai lầm trong quá trình thực hiện và khi kết thúc quá trình Qua đó, tổ chức có thể biết chính xác hiệu quả chiến lược của mình và tích lũy được những kinh nghiệm cần thiết

1.3 Các yếu tố của môi trường kinh doanh

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh là rất quan trọng Bởi vì qua đó, ta có thể xác định được cơ sở để xây dựng chiến lược và các yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình thực hiện chiến lược Môi trường kinh doanh được chia làm 3 mức độ: môi trường nội bộ, môi trường vi mô (môi trường ngành) và môi trường vĩ mô

Môi trường nội bộ bao hàm các nguồn lực của tổ chức Việc xây dựng chiến

lược kinh doanh cần phân tích môi trường nội bộ để thấy rõ ưu, nhược điểm của mình, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp nhằm hạn chế nhược điểm và phát huy thế mạnh để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ bao gồm: quản trị, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu - phát triển và nhân sự

Trang 16

Môi trường ngành bao hàm các yếu tố trong ngành mà tổ chức hoạt động,

quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của tổ chức trong ngành kinh doanh Môi trường ngành có 5 yếu tố cơ bản: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và

có ảnh hưởng đến môi trường ngành và môi trường nội bộ và tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố cơ bản: kinh tế, văn hóa - xã hội - nhân khẩu, chính trị - pháp luật, tự nhiên và khoa học - công nghệ Mỗi yếu tố có thể tác động đến tổ chức một cách độc lập hoặc tác động trong sự liên kết với các yếu tố khác

Môi trường vĩ mô và môi trường ngành kết hợp lại gọi chung là môi trường bên ngoài Từng yếu tố của môi trường bên ngoài hoặc sự liên kết của chúng đều

có thể là những cơ may hoặc các mối đe dọa đối với tổ chức; thông qua việc phân tích chúng tổ chức có thể xác định được các cơ hội mà mình có thể tận dụng và những nguy cơ mà mình cần tránh né

1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong bao hàm các nguồn lực nội bộ của tổ chức và mối quan hệ giữa các nguồn lực này Ma trận IFE giúp tổ chức nhận định được những điểm mạnh cũng như hạn chế của mình, cũng như tác động của chúng đối với việc hoạnh định và thực hiện chiến lược của tổ chức

Các bước xây dựng Ma trận IFE:

1 Liệt kê các yếu tố quan trọng trong quá trình thực hiện kiểm soát nội

bộ bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

2 Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ ảnh hưởng tương đối của yếu tố đó đối với tổ chức Tổng cộng của các mức độ quan trọng của các yếu tố này phải bằng 1,0

Trang 17

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

4 Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng của mỗi yếu tố

5 Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố để có được số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Cách đánh giá mức độ mạnh yếu của môi trường nội bộ của tổ chức: nếu số điểm quan trọng tổng cộng <2,5 thì tổ chức yếu về nội bộ, =2,5 thì là mức độ trung bình; >2,5 thì môi trường nội bộ của tổ chức được đánh giá là mạnh

1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh bao hàm sự tác động của các yếu tố quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của tổ chức trong ngành kinh doanh đó Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu thế

và khuyết điểm đặc biệt của họ Các yếu tố bên ngoài được quan tâm phân tích khi xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh là: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn Ma trận hình ảnh cạnh tranh còn bao gồm một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở phân tích các yếu tố đó, ta có thể rút ra được nhưng ưu thế và khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh so với tổ chức Tức là,

ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự tổng hợp các tác động của các yếu tố so sánh cả bên trong và bên ngoài tổ chức

1.4.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các yếu tố ngành và các yếu tố bên trong tổ chức, tạo ra các cơ hội và nguy cơ với tổ chức Việc kiểm soát hiệu quả các yếu tố bên ngoài thông qua ma trận EFE sẽ giúp tổ chức nhận định được các cơ hội và những mối đe dọa quan trọng cần đối phó

Trang 18

Các bước xây dựng Ma trận EFE:

1 Liệt kê các yếu tố quan trọng đã được xác định trong quy trình kiểm soát các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và đe dọa đối với tổ chức

2 Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, nhằm xác định tầm quan trọng của yếu tố

đó đối với tổ chức Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này là 1,0

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng với các yếu tố này Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình

• Khả năng có thể tạo ra tiềm năng để mở rộng thị trường

Trang 19

• Khả năng cốt yếu có thể đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các loại hàng hóa và dịch vụ họ đã mua

• Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép được

Các bước lập ma trận SWOT

 Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức

 Bước 2: liệt kê những điểm yếu bên trong tổ chức

 Bước 3: liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức

 Bước 4: liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức

 Bước 5: kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

 Bước 6: kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài

và ghi kết quả của chiến lược WO;

 Bước 7: kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

 Bước 8: kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT

Ma trận SWOT phát triển các loại hình chiến lược

Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong

của tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến số của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi một tổ chức có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vướt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

Trang 20

Các chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO): nhằm cải thiện những điểm

yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng tổ chức có những điểm yếu bên trong ngăn cản

nó khai thác những cơ hội này

Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của

một tổ chức để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Các chiến lược chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): là những chiến lược

phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối

đe dọa từ môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Một ma trận SWOT gồm 9 ô trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4

