Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh Gạo của công ty Angimex giai đoạn 2006-2010

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực kinh doanh Gạo của công ty Angimex giai đoạn 2006-2010

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƯƠNG THỊ BẢO TRÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC KINH DOANH GẠO

CỦA CÔNG TY ANGIMEX

GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 05 năm 2006

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC KINH DOANH GẠO

CỦA CÔNG TY ANGIMEX GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

Sinh viên thực hiện: DƯƠNG THỊ BẢO TRÂN Lớp: DH3KN2 – Mã số sinh viên: DKN021238

Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH

Long Xuyên, tháng 05 năm 2006

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

Qua ba tháng thực tập và rèn luyện tại công ty Angimex, tôi đã học hỏi và tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tiễn Giúp tôi trang bị tốt hơn cho vốn kiến thức còn mang nặng tính lý thuyết của mình và có được một hành trang quí báu cho bước đường tương lai.

Nhân đây, tôi xin gởi lời cám ơn đến khoa Kinh tế quản trị kinh doanh đã tạo thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện khóa luận Cám ơn các thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy cho tôi những kiến thức cơ bản nhất về quản trị

Đăc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn thầy Huỳnh Phú Thịnh, Người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình và tạo cho tôi nguồn động lực để tôi hoàn thành trọn vẹn khóa luận này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty, cám ơn anh Nguyễn Anh Thư- người đã phụ trách hướng dẫn cho tôi tại công ty và các cô, chú, anh, chị ở công ty Angimex đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập, đã cung cấp đầy đủ các tài liệu và tạo những điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này.

Đồng thời tôi xin cảm ơn cô Dung, chú Tú và các anh chị tại xí nghiệp chế biến lương thực I đã tạo điều kiện cho tôi tìm hiếu và tham quan thực tế tại xí nghiệp để tôi

có dẫn chứng sinh động hơn cho bài viết của mình.

Do đây là lần đầu tiên tiếp xúc thực tế tại doanh nghệp, tôi lại chịu sự hạn chế về kiến thức và thời gian thực tập nên trong chuyên đề không thể tránh khỏi sự thiếu sót Rất mong các Thầy, Cô thông cảm, mong được các Cô, Chú, Anh, Chị trong công ty góp ý kiến để cho tôi hoàn thiện hơn.

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn

Dương Thị Bảo Trân

DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ

5 TÓM TẮT

5 2.2.4Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp – nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu

2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn

8 2.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

9 2.3.1Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

9 2.3.1.1Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

9 2.3.1.2Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

10 2.3.1.3Ma trận hình ảnh cạnh tranh

10 2.3.2Các công cụng để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

10 2.3.2.1Ma trận điểm mạnh - điểm yếu- cơ hội - đe dọa (SWOT)

10 2.3.2.2Ma trận chiến lược chính

11 2.3.2.3Ma trận BCG

12 2.3.3Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

13 3.1 Quá trình hình thành và một số đặc điểm chính của công ty

14 3.2 Kết quả hoạt động của lĩnh vực kinh doanh gạo trong thời gian qua

17 4.1.1.2 Tổ chức

17 4.1.1.3 Lãnh đạo

18 4.1.1.4 Kiểm tra

19 4.1.3.1 Chiến lược sản phẩm

20 4.1.3.2 Chiến lược giá

21 4.1.3.3 Chiến lược phân phối

21 4.1.3.4 Chiến lược chiêu thị

23 4.1.4.1 Khả năng huy động vốn

23 4.1.4.2 Tình hình tài chính của công ty

24 4.1.5.1 Quy trình sản xuất

25 4.1.5.2 Bố trí nhà máy và xí nghiệp chế biến

25 4.1.5.3 Công suất

26 4.1.5.4 Máy móc thiết bị

26 4.1.5.5 Quản lý nguyên liệu

26 4.1.5.6 Chất lượng

27

Chương 5

44 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY ANGIMEX

44 GIAI ĐOẠN 2006 - 2010.

44

6.1.3 Giải pháp về nghiên cứu – phát triển và quản lý chất lượng

61

6.1.4 Giải pháp về marketing 61

6.1.5 Giải pháp về tài chính - kế toán 66

6.1.6 Giải pháp về nhân sự 67

DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ  Trang Bảng 4.1: So sánh kết quả thực hiện và kế hoạch năm 2004 16

Bảng 4.2: Trình độ nhân viên 18

Bảng 4.3: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành 23

Bảng 4.4: Sức chứa kho của một số công ty 25

Bảng 4.5: Ma trận đánh giá các yếu bên trong (IFE) 27

Bảng 4.6 : Năng lực xuất khẩu của các công ty trong ngành 30

Bảng 4.7: Giá gạo Châu Á tại một số thời điểm 32

Bảng 4.8: Ma Trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Angimex 34

Bảng 4.9: Ma trận ảnh hưởng của môi trường vĩ mô (EFE) 41

Bảng 5.1: Doanh thu và lợi nhuận mục tiêu giai đoạn 2006-2010 45

Bảng 5.2: Ma trận SWOT của công ty Angimex 46

Bảng 5.3: Ma trận QSPM của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược S-O 51

Bảng 5.4: Ma trận QSPM của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược S-T 52