ô chiến lược, và 1 ô luôn luôn được để trống 4 ô chiến lược được gọi là SO, ST,

WO và WT được phát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, gọi là S, W, O và T

1.5 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài

Quản trị chiến lược giúp tổ chức chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường tương lai và làm chủ được diễn biến tình hình Dựa vào việc nghiên cứu môi trường tương lai, tổ chức có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, thực hiện các thay đổi nhằm tận dụng các các hội đó và đồng thời ngăn chặn và giảm bớt các nguy cơ có liên quan đến môi trường có thể xảy ra

Quản trị chiến lược giúp tổ chức hoà nhập quyết định với điều kiện môi trường

Trang 21

Do đó, tổ chức thực hiện quản trị chiến lược sẽ năng động hơn trong việc phản ứng lại các biến cố Hơn thế, tổ chức có khả năng chủ động tạo ra ảnh hưởng tới môi trường và vì thế kiểm soát được số phận của chính mình, đạt mục tiêu đề

ra với hiệu quả cao hơn

1.6 Cơ sở để phân tích tài chính

Việc phân tích các yếu tố tài chính - kế toán rất quan trọng đối với công ty Khi phân tích hoạt động kinh doanh của công ty, công việc này phục vụ cho quản trị nội bộ công ty, có tác dụng giúp doanh nghiệp củng cố phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu Nhiệm vụ của việc phân tích này là nhằm làm rõ xu hướng, tốc độ tăng trưởng và thực trạng của doanh nghiệp; thể hiện các thế mạnh và nhũng hạn chế trong công tác quản trị tài chính để có cơ sở đề xuất các biện pháp khắc phục

1.6.1 Các tỷ số về khả năng thanh toán

Các tỷ số này phản ánh khả năng trả nợ ngắn hạn của doanh nghiệp Bao gồm các tỷ số:

• Tỉ số thanh toán tổng quát =

Tỷ số này đo lường khả năng thanh toán nợ của tổ chức bằng tất cả tài sản

tổ chức có được, cả tài sản cố định và tài sản lưu động Nếu tỷ số này lớn hơn hoặc bằng 1 thì cho thấy các khoản nợ của tổ chức không vượt quá tài sản tổ chức hay

tổ chức có khả năng bảo đảm trả hết các khoản nợ của mình

• Tỉ số thanh toán hiện thời =

Tỷ số này là thước đo khả năng có thể trả nợ của tổ chức bằng các tài sản lưu động có thể chuyển đổi thành tiền trong thời kỳ phù hợp với thời hạn trả nợ

Nó cho thấy tổ chức có bao nhiêu tài sản có thể chuyển đổi thành tiền mặt để đảm

Tổng tài sản Tổng nợ phải trả

Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

Tổng nợ phải trả

Trang 22

Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giangbảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn Tỷ số này lớn hơn hoặc bằng 1 thì chứng

tỏ hoạt động tài chính của doanh nghiệp lành mạnh và ngược lại

• Tỉ số thanh toán nhanh =

Tỷ số này đo lường mức độ đáp ứng nhanh của vốn lưu động trước các khoản nợ ngắn hạn Tỷ số này càng lớn chứng tỏ khả năng thanh toán càng cao và ngược lại Tuy nhiên nếu hệ số này quá lớn lại thể hiện tình trạng mất cân đối của vốn lưu động

• Tỉ số thanh toán lãi vay =

Tỉ số này dùng để đo mức độ mà lợi nhuận phát sinh do sử dụng vốn để đảm bảo trả lãi vay hằng năm như thế nào

Tài sản lưu động - tồn kho

Trang 23

• Vòng quay hàng tồn kho =

Chỉ tiêu này thể hiện tốc độ lưu chuyển hàng hóa, cho biết hiệu quả sử dụng hàng tồn kho Thông thường chỉ tiêu này càng cao càng tốt Nhưng nếu nó quá cao

sẽ thể hiện việc hàng hóa dự trữ không đáp ứng kịp thời nhu cầu tiêu dùng

• Vòng quay các khoản phải thu =

Chỉ tiêu này được sử dụng để xem xét cẩn thận việc thanh toán các khoản phải thu… Tỷ số này phản ánh mức doanh thu bán chịu của doanh nghiệp trong tổng doanh thu là bao nhiêu

• Kỳ thu tiền bình quân =

Tỷ số này dùng để đo lường khả năng thu hồi vốn trong việc thanh toán tiền - hàng, phản ánh số ngày thu tiền bình quân từ khi thu nhận doanh thu Cơ bản, tỷ số này càng thấp càng tốt vì nó chứng tỏ khả năng thu nợ nhanh chóng Tuy nhiên còn tùy thuộc vào chiến lược, mục tiêu kinh doanh, phương thức thanh toán, trong từng thời kỳ mà đưa ra đánh giá hợp lý

• Hiệu suất sử dụng tài sản cố định =

Hệ số này phản ánh mức độ sử dụng tài sản cố định của tổ chức Tỉ số này nói lên một đồng tài sản cố định tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu Qua đó đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố định ở doanh nghiệp Thông thuờng, hệ số này càng cao thể hiện hiệu quả sử dụng tài sản cố định của tổ chức càng lớn và ngược lại