Bảng 5.5: Ma trận QSPM của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược W-O 53

Bảng 5.6: Ma trận QSPM của công ty ANGIMEX- Nhóm chiến lược W-T 54

Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Angimex

giai đoạn 2003-2005 15

Biểu đồ 4.1: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Angimex năm 2003 21

Biểu đồ 4.2: Thị phần xuất khẩu của các công ty trong nước 29

Biểu đồ 5.1: Dự báo nhu cầu tiêu thụ gạo của thế giới 44

Trang

Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện 3

Hình 2.2 Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 5

Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 6

Hình 2.4: Ma trận chiến lược chính 11

Hình 2.5: Ma trận BCG 12

Hình 5.1: Ma trận chiến lược chính 47

Hình 5.2 Ma trận BCG 48

Sơ đồ 4.1: Kênh phân phối của Angimex ở thị trường xuất khẩu 21

Sơ đồ 4.2: Quy trình chế biến gạo 24

Sơ đồ 6.1: Kênh phân phối trực tiếp ở thị trường nội địa 59

Sơ đồ 6.2: Kênh phân phối gián tiếp ở thị trường nội địa 60

Sơ đồ 6.3: Kênh phân phối dự kiến ở thị trường nước ngoài 61

SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities -Threatens): Ma trận điểm mạnh -

điểm yếu - cơ hội - nguy cơ)

QSPM (Quantitative strategic planing matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể

định lượng

Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận do công ty BCG đề ra

SBU (Strategic Business Unit): Đơn vị kinh doanh

FAO ( Food and Agiculter Organization): Hiệp hội Lương nông thế giới

ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long

TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

NVCSH: Nguồn vốn chủ sở hữu

Nhân viên KCS: Nhân viên kiểm tra chất lượng

UBND: Ủy ban nhân dân

CB.CNV: Cán bộ công nhân viên

CBLT: Chế biến lương thực

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải hết sức năng động và sáng tạo để xây dựng cho mình các chiến lược kinh doanh phù hợp Nhận thấy tầm quan trọng đó nên trong quá trình tìm hiểu thực tế tại công ty Angimex, tôi muốn góp phần

để công ty thực hiện thành công điều đó

Trong suốt quá trình hoạt động, công ty Angimex đã khẳng định được sức mạnh của mình trên nhiều phương diện: về kinh nghiệm lãnh đạo, về tài chính, trình độ nghiệp vụ và uy tín…Đồng thời, công ty cũng đang từng bước phấn đấu để khắc phục các điểm yếu về khả năng quản lý nguồn nguyên liệu, về công tác marketing và nghiên cứu, phát triển để có thể nâng cao năng lực kinh doanh của mình Bên cạnh đó, công ty đang có được những cơ hội về giá cao, nhu cầu tăng và sự hỗ trợ, khuyến khích xuất khẩu của Chính phủ…và phải đối đầu với những nguy cơ về tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, cơ chế Ngân hàng không thuận lợi và chất lượng nguyên liệu không

ổn định… Vì thế, vấn đề đặt ra là làm thế nào để công ty phát huy tốt nhất sức mạnh nội

bộ của mình và tận dụng triệt để các cơ hội đang có để khắc phục các điểm yếu và tránh

né các nguy cơ là điều cấp thiết nhất hiện nay

Để giúp công ty thực hiện được điều đó, tôi đã sử dụng những công cụ xây dựng chiến lược khả thi có thể lựa chọn gồm ma trận SWOT, ma trận BCG và ma trận chiến lược chính để chọn ra một số chiến lược Sau đó, tôi dùng ma trận định lượng QSPM để chọn ra các chiến lược khả thi nhất thông qua số điểm hấp dẫn của từng chiến lược Các chiến lược được lựa chọn thực hiện bao gồm: (1)Chiến lược kết hợp dọc về phía sau; (2)chiến lược phát triển sản phẩm, (3)chiến lược thâm nhập thị trường nội địa, (4)chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu và (5)chiến lược kết hợp dọc về phía trước (xuất khẩu)

Để thực hiện thành công các chiến lược đã đề xuất và cân đối với nguồn lực của công ty, tôi có nêu ra một số giải pháp chủ yếu như sau:

- Thành lập thêm một số phòng ban (phòng Marketing, phòng nghiên cứu và phát triển…) và nâng cao khả năng quản trị theo hướng phân định rõ trách nhiệm, đầu tư thích đáng cho nghiên cứu và phát triển, cho marketing và dành cho các bộ phận một số quyền tự chủ nhất định để phát huy tính năng động sáng tạo của họ

- Quản lý chặt chẽ nguồn nguyên liệu bằng cách tạo mối quan hệ gắn bó với nông dân (tiếp tục thực hiện hợp đồng bao tiêu với phương thức mới phù hợp)

và các thương lái (dành nhiều ưu đãi cho các thương lái uy tín, gắn bó lâu dài với công ty)

- Tích cực nghiên cứu ra các sản phẩm mới và các quy trình sản xuất mới nhằm giảm thời gian sản xuất và hạn chế tỷ lệ phế phẩm Đồng thời thực hiện chính sách khen thưởng sáng kiến cho bộ phận nghiên cứu theo hiệu quả của sáng kiến đó đem lại để khuyến khích họ phát huy năng lực của mình

- Tăng cường chế biến các sản phẩm có giá trị cao (gồm gạo 5% - 10% tấm, gạo Jasmine, nếp) và nghiên cứu sản xuất ra các loại sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu ngày càng tăng của thị trường như: gạo chứa các chất khoáng vi lượng, gạo chứa vitamines

Với các chiến lược và giải pháp đã đề ra, tôi hy vọng có thể giúp cho công ty Angimex có được hướng phát triển bền vững trong tương lai và ngày càng vươn lên là một công ty dẫn đầu ngành

Chương 1: MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài.

Sau gần 17 năm tham gia thị trường thế giới, năm 2005 đánh dấu bước phát triển kỷ lục của ngành xuất khẩu gạo Việt Nam, với lượng gạo xuất khẩu lên đến 5,2 triệu tấn và kim ngạch xuất khẩu gần 1,4 tỷ USD, tăng gần 50% so với năm 2004 Tính đến nay, mặt hàng gạo là mặt hàng đứng ở vị trí thứ bảy trong số các mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất nước, sau dầu thô, dệt may, da giầy, thủy sản, sản phẩm gỗ và linh kiện điện tử

Hiện nay, thị trường gạo đang rơi vào tình trạng cầu vượt quá cung do Thái Lan - cường quốc xuất khẩu gạo của thế giới đang giảm lượng gạo xuất khẩu (do sản lượng thóc của nước này giảm sút và giá tăng làm gạo giảm sức cạnh tranh) Đồng thời, ảnh hưởng của trận động đất, sóng thần vào cuối năm 2004 tại một số nước Nam Á và Đông Nam Á càng làm cho nhu cầu nhập khẩu gạo ở các nước này tăng mạnh Chính những điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo phát triển mạnh mẽ

Tham gia vào hoạt động kinh doanh từ năm 1976, đến nay công ty Angimex đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong ngành kinh doanh gạo (đây là lĩnh vực kinh doanh chính của công ty) Hiện nay công ty đang trên đà phát triển ổn định và là đơn vị đi đầu trong việc góp phần tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu gạo của cả nước

Sự tăng trưởng mạnh của ngành kinh doanh gạo đã đem lại cho công ty Angimex nhiều cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên, công ty phải đương đầu với sự cạnh tranh quyết liệt hơn không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn cả trên thị trường quốc tế

Do vậy, để giúp công ty Angimex phát triển bền vững, giữ được vị trí cạnh tranh lâu dài trên thương trường và giữ vững vai trò là đơn vị tiên phong trong ngành kinh doanh

gạo, tác giả quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực

kinh doanh gạo của công ty Angimex giai đoạn 2006 - 2010”

1.2 Mục tiên nghiên cứu

Sự gia tăng về sản lượng và kim ngạch xuất khẩu gạo trong những năm qua đã cho thấy tiềm năng phát triển lớn của các doanh nghiệp kinh doanh gạo Tuy nhiên, công ty Angimex đang đứng trong bối cảnh mất ổn định của thị trường và sự lớn mạnh của các đối thủ cạnh tranh Do vậy, khi chọn đề tài này tôi mong muốn đạt được các mục tiêu sau:

- Phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong công ty, đồng thời xác định được các cơ hội, các đe dọa chủ yếu quyết định đến khả năng phát triển và thành công của công ty trong tương lai

- Xây dựng các lựa chọn chiến lược và chọn ra các chiến lược phù hợp

- Đề ra các giải pháp cụ thể để thực hiện thành công các chiến lược đã dề ra.Mục tiêu cuối cùng của đề tài là nhằm tạo cho công ty có một thế mạnh vững chắc trên thị trường, có điều kiện tận dụng tốt nhất các cơ hội hiện có và ngày càng vươn xa hơn trong lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu gạo trong nước và trên thế giới

1.3 Phạm vi nghiên cứu.

Lĩnh vực hoạt động của công ty hiện nay rất đa dạng và phong phú, bao gồm nhiều mảng: xuất khẩu gạo, kinh doanh phân bón, vật tư nông nghiệp, linh kiện điện tử, công nghệ thông tin… Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian nên tác giả chỉ tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanhcho bộ phận kinh doanh gạo của công ty Angimex từ năm 2006 đến năm 2010

Đối với phần phân tích môi trường, do thời gian có hạn và thông tin thu thập rất khó khăn nên tác giả sẽ không đi sâu vào phân tích từng thị trường lớn mà chỉ phân tích những nét chủ yếu, những đặc điểm chính của thị trường Còn về đối thủ cạnh tranh chỉ phân tích hai đối thủ cạnh tranh nội địa điển hình của công ty gồm: một công ty có kênh phân phối nội địa khá và một công ty có kênh phân phối nội địa yếu Riêng các đối thủ cạnh tranh nước ngoài thì do thông tin tản mạn và không đầy đủ nên sẽ không phân tích sâu từng công ty nước ngoài mà chỉ nói về tình hình cạnh tranh chung của các nước

1.4 Phương pháp nghiên cứu.

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.