Doanh thu thuần Các khoản phải thu

Doanh thu thuần Tài sản cố định Các khoản phải thu x 360 Doanh thu thuần

Trang 24

1.6.3 Các tỷ số về khả năng sinh lợi

Các tỷ số về khả năng sinh lợi biểu hiện khả năng tạo ra lợi nhuận của tài sản

và vốn chủ sở hữu

• Doanh lợi tổng vốn (ROA) =

Tỷ số này đo lường khả năng sinh lợi trên một đồng vốn đầu tư vào doanh nghiệp Tỷ số này càng cao càng tốt và ngược lại

• Doanh lợi vốn chủ sở hữu (ROE) =

Tỷ suất này nói lên một đồng vốn chủ sở hữu của tổ chức tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận Trên cơ bản, tỷ số này càng cao càng tốt và ngược lại

• Doanh lợi doanh thu (ROS) =

Tỷ suất này nói lên một đồng doanh thu mà tổ chức thu được tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận Trên cơ bản, tỷ số này càng cao càng tốt và ngược lại

Lãi gộp Tổng vốn

Lãi gộp Vốn chủ sở hữu

Tổng nợ Tổng vốn

Trang 25

khoản nợ càng được đảm bảo và quyền kiểm soát vốn vốn của tổ chức cao Tuy nhiên nếu tỷ số này lớn thì lại thể hiện khả năng huy động vốn của tổ chức cao, uy tín của tổ chức lớn.

• Tỷ số tài trợ = 1 - Tỷ số nợ

Tỷ số này cho biết trong tổng vốn mà tổ chức có được trong kì có bao nhiêu phần tài trợ Tỷ số này càng cao cho thấy tổ chức được tài trợ vốn càng nhiều

Trang 26

Đồng bằng Sông Cửu Long là vùng sông nước thuận lợi cho việc nuôi trồng

và đánh bắt thủy hải sản Do nhu cầu thực tế là đánh bắt nhiều và bảo quản được

lâu nên vào năm 1985, AGIFISH chính thức thành lập Đến tháng 3/1987, Công

ty xuất nhập khẩu thủy sản An Giang với tên gọi là Xí nghiệp đông lạnh An Giang, trực thuộc Công ty thủy sản An Giang chính thức đi vào hoạt động Bước đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn về cơ sở vật chất, công nghệ, riêng về nguồn nguyên liệu Công ty chưa chủ động thu mua được Do vậy, trong thời kỳ này, Công ty gặp rất nhiều hạn chế về khả năng sáng tạo và chủ động trong kinh doanh

Từ năm 1990 - 9/1995, Xí nghiệp đông lạnh được sáp nhập với Công ty xuất nhập khẩu thủy sản An Giang (AFIEX) do Công ty bị giải thể và đổi tên thành Xí nghiệp xuất khẩu thủy sản An Giang Vào những năm đầu, Công ty gặp rất nhiều thử thách như: "phải tự chủ trong cân đối đầu vào và đầu ra, xây dựng lại các cơ sở vật chất, xây dựng nguồn nguyên liệu phù hợp với tiềm năng ở địa phương và Công ty phải thực hiện cơ chế tự hoạch toán Xí nghiệp lúc này hoạt động dưới danh nghĩa là doanh nghiệp nhà nước, trong cơ chế bao cấp và hoạt động không có hiệu quả."

Đến tháng 10/1995, Xí nghiệp xuất khẩu thủy sản trực thuộc Công ty AFIEX

và Xí nghiệp đông lạnh Châu Thành trực thuộc Công ty ANGITEXIM sáp nhập lại và lấy tên là Công ty xuất nhập khẩu thủy sản An Giang Đến năm 1997,Công

ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn HACCP, GMP, SSOP…

Trang 27

đạo thành lập ban đổi mới tại Công ty và tiến hành phương án cổ phần hóa Quyết định 792/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ phê duyệt ngày 28/6/2001 quyết định chuyển Công ty xuất nhập khẩu thủy sản An Giang thành "Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang"

Tên Công ty: Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang

Tên giao dịch: An Giang Fisheries Imports & Export Joint stock Company Tên viết tắt: Agifish Co

Trang 29

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban giám đốc

Xí nghiệp dịch vụ

kỹ thuật

Xí nghiệp đông lạnh 8

Xí nghiệp chế biến thực phẩm

Xí nghiệp dịch

vụ thủy sản

Xí nghiệp đông lạnh

7

BQL chất lượng

&

công nghệ

Ban thu mua

Phòng

tổ chức hànhchính

Phòng

kế hoạch

và điều

Phòng kinh doanh tiếp thị

Trang 30

Nhiệm vụ - chức năng của các bộ phận phòng ban

 Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ thông qua các báo cáo của Hội đồng quản trị về tình hình hoạt động kinh doanh; quyết định các phương án, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư; tiến hành thảo luận thông qua, bổ sung, sửa đổi điều lệ của công ty, thông qua các chiến lược phát triển; bầu ra Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát

 Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cao nhất của công ty giữa hai kỳ đại hội, đứng đầu là Chủ tịch hội đồng quản trị Hội đồng quản trị nhân danh công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty và quyết định bộ máy tổ chức của công ty

 Ban giám đốc: Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông về quản lý và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Giúp việc cho tổng giám đốc có hai Phó tổng giám đốc và Kế toán trưởng

 Xí nghiệp dịch vụ kỹ thuật (trên cơ sở sáp nhập ban kỹ thuật và các tổ kỹ thuật từ các xí nghiệp): cung cấp các dịch vụ sửa chửa, bảo trì, lắp đặt, vận hành máy móc thiết bị và các công cụ sản xuất khác cho bên trong

và bên ngoài công ty

 Xí nghiệp dịch vụ thủy sản: sản xuất và tiêu thụ thuốc thú y thủy sản

 Xí nghiệp chế biến thực phẩm: là đơn vị hoạch toán báo cáo sổ, có nhiều quyền tự chủ trong việc sản xuất kinh doanh hành nội địa và phụ phẩm

từ hai xí nghiệp đông lạnh

 Xí nghiệp đông lạnh 7 & 8: là đơn vị hoạch toán báo sổ, có nhiều quyền

tự chủ trong việc kinh doanh chế biến hàng thủy sản đông lạnh

 Phòng tổ chức hành chính: quản lý điều hành công tác hành chính tổ chức của công ty; theo dõi, giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động

GVHD: ThS Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo

Hòa

28

Trang 31

 Phòng kế toán tài vụ: có nhiệm vụ tổ chức bộ máy kế toán, quản lý tài chính của công ty; lập sổ sách, hoạch toán, báo cáo số liệu kế toán, trực tiếp thực hiện công tác kế toán cho các xí nghiệp trực thuộc.

 Phòng kế hoạch & điều độ sản xuất: lập kế hoạch sản xuất cho các xí nghiệp, hoàn thành các thủ tục xuất khẩu, lập kế hoạch kinh doanh cho công ty

 Ban quản lý chất lượng và công nghệ: quản lý chất lượng sản phẩm và môi trường, xây dựng công nghệ chế biến các sản phẩm mới, nghiên cứu cải tạo, đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường, lập kế hoạch quản lý chất lượng cho công ty

 Ban thu mua: tổ chức thu mua, vận chuyển và điều phối nguyên liệu

2.1.3 Tình tình sản xuất kinh doanh trong các năm qua (2001 - 2004)

Bảng 1: Kết quả hoạt động 2001-2004 của Công ty Agifish

3 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 20,004 24,475 22,233 20,681

4 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 14,228 18,360 16,675 15,505

(Tác giả tự thực hiện)

Đồ thị 1: Tình hình sản lượng - Kim ngạch - Lợi nhuận

Trang 32

24,3

18,36 8,3 10,54 10,6

15,55 25,7

30,5

46,23

14,228 16,675 15,5050

Năm 2002, Công ty đạt tổng doanh thu 450 tỷ đồng, lợi nhuận 20,5 tỷ đồng, xuất khẩu 10.200 tấn đạt 28 triệu USD, trong đó thị trường Mỹ chiếm 25% doanh thu, và đạt 41,8% tổng thị phần xuất khẩu của Công ty, số còn lại xuất sang châu

Âu, châu Á, cả Nga và Trung Đông, sản phẩm tiêu thụ hàng nội địa là 215 tấn

Cổ tức 2%/tháng, tương đương 24%/năm

Năm 2003, Công ty Agifish xuất khẩu đạt 10.630 tấn, thu về 15,7 triệu USD, tổng doanh thu đạt 493 tỷ đồng (trong đó tiêu thụ nội địa đạt 32,5 tỷ đồng), lợi nhuận 22,23 tỷ đồng Công ty đã giải quyết việc làm mới thêm 500 lao động tại địa phương, nâng tổng số cán bộ, nhân viên lên 2.197 người, thu nhập bình quân đạt hơn 1,2 triệu đồng/người/tháng Nhờ vào những nỗ lực trong việc tìm kiếm và làm tốt công tác xúc tiến thương mại cũng như thực hiện đúng đắn chiến lược kinh doanh thị trường, nên mặc dù có khó khăn thị trường Mỹ do tác động ảnh hưởng của vụ kiện các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản Việt Nam bán phá giá cá tra - cá basa, Công ty vẫn đảm bảo phát triển ổn định và có sự chuyển dịch đáng kể cơ cấu thị trường xuất khẩu

Trong năm 2003, tỷ trọng xuất khẩu của Công ty vào thị trường Mỹ giảm đáng kể và chỉ chiếm tỷ lệ 20,6%, bù vào sự thiếu hụt đó là sự tăng lên của các thị trường khác như: Châu Âu (năm 2002 là 20,6% và tăng lên 26,1% năm 2003, đến năm 2004 đạt đến trên 50%); Châu Á (từ 27,1% tăng lên 36%, trong đó tăng trưởng nhiều nhất là thị trường các nước: Hongkong, Đài Loan, Philippin, Úc,

Hòa

30

Trang 33

Canada ) Đồng thời, cũng trong năm này, Công ty Agifish bước đầu đẩy mạnh thâm nhập vào thị trường nội địa.