Đề tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các nguồn dữ liệu thứ cấp, bên cạnh đó cũng có một số dữ liệu sơ cấp, cụ thể như sau:

+ Dữ liệu thứ cấp: được cập nhật qua các bảng báo cáo tài chính của công ty, qua

sách, báo, tạp chí, Cục thống kê, và một số trang web: www.angiang.gov.vn; sonongnghiep.angiang.gov.vn; www.angimex.com.vn

Riêng các dữ liệu về đối thủ cạnh tranh thì được thu thập thông qua các luận văn khóa trước, qua internet và qua nguồn thông tin từ các bạn đang thực tập tại công ty đó

+ Dữ liệu sơ cấp: tiến hành phỏng vấn trực tiếp Giám đốc, Phó giám đốc công ty, các

nhân viên phòng tài chính – kế toán, phòng kinh doanh và các bộ phận khác có liên quan Đồng thời cũng tiến hành họp nhóm để lấy ý kiến chung về mức độ quan trọng của các yếu tố trong các ma trận và lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình hình thực

tế của công ty

1.4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu.

Các dữ liệu sau khi thu thập thì được tiến hành xử lý bằng các biện pháp thống kê đơn giản, phương pháp tổng hợp, so sánh và tính toán các chỉ số tài chính để làm cơ sở hoàn thành chuyên đề Đồng thời còn sử dụng ma trận SWOT để đề ra các chiến lược

có thể chọn lựa cho công ty

- Phương pháp thống kê, tổng hợp số liệu: dùng công cụ thống kê để tập hợp các tài liệu, số liệu từ công ty, sau đó tiến hành phân tích, so sánh, đối chiếu và rút ra kết luận về bản chất, nguyên nhân của sự thay đổi

- Phương pháp phân tích tài chính: dựa vào các báo cáo tài chính của công ty để tính toán các tỷ số tài chính Từ đó rút ra nhận xét về hiệu quả hoạt động và sức mạnh tài chính của công ty

- Ma trận SWOT: dùng công cụ này để kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty với các cơ hội, đe dọa bên ngoài Từ đó làm căn cứ quan trọng để xác định các chiến lược cho công ty

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP

2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.

Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiên các mục tiêu đó

Theo Garry D Smith, Danny R Anold và Boby R Bizzel, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

2.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Theo Fred R David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Xác định nhiệm vụ,

mục tiêu và chiến

lược hiện tại

Đề ra các chính sách

Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Đo lường

và đánh giá thành tích

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Kiếm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện 1

2.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công

ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp ta lựa chọn hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức

2.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phát thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu

2.2.3 Nghiên cứu môi trường - xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường

vĩ mô và môi trường ngành

2.2.3.1 Môi trường vĩ mô của công ty

Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm:

*Ảnh hưởng kinh tế

Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời

có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế…

*Ảnh hưởng của văn hóa - xã hội

Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ

mô khác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết

*Ảnh hưởng dân số

Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân

và tỉ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

*Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị

Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút lại sự cho phép

đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

1 Nguồn: Fred R David Khái luận về quản trị chiến lược

*Ảnh hưởng công nghệ

Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

2.2.3.2 Môi trường ngành – mô hình năm tác lực

Hình 2.2 Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 2

2 Nguồn: Michael E Porter 1985 Competitive strategy Newyork Freepress.

Khả năng thương

lượng của người

cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Người mua

Sản phẩm thay thế

Người

cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

* Người cung cấp

Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

* Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

3 Nguồn: Garry D, Smith Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell Người dịch: Bùi Văn Đông (2003)

Chiến lược và sách lược kinh doanh Hà Nội NXB Thống kê

Những yếu tố điều khiển

và có thể làm được

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?

Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả

* Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức

là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng

Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành

2.2.4Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp – nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu

Theo Fred R David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và

hệ thống thông tin

 Quản trị

Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho

tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch kinh doanh

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa

quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: chuyển nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện, kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận, phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, ủy quyền

Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, nâng cao

chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả

thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu là kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

 Nhân sự

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty Cho

dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thảy nhân viên

số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế và ngành)

 Sản xuất- tác nghiệp

Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt đông biến đổi đầu vào thành hàng hóa

và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm hai chức năng chính: thiết kế hệ thống sản xuất (gồm thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng) và vận hành hệ thống sản xuất (gồm hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất) Ngoài ra cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty

 Nghiên cứu và phát triển (R & D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty

có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tục hậu so với đối thủ dẫn đầu trong ngành

 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược ngoài ra một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty

có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến

5 năm

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…

2.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập

vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận EFE

Giai đoạn 2: Kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận

BCG, ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

Giai đoạn 3: Quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật - ma trận

QSPM Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta kông thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

Tóm lại, Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục Một sự thay đổi ở

một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thật sự không bao giờ kết thúc

2.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

2.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá

trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn

nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2

x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công

ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

2.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của mỗi yếu tố

đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp

có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng

chiến lược.Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy sự phân loại dựa trên cơ

sở ngành.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó, 4

là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2

x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm cao nhất mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài

ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

2.3.2 Các công cụng để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

2.3.2.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu- cơ hội - đe dọa (SWOT)

Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng

những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm

mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện

điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT ta phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả

2.3.2.2 Ma trận chiến lược chính

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

Góc tư IV

VỊ THẾ CẠNH TRANH

Góc tư II

2.3.2.3 Ma trận BCG

Ma trận BCG mô tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh trong công ty về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành

Công việc thiết lập ma trận BCG gồm 3 bước:

Bước 1: Chia công ty thành những đơn vị kinh doanh (SBU), ta thường căn cứ vào:

thị trường hoặc sản phẩm Sau đó đánh giá chúng căn cứ vào hai chỉ tiêu: thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của ngành

Bước 2: Phân loại các SBU Việc phân loại các SBU được thực hiện thông qua một

ma trận như hình sau:

Hình 2.5: Ma trận BCG 5

Tùy theo vị trí, SBU được chia thành 4 loại:

(1) SBU chấm hỏi (question marks)

(2) SBU ngôi sao (star)

(3) SBU bò sữa (cash cows)

(4) SBU con chó (dogs)

Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU

(1) Các SBU chấm hỏi không có triển vọng: thu hoạch/giải thể để giảm nhu cầu

vốn đầu tư

(2) Các SBU ngôi sao, tiếp tục đầu tư để giữ vững vị thế cạnh tranh.

(3) Các SBU bò sữa, dùng nguồn vốn dư thừa do các SBU này tạo ra để đầu tư vào

các SBU dấu hỏi có triển vọng và nuôi dưỡng các SBU ngôi sao đang hình

5 Garry D, Smith Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell Người dịch: Bùi Văn Đông (2003) Chiến lược

và sách lược kinh doanh Hà Nội NXB Thống kê.

thành Mục tiêu lâu dài là củng cố vị thế của các SBU ngôi sao, chuyển các SBU dấu hỏi có triển vọng thành các SBU ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh hấp dẫn hơn.

(4) Các SBU con chó: Thu hoạch/ giải thể/ thanh lý để nhanh chóng thoát ra khỏi

ngành kinh doanh này, tập trung nguồn lực cho các SBU có nhiều triển vọng

2.3.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định

lượng (QSPM)

Theo Fred R David Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/

điểm yếu bên trong công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự

phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện

Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn biểu

thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao, biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Chương 3: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY ANGIMEX

3.1 Quá trình hình thành và một số đặc điểm chính của công ty

Công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang có tên viết tắt là côg ty ANGIMEX, được thành lập vào ngày 23 tháng 7 năm 1976 do chủ tịch Trần Tấn Thời ký theo quyết định

số 73/QĐ-76 và chính thức đi vào hoạt động vào tháng 9 năm 1976

Từ những ngày thành lập với qui mô và phạm vi hoạt động còn rất nhỏ, đến nay Angimex đã thể hiện được là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của tỉnh An Giang, chuyên lĩnh vực chế biến lương thực, nông sản xuất khẩu và các hoạt động dịch

vụ, kinh doanh thương mại Đặc biệt năm 1998 được Bộ Thương Mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp đã tạo cho Angimex có được những thuận lợi trong việc duy trì

và mở rộng thị trường trong và ngoài nước, song song với việc tăng cường phát triển đối tác đầu tư, mở rộng hoạt động liên doanh - liên kết với các công ty nước ngoài

 Trụ sở chính của công ty đặt tại:

Số 1 Ngô Gia tự, phường Mỹ Long, Thành phố Long Xuyên, Tỉnh An Giang.Điện thoại: (076) 841548 – 844669

Fax: (076) 843239

Email: angimex-ag@hcm.vnn.vn

Website: www.angimex.com.vn

 Chi nhánh đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh

Địa chỉ: 137 Trần Bình Trọng, Quận 5, TP Hồ Chí Minh

Chi nhánh này là nơi thu thập thông tin, giao dịch, đàm phán và ký kết hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nước, thực hiện các thủ tục giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Bên cạnh trụ sở chính và chi nhánh đặt tại TP Hồ Chí Minh, công ty còn bố trí 6 xí nghiệp chế biến lương thực tại các vùng sản xuất lúa nông sản của tỉnh Các xí nghiệp này có chức năng thu mua, chế biến lúa gạo để tiêu thụ trong nước và xuất khẩu theo kế hoạch của công ty, và 7 cửa hàng ở các thành phố

Hiện nay, Angimex đang dẫn đầu về xuất khẩu gạo trong tỉnh An Giang và đứng ở

vị trí thứ tư so với cả nước Trước tình hình biến động của thị trường và cạnh tranh ngày càng quyết liệt, công ty đang từng bước đầu tư, trang bị máy móc thiết bị và quản lý chặt nguồn nguyên liệu nhằm duy trì vị thế cạnh tranh cho lĩnh vực kinh doanh gạo của công ty

3.2 Kết quả hoạt động của lĩnh vực kinh doanh gạo trong thời gian qua

Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh gạo của công ty Angimex

giai đoạn 2003-2005

318,00255,43

307,52

22,0015,60

5,200,00

50,00100,00150,00200,00250,00300,00350,00

Sản lượng (1.000 tấn)Kim ngạch XK (triệu USD)Lợi nhuận (tỷ đồng)

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Angimex)