Vào năm 2004, Công ty vẫn tiếp tục giữ thị trường Châu Mỹ, đồng thời mở rộng sang các thị trường khác, đặc biệt là thị trường Châu Âu Do Công ty phải đóng thuế thu nhập doanh nghiệp nên lợi nhuân sau thuế giảm nhiều so với các năm trước, tuy nhiên tổng lợi nhuận trước thuế của Công ty là 20.681 tỉ vẫn thấp hơn so với năm 2003 dù tổng doanh thu và sản lượng tiêu thụ tăng mạnh Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận thấp chủ yếu do các nguyên nhân:

 Nguồn nguyên liệu khan hiếm, giá nguyên liệu duy trì ở mức cao trong thời gian dài Giá cả các loại vật tư, thiết bị, nhiên liệu, điện, nước đều tăng lên làm chi phí sản xuất bị đội lên

 Nhà nước kiểm soát chặt chẽ tỷ giá đồng đô la gây khó khăn chung cho các doanh nghiệp xuất khẩu

 Sự cạnh tranh về giá của các đơn vị cùng ngành khiến mặt bằng giá chung có xu hướng giảm

2.2 Phân tích các yếu tố nội bộ

Tuy nhiên, hệ thống thông tin của Công ty còn yếu nên công tác dự báo của Công ty hiện nay không hiệu quả Kết quả thu được trong thực tế thường chênh lệch rất lớn so với kế hoạch đã đề ra, gây trở ngại lớn cho việc hoạch định chiến lược của Công ty Mặt khác, công tác hoạch định gần như chỉ dựa vào cơ sở mong muốn chủ quan và nhận định của Ban lãnh đạo, chưa thực sự nắm rõ tình hình thực tế, cũng như không dự báo hữu hiệu những biến đổi của môi trường kinh doanh khiến công tác hoạch định của Công ty còn nhiều hạn chế

Trang 34

Chức năng tổ chức của Công ty, thể hiện ở khả năng lãnh đạo được thực hiện khá tốt ở toàn Công ty Nguyên tắc thống nhất trong hoạt động cũng được thực hiện nghiêm túc Tuy nhiên ở công tác tổ chức ở các phân xưởng sản xuất còn nhiều hạn chế cần khắc phục

Khả năng thúc đẩy việc thực hiện chiến lược của Công ty theo tôi nhận thấy

là tốt Công ty luôn nỗ lực tìm kiếm các giải pháp hữu hiệu khắc phục những khó khăn và tận dụng triệt để cơ hội mở rộng thị trường và để thực hiện chiến lược phát triển của mình hiệu quả Ví dụ như để thâm nhập trở lại thị trường Mỹ hiệu quả, Công ty quyết định hướng phát triển sản xuất khoảng hơn 100 mặt hàng giá trị gia tăng để phục vụ người Việt và Châu Á sống tại Mỹ bởi vì các sản phẩm giá trị gia tăng này không nằm trong diện bị áp thuế chống bán phá giá và không ngần ngại tiếp tục đầu tư phát triển thị trường này khi quyết định thành lập một Công ty Agifish con ngay trên đất Mỹ

Bên cạnh hướng phát triển chủ đạo là thị trường nước ngoài, công ty cũng quan tâm phát triển thị trừơng nội địa Ban lãnh đạo Công ty đã định hướng chiến lược phát triển nội địa từ trước đó một năm, nhưng chưa quan tâm thực hiện đúng mức và vụ kiện bán phá giá cá da trơn là chất xúc tác quan trọng để Công ty đẩy mạnh thực hiện chiến lược đã vạch sẵn trước đó Đến hiện nay, song song với thị trường xuất khẩu, thị trường trong nước cũng đã đứng vững, chiếm khoảng 5% trong tổng số 48 triệu USD doanh thu của Công ty

Chức năng kiểm soát của Công ty được thực hiện tốt Hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần, Công ty đã có một Ban kiểm soát riêng trực thuộc Đại hội đồng cổ đông của Công ty nhằm kiểm soát chặt chẽ hoạt động quản lý, sự vận hành của tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty để đảm bảo cho kết quả thực tế đạt được phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định, đồng thời phát hiện và chỉnh sửa các sai sót, giúp Công ty hoạt động ngày càng hiệu quả hơn

2.2.2 Yếu tố marketing

Hiện nay, Công ty vẫn đang tích cực tiến hành các biện pháp nhằm quảng

bá và phân phối sản phẩm của mình theo định hướng phát triển sản phẩm và mở

Hòa

32

Trang 35

rộng thị trường Công tác marketing của Công ty đang được quan tâm thực hiện

và đã đạt được những hiệu quả nhất định

2.2.2.1 Chiến lược sản phẩm

Công ty không ngừng tiến hành nghiên cứu cho ra đời các sản phẩm mới, bên cạnh việc cải tiến chất lượng các sản phẩm hiện có nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng và đảm bảo tuyệt đối an toàn vệ sinh thực phẩm Bên cạnh

đó, Công ty đã cải tiến thay đổi một số mẫu mã bao bì với hình thức đẹp hơn, trang nhã hơn để thu hút người tiêu dùng

2.2.2.2 Chiến lược giá

Công ty tiến hành định giá sản phẩm tùy thuộc vào giá thành sản phẩm Tùy vào từng môi trường và điều kiện cụ thể trong từng giai đoạn, Công ty sẽ có sự điều chỉnh mức giá của từng loại sản phẩm cho phù hợp Tuy nhiên, do hạn chế trong việc kiểm soát khâu phân phối nên giá bán sản phẩm của Công ty thường bị đẩy cao lên từ 30 - 50% gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả tiêu thụ sản phẩm

2.2.2.3 Chiến lược phân phối

Công ty đã tham gia đăng ký thương mại điện tử và bán sản phẩm trên mạng do phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam tổ chức Đồng thời phối hợp cùng Vasep tham gia các đợt xúc tiến thương mại ở nước ngoài và các kỳ hội chợ quốc tế: Vietfish, Los Angeles, Brussel, Nga, Trung Quốc, Anh, Tây Ban Nha, Mehico, Thụy Điển, Nhật giúp Công ty chủ động hơn trong việc tìm kiếm khách hàng

Công ty lập dự án Xúc tiến xuất khẩu hàng hóa và tư vấn thông tin thị

trường, chào hàng và tiêu thụ hàng vào thị trường cộng đồng EU, thị trường Hoa

Kỳ, Châu Phi bằng hình thức thuê gian hàng tại các Trung tâm quốc tế và gian hàng điện tử ; hợp tác với các đơn vị chuyên nghiệp xúc tiến thương mại quốc

tế và tham gia các chuyên đề có liên quan

Khi bắt đầu chiến dịch mở rộng thị trường nội địa, Agifish đã đi tìm đơn vị

tư vấn, gặp chuyên gia và những người am hiểu thị trường, hỏi ý kiến các giám đốc siêu thị, thuê một công ty nghiên cứu thị trường để điều tra nhu cầu và sở

Trang 36

thích của người tiêu dùng Việt Nam…để xác định đúng cách thâm nhập thị trường

Ở khâu phân phối sản phẩm, Công ty có kho lạnh 500 tấn, đồng thời kí hợp đồng với Công ty vận tải lạnh An Giang để đảm bảo nhu cầu vận chuyển hàng hóa của mình Công ty Agifish đã mở được 3 tổng đại lý ở 3 vùng trong cả nước với mức tiêu thụ bình quân 60 tấn/tháng; và từ các tổng đại lý sẽ phân phối sản phẩm ra hàng chục điểm lẽ phân phối bán lẻ tại các siêu thị và chợ đầu mối Tuy nhiên trong hiện tại, do mạng lưới phân phối của Công ty có nhiều nấc trung gian

mà Công ty vẫn chưa kiểm soát tốt khiến giá bán sản phẩm của Công ty bị đội lên cao Nhất là ở thị trường xuất khẩu, hàng hóa của Công ty hoàn toàn do các nhà phân phối lớn ở nước ngoài quyết định việc phân phối đến các điểm tiêu thụ

Do đó, Công ty không thực sự nắm vững nhu cầu và đặc tính của người tiêu dùng nên khó có thể bắt kịp sự thay đổi thị hiếu của họ để có sách lược điều chỉnh phù hợp

2.2.2.4 Chiến lược chiêu thị

Hàng năm, Công ty dùng một lượng tiền đáng kể dành cho hoạt động xúc tiến thương mại Công ty đã thiết lập website riêng đưa thông tin lên mạng internet, kịp thời đáp ứng các nhu cầu của khách hàng bằng các phương tiện thông tin hiện đại như: điện thoại, thư điện tử, Fax , đồng thời cộng tác với website của tỉnh về thông tin ngành

Trong năm 2004, Công ty tiến hành hàng loạt các hình thức quảng cáo như: quảng cáo trên báo chí, quảng cáo Trên Truyền Hình, quảng cáo trên PANO, Bảng Hiệu, Hộp Đèn; thực hiện các ấn phẩm phục vụ công tác xúc tiến thương mại, du lịch và đầu tư

Công ty đã phối hợp với các đại lý chính thức của mình tổ chức các buổi giới thiệu sản phẩm cho người tiêu dùng; tổ chức phòng trưng bày (Showroom) nhằm giới thiệu sản phẩm, đầu mối giao dịch, nhận hàng ký gửi, tiếp cận người tiêu dùng, thu thập thông tin về nhu cầu thị hiếu khách hàng, phản hồi đến nơi sản xuất, để cải tiến mẫu mã, chất lượng hàng hóa

Hòa

34

Trang 37

Với sự nỗ lực trong công tác marketing, sản phẩm của Công ty đã được phổ biến rộng rãi ở thị trường nội địa và tạo được thương hiệu Agifish mạnh ở trong nước Tuy nhiên, ở thị trường nước ngoài, công tác marketing của Công ty gặp nhiều trở ngại và thương hiệu Agifish chưa tạo được thế đứng vững chắc trong lòng người tiêu dùng.