Qua biểu đồ 3.1, ta thấy hoạt động xuất khẩu gạo của công ty Angimex phát triển khá tốt trong giai đoạn 2003 – 2005 Sản lượng xuất khẩu năm 2005 tăng 24,5% so với năm 2004 và kim ngạch xuất khẩu tăng 40% Đạt được tốc độ tăng trưởng vượt bậc này

là do công ty đã nỗ lực phấn đấu rất nhiều để tận dụng sản lượng lúa gạo dồi dào trong nước và giá gạo xuất khẩu cao trên thị trường Đồng thời, trong năm này công ty đã thâm nhập được vào thị trường Iran và Châu Phi (thông qua các tập đoàn lớn), nhờ đó

mà kim ngạch xuất khẩu tăng cao (đạt 77,2 triệu USD, tăng 22,1 USD so với cùng kỳ) Riêng năm 2004, sản lượng xuất khẩu giảm 16,94% so với năm 2003 là do các nước nhập khẩu chính của công ty giảm lượng nhập khẩu, đặc biệt là Inđônêsia (chiếm 35,07% sản lượng xuất khẩu), Chính phủ ban hành lệnh cấm nhập khẩu làm lượng gạo xuất khẩu giảm sút Tuy nhiên, do trong năm này, thương mại gạo thế giới giảm và nhu cầu tăng làm cho giá gạo xuất khẩu tăng, kết hợp với khả năng tồn trữ của công ty nên kim ngạch xuất khẩu chỉ giảm 0,78% Mặc dù kim ngạch xuất khẩu năm 2004 giảm sút

so với năm 2003 và 2005 nhưng lợi nhuận của bộ phận kinh doanh gạo tăng đều qua 3 năm, năm 2003 đạt 5,2 tỷ đồng, đến năm 2004 tăng đến 15,6 tỷ đồng và năm 2005 là

22 tỷ đồng

Nhìn chung, hoạt động kinh doanh gạo của công ty trong thời gian qua đã đạt kết quả tốt đẹp Đây là cơ sở để xây dựng chiến lược nhằm giúp công ty đạt được tốc độ tăng trưởng cao và bền vững

3.3 Những thành công và hạn chế của công ty trong thời gian qua (em sẽ bổ sung khhi

về LX)

Chương 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA

CÔNG TY AGIMEX

4.1 Phân tích yếu tố nội bộ của công ty Angimex

Sức mạnh nội bộ là một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định đến sự thành công của một bộ phận kinh doanh và của cả công ty Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ giúp sẽ ta có cái nhìn khách quan hơn về sức mạnh hiện tại của công ty, là cơ sở quan trọng để chúng ta đề ra các kế hoạch phát triển trong tương lai, phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp và cân đối với các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Phân tích môi trường nội bộ của công ty gồm các yếu tố sau:

4.1.1 Quản trị

4.1.1.1 Hoạch định

Dự báo: Công tác dự báo cho bộ phận kinh doanh gạo của Angimex được xây dựng

trên cơ sở cung cầu thị trường về gạo và những thông tin dự báo của Hiệp hội, của thế giới Do vậy, kết quả dự báo khá chính xác, điều đó được thể hiện qua kết quả thực hiện gần đúng như kế hoạch đề ra

Bảng 4.1: So sánh kết quả thực hiện và kế hoạch năm 2004 của lĩnh vực kinh

doanh gạo.

(%)

(Nguồn: báo cáo tổng kết năm 2004)

Qua bảng 4.1 ta thấy, kết quả thực hiện của công ty không chênh lệch đáng kể so với kế hoạch đã đề ra, điều đó cho thấy chất lượng dự báo là đáng tin cậy và thông tin

dự báo đã hỗ trợ đắc lực cho việc xây dựng các chiến lược của công ty Duy chỉ có lợi nhuận là chênh lệch khá lớn do giá cả thị trường trong năm này gặp nhiều thuận lợi, điều này không làm ảnh hưởng nhiều đến chức năng hoạch định của công ty bởi hai yếu

tố quyết định là sản lượng và kim ngạch thì công ty đã thực hiện rất tốt

Đề ra chiến lược: Việc hoạch định chiến lược sẽ do từng bộ phận thực hiện theo

chủ trương chung của Ban Giám đốc, sau đó Giám đốc chỉ việc duyệt lại và điều chỉnh đôi chút cho phù hợp Chính vì vậy đã giúp công ty phát huy được năng lực của toàn thể nhân viên và đảm bảo công tác hoạch định chiến lược tương đối tốt

4.1.1.2 Tổ chức

 Thiết kế tổ chức: cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay vẫn được giữ nguyên, chỉ

có tên một số phòng ban được thay đổi cho phù hợp hơn với chức năng và nhiệm vụ của nó (chẳng hạn như: phòng kế hoạch xuất nhập khẩu đổi thành phòng kinh doanh, phòng tổ chức - hành chính đổi thành phòng nhân sự - hành chính…) Các phòng ban quan trọng vẫn chưa được tổ chức hợp lý (xem phụ lục

1) Sắp tới, khi tiến hành cổ phần hóa thì cơ cấu này sẽ được sắp xếp lại cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty.

 Phân tích, thiết kế công việc: Công ty đã xây dựng bản mô tả công việc cho tất

cả các vị trí từ năm 2002 theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000, do vậy việc chuyên môn hóa công việc được tiến hành tương đối tốt Tuy nhiên, phòng Kế hoạch kinh doanh vẫn còn kiêm nhiệm khá nhiều việc nên hiệu quả đạt được chưa cao, nhất là chức năng marketing

4.1.1.3 Lãnh đạo

 Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo của toàn công ty và ở các xí nghiệp trực thuộc

được đánh giá là tốt, nên đa phần công nhân gắn bó lâu dài với công ty và không

có trường hợp những người giữ chức năng chủ chốt trong các bộ phận bỏ việc giữa chừng Việc thuyên chuyển chức vụ được thực hiện khá bài bản, đáp ứng đúng chức năng và là nguồn lực quan trọng để công ty vươn lên Điển hình là việc đề cử Giám đốc xí nghiệp lương thực III làm trợ lý phát triển chiến lược, đây là quyết định hoàn toàn hợp lý vì người này đã nhiều năm gắn bó với công

ty và có hiểu biết khá rộng về nhiều lĩnh vực chuyên môn của công ty

 Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: Giám đốc của Angimex là người giàu kinh

nghiệm, giỏi chuyên môn và đã có nhiều năm gắn bó với công ty, đã giúp công

ty liên tục gặt hái nhiều thành công trong những năm qua Nội bộ của công ty rất đoàn kết và môi trường làm việc khá thuận lợi đã giúp công ty phát huy tốt sức mạnh trí tuệ của tất cả nhân viên Bên cạnh đó, việc phân định trách nhiệm giữa Giám đốc và hai Phó giám đốc khá rõ ràng, hợp lý nên công tác chỉ đạo hoạt động luôn thuận lợi và kéo theo kết quả kinh doanh hàng năm luôn đạt ở mức tốt

và khá tốt

 Kế hoạch thay đổi tổ chức và đa dạng hóa hình thức hoạt động: sắp tới, khi

bước vào giai đoạn cổ phần hóa thì quyền tự chủ của công ty sẽ được nới rộng hơn, đồng thời tình hình cạnh tranh trên thị trường cũng quyết liệt hơn Do đó, công ty đã nghĩ đến việc thay đổi cơ cấu tổ chức và phương thức hoạt động theo hướng đa dạng hóa cho phù hợp với sự biến động của thị trường Tuy nhiên, đến nay nguồn nhân lực vẫn chưa đủ để Giám đốc thực hiện công việc đó

 Tinh thần làm việc của nhân viên: Hiện nay mức thu nhập bình quân của

CB.CNV là 2,9 triệu đồng, đây là một mức thu nhập khá cao và nó phù hợp với tính chất công việc của công ty Bên cạnh đó, chính sách lương và khen thưởng hợp lý của công ty đã mang lại sự hài lòng cho toàn thể nhân viên

 Tinh thần làm việc của cán bộ quản lý: tất cả cán bộ quản lý trong công ty đều

rất nhiệt thành với công việc Ban giám đốc luôn quan tâm đến nhân viên và có những quyết sách hợp lý, đúng lúc nên hoạt động của công ty không ngừng vươn lên về lượng và chất

 Chính sách khuyến khích : Việc thực hiện khoán quỹ lương trên cơ sở lợi

nhuận đạt được và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả đóng góp đã kích thích tính năng động và sáng tạo của các xí nghiệp, các nhà máy chế biến trực thuộc Đặc biệt đối với các công nhân vận hành máy, do môi trường làm việc khá khắc nghiệt (ô nhiễm tiếng ồn, bụi và nhiệt độ cao ) nên công ty có riêng một chế độ phụ cấp độc hại cho những công nhân này, vì vậy đã khuyến khích họ lao động tích cực và hiệu quả

đó là biểu hiện của một hoạt động tích cực mà ít có công ty nào thực hiện được.

4.1.2 Nhân sự

 Cách thức tổ chức

Công ty có một đội ngũ nhân sự giỏi và giàu kinh nghiệm do đã gắn bó lâu dài với công ty Riêng đối với các CB.CNV trẻ thì công tác tuyển dụng được thực hiện rất nghiêm túc, chặt chẽ nên vẫn đảm bảo có đủ năng lực và chuyên môn trong công tác Angimex nổi tiếng là một đơn vị đoàn kết và nhất trí trong hành động, Ban Giám Đốc là những cán bộ Đảng viên dày dặn kinh nghiệm và đầy quyết đoán, luôn nắm bắt đúng thời cơ và đề ra các chiến lược phù hợp, đó chính là một trong những yếu tố hết sức quan trọng góp phần tạo nên thành công và uy tín của công ty hiện nay

 Khả năng lãnh đạo của bộ phận

Trưởng phòng nhân sự là người có trình độ và nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân sự, do vậy việc phân bổ và sắp xếp công việc khá hợp lý, đảm bảo cho mọi người cùng hoạt động và cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty Bên cạnh

đó, công ty đã xây dựng bản mô tả công việc từ năm 2002 theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001 - 2000, vì vậy hiệu quả quản lý nhân sự có nhiều thuận lợi, từng bộ phận, cá nhân có lịch trình làm việc cụ thể, phù hợp với trình độ, năng lực của nhân viên, giúp tiết kiệm được thời gian và công sức

về kế toán, kiểm toán, quản trị tài chính, lập trình viên quốc tế theo chương trình NIIT (Ấn Độ)…với tổng chi phí lên đến 200 triệu Đây là tiền đề để công ty mở rộng hoạt động trong giai đoạn cổ phần hóa sắp tới.