2.2.3 Yếu tố tài chính - kế toán

Vào cuối mỗi năm, Công ty đều tổng kết một số chỉ tiêu đánh giá khái quát thực trạng tài chính và kết quả kinh doanh của Công ty, lấy đó làm cơ sở để đưa

ra quyết định đúng đắn hơn trong hoạt động kỳ tiếp theo

Bảng 2: Các tỷ số tài chính

Các tỷ số về khả năng thanh toán

Các tỷ số về khả năng hoạt động

Các tỷ số về khả năng sinh lợi

* Về khả năng thanh toán: Tỷ số thanh toán nợ hiện thời luôn lớn hơn 1,

đây là một biểu hiện tốt trong hoạt động tài chính, chứng tỏ Công ty có khả năng trang trải các khoản nợ ngắn hạn Tuy nhiên, tỷ số này đang có xu hướng giảm

Trang 38

dần qua các năm Và tỷ số khả năng thanh toán nhanh qua 4 năm đều nhỏ hơn 1 lại giảm dần cho thấy khả năng thanh toán nhanh các khoản nợ ngắn hạn của Công ty rất kém; biểu hiện hàng tồn kho chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu tài sản của Công ty Riêng khả năng thanh toán lãi vay của Công ty tuy tăng, giảm không đều nhưng tình hình sử dụng vốn vay của Công ty vẫn có hiệu quả, vào năm 2002 đạt hiệu quả cao nhất

* Về khả năng hoạt động

Vòng quay tổng tài sản: tăng - giảm không đều qua các năm Vào năm

2003, vòng quay tổng tài sản giảm so với năm 2002 là 0.83 vòng là do doanh thu thuần năm 2003 giảm nhưng tổng tài sản của Công ty lại tăng lên Tuy nhiên đến năm 2004, tỷ số này có xu hướng tăng lên và đạt 2,74 vòng

Vòng quay hàng tồn kho: Hệ số vòng quay hàng tồn kho tăng cao vào năm

2002 và giảm bớt vào năm 2003; tỉ trọng hàng tồn kho lớn sẽ phát sinh chi phí bảo quản cao, phải đầu tư vốn cao cho hàng hóa dự trữ; kéo dài chu kỳ chuyển đổi hàng dự trữ thành tiền mặt và tăng nguy cơ hàng tồn kho bị ứ đọng Điều này gây bất lợi cho Công ty nhất là sản phẩm của Công ty thuộc mặt hàng thực phẩm

dễ hư hỏng

Vòng quay các khoản phải thu: hệ số này có xu hướng giảm dần qua các

năm, cho thấy tốc độ luân chuyển các khoản phải thu của khách hàng đang giảm dần đi, thời gian thu nợ tăng lên cho thấy khả năng thu nợ của Công ty không tốt

Kỳ thu tiền bình quân: hệ số này ở năm 2002 cao hơn năm 2001 nhưng

giảm đi vào năm 2003, cho thấy thời hạn thu tiền của Công ty đang có xu hướng cải thiện dần, được giảm bớt tuy vẫn còn khá cao Kỳ hạn thanh toán nợ bình quân của Công ty hiện nay là từ 3 - 4 tháng

Hiệu suất sử dụng tài sản cố định: Công suất hoạt động của tài sản cố định

là khá cao: máy móc thiết bị đạt 95%; các máy móc thiết bị hỗ trợ đạt 80% cho thấy việc sử dụng tài sản cố định của Công ty đạt hiệu quả tốt Tuy nhiên, hiện tại, hiệu suất này tăng giảm không đều qua các năm Cao nhất vẫn là vào năm

2002, đến năm 2003 thì có xu hướng giảm xuống cho thấy khả năng sản xuất của Công ty giảm so với năm trước đó

Hòa

36

Trang 39

* Các tỷ số về khả năng sinh lợi: khả năng sinh lợi của Công ty đến năm

2002 là cao, kể cả về việc sử dụng vốn chủ sở hữu và doanh thu Tuy nhiên, vào năm 2003, các tỷ số doanh lợi bị giảm, chứng tỏ khả năng sinh lợi của Công ty bị giảm đi, nguyên nhân là do ảnh hưởng của vụ kiện bán phá giá cá da trơn của Mỹ dẫn đến việc thị phần bị thu hẹp, và do đó làm cho doanh thu và lợi nhuận của Công ty bị giảm đi so với năm trước và tác động xấu đến khả năng sinh lợi của Công ty

* Về cấu trúc tài chính của Công ty: vào năm 2001, tỷ trọng nợ trong cơ

cấu nguồn vốn chiếm 58%, Công ty tự tài trợ 42%, hay nói cách khác, một đồng vốn của Công ty có 0.58 đồng vay nợ Tỷ trọng này đều tăng lên qua các năm cho thấy Công ty vay nợ ngày càng nhiều hay mức độ tự chủ về vốn của doanh nghiệp đang giảm đi, nguồn vốn của Công ty phụ thuộc nhiều vào bên ngoài và

sẽ làm giảm quyền điều khiển hay kiểm soát của doanh nghiệp Mặt khác, tỷ trọng nợ trên nguồn vốn tăng lên thể hiện khả năng huy động vốn của Công ty cao; Công ty được đầu tư, tài trợ nhiều hơn trước, cho thấy uy tín của Công ty Agifish vẫn được giữ vững Hai nguyên nhân chủ yếu khiến tỉ trọng nợ tăng lên là: Công ty cho thực hiện bán hàng trả chậm nên Công ty tăng vay nợ để đáp ứng kịp thời yêu cầu vốn cho sản xuất và cần vay trung, dài hạn để đầu tư xây dựng Nhìn chung, khả năng tài chính của Công ty khá mạnh, khả năng huy động vốn của Công ty cao và khả năng sinh lợi tốt

2.2.4 Yếu tố sản xuất - tác nghiệp

Công ty Agifish là doanh nghiệp đầu tiên của ngành thủy sản có mô hình sản xuất kinh doanh khép kín từ khâu sản xuất cá giống, phát triển sinh sản nhân tạo, nuôi cá bè, chế biến thủy sản đông lạnh xuất khẩu và chế biến tận dụng các phụ phẩm của cá tra và cá basa

Sơ đồ 2: Quy trình sản xuất khép kín

Trang 40

Công ty thành lập câu lạc bộ Agifish nhằm mục tiêu: chủ động kết hợp cung cấp nguyên liệu với chế biến xuất khẩu; đáp ứng những yêu cầu kiểm tra chất lượng sản phẩm và góp phần bảo vệ môi trường sinh thái Câu lạc bộ này sẽ cung cấp nguồn nguyên liệu sạch và có chất lượng tốt cho quy trình sản xuất chế biến của Công ty Nhưng trong thực tế, năng lực cung cấp nguyên liệu của câu lạc bộ Agifish khoảng trên 20.000 tấn/năm, chưa đủ khả năng đáp ứng cho nhu cầu phát triển sản xuất và tiêu thụ của Công ty

Công ty tiến hành triển khai các bộ phận có liên quan nắm bắt kịp thời tình hình biến động nguồn nguyên liệu: số lượng, cơ cấu, chất lượng, giá cả… Trên cơ sở đánh giá sự biến động giá cả của thị trường xuất khẩu và thị trường nguyên liệu, Công ty sẽ có chính sách thu mua hợp lý phù hợp với từng tình hình

cụ thể nhằm đảm bảo hoàn thành được kế hoạch sản xuất và kinh doanh có lãi Công ty áp dụng phương thức thu mua theo chất lượng thực tế của lô nguyên liệu sau chế biến và phương thức này đã kích thích người nuôi không ngừng cải tiến

kỹ thuật, gắn chất lượng cá nuôi với sản xuất chế biến và xuất khẩu

Hầu hết các loại máy móc thiết bị cho sản xuất của Công ty được trang bị từ những năm 1990 trở đi, trong đó hơn một phân nửa là được trang bị mới trong các năm 1999-2000 Các thiết bị này đa phần đã cũ kỹ với công nghệ lạc hậu Công ty cũng chưa hoàn thành hệ thống xử lý nước thải cho Xí nghiệp 8 gây nên tình trạng ô nhiễm môi trường Do đó, trong những năm vừa qua, Công ty Agifish không ngừng đầu tư nâng cấp hai xí nghiệp đông lạnh theo chiều sâu: đầu tư mở rộng công suất, thay đổi dần các máy móc thiết bị cũ, lạc hậu bằng các thiết bị mới với nhiều tính năng ưu việt hơn, đồng thời thực hiện tự động hóa nhiều công đoạn sản xuất Công ty vừa xây dựng phân xưởng mới chuyên sản xuất những mặt hàng giá trị để phục vụ cho chiến lược phát triển hàng nội địa và

Hòa

38

Định dạng
Số trang	115
Dung lượng	0,93 MB

Tài liệu tham khảo	Loại	Chi tiết
1. Tài sản lưu động và đầu tư NH 86.261.751.918 125.331.588.255 156.372.359.6082. Tồn kho 25.610.295.355 17.329.614.825 58.138.313.519	Khác
3. TSLĐ và ĐTNH - Tồn kho 60.651.456.563 107.981.973.430 98.234.046.089 4.Các khoản phải thu 54.728.106.391 103.634.708.438 91.017.284.928 5. Tài sản cố định 40.770.160.881 38.574.190.896 48.832.256.1406. Tổng tài sản 127.138.008.660	Khác
7. Nợ ngắn hạn 63.226.893.627 91.399.570.959 123.765.239.2878. Tổng nợ 74.777.783.267 101.593.887.426 135.474.379.779	Khác
9. Vốn chủ sở hữu 52.709.002.750 59.132.660.351 69.982.662.977 10. Doanh thu thuần 371.117.770.851 531.554.761.784 490.861.589.331 11.Giá vốn hàng bán 312.767.122.348 457.197.652.133 417.997.807.95711. Lãi gộp 58.350.648.503 74.357.109.651 72.883.781.374	Khác
8. Bồ Đào Nha 9. Thụy Điển 10. Đức 11. Đan Mạch 12. Ailen 13. Áo 14. Anh 15. Hà Lan156 155 142 107 89 82 79 79 67 54 26 23 21 19 19	Khác

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu An Giang

Tổ chức bộ máy quản lý

Yếu tố tài chính kế tốn