 Khả năng hoàn thành công việc

Theo một cuộc điều tra, đánh giá do công ty thực hiện năm 2005, số CB.CNV của

bộ phận kinh doanh gạo đã hoàn thành tốt công việc được giao với tỷ lệ 98%, đây là một yếu tố quan trọng góp phần tạo nên thành công của công ty trong hiện tại cũng như tương lai Tuy nhiên, công ty chưa tổ chức được đội ngũ quản lý chất lượng mà công tác này do Phó Giám đốc phụ trách thương mại đảm nhận, do vậy việc quản lý chất lượng chưa thật sự chặt chẽ

4.1.3 Marketing

Công ty Angimex không thành lập riêng một bộ phận marketing mà công tác marketing do phòng kinh doanh đảm nhận Do đặc thù của một công ty nhà nước nên công tác tiếp thị còn nhiều hạn chế Hoạt động marketing của công ty thời gian qua được tiến hành như sau:

4.1.3.1 Chiến lược sản phẩm

Loạt sản phẩm gạo của công ty trong thời gian qua vẫn là những loại gạo trắng thẳng mà hầu như công ty xuất khẩu gạo nào cũng làm ra các sản phẩm tương tự, đó là các loại gạo từ 5% tấm đến 25% tấm Một số loại gạo đặc sản như: Jasmine, Nàng Nhen… cũng được chế biến tại công ty nhưng số lượng không nhiều và chủ yếu xuất cho các thị trường Nhật Bản, Hồng Kông

 Phát triển sản phẩm mới

Công tác phát triển sản phẩm mới cũng rất được công ty chú trọng Năm 2005, Angimex đã chế biến mới và xuất khẩu hai loại sản phẩm: gạo pha sắt và tấm nếp cũng mang lại kim ngạch khá lớn cho công ty Nhưng các sản phẩm này không phải được bắt nguồn từ việc nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng mà theo đơn đặt hàng của các nước nhập khẩu Bên cạnh đó, công ty đã đăng ký với Tỉnh để xây dựng thương hiệu gạo chất lượng cao cho gạo Nàng Nhen và tiến hành đầu tư thêm máy móc thiết bị

để chế biến tốt các mặt hàng có giá trị gia tăng cao như: Jasmine, nếp Phú Tân nhằm đẩy mạnh xuất khẩu theo chiều sâu

 Bao bì

Mặc dù có hẳn một xí nghiệp chế biến bao bì nhưng hầu như bao bì của sản phẩm

chỉ mang tính bảo vệ là chủ yếu Mã hàng và nhãn hiệu sản phẩm thường chỉ thể hiện: loại gạo, địa chỉ nước xuất và kèm theo tên cảng đến hoặc nước đến Do vậy, bao bì chỉ cho biết sản phẩm có nguồn gốc từ Việt Nam chứ chưa thể quảng bá cho thương hiệu của công ty

 Chất lượng sản phẩm

Nhìn chung, chất lượng gạo Việt Nam ngày nay đã được nâng lên rõ rệt khiến cho hoạt động xuất khẩu gạo của các công ty thuận lợi hơn Đạt được kết quả đó là do chất lượng giống đã được cải thiện đáng kể so với trước kia, đồng thời công nghệ hỗ trợ cho chế biến gạo cũng hiện đại hơn Angimex đã thực hiện khá tốt việc nâng cao chất lượng

sản phẩm nhờ đầu tư nhiều máy móc thiết bị mới và quản lý khá tốt nguồn nguyên liệu

Do vậy mà trong năm qua, lượng gạo xuất khẩu sang thị trường khó tính Nhật Bản đã tăng lên 12.500 tấn (tăng gần 50% so với năm 2004) Tuy nhiên, phần lớn công ty vẫn xuất các loại gạo phẩm cấp trung bình và thấp (từ 15% tấm đến 25% tấm) sang thị trường Châu Á và Châu Phi chứ chưa đáp ứng nhiều cho các hợp đồng gạo chất lượng cao (5% tấm và Jasmines) Đây là một điểm yếu mà công ty cần khắc phục trong thời gian tới

4.1.3.2 Chiến lược giá

Việc định giá cho sản phẩm gạo của công ty được căn cứ vào 3 yếu tố: giá thành sản xuất của công ty, giá giao dịch trên thị trường và giá hướng dẫn của hiệp hội Hiện tại, mức giá của công ty được đánh giá từ bằng đến cao hơn các công ty khác trong cùng ngành Đây là một hạn chế của công ty đối với các lô hàng xuất có giá trị nhỏ (từ 1-3 container) vì khách hàng này thường cân nhắc kỹ về giá Nhưng đối với các khách hàng mua với số lượng lớn (lượng tiêu thụ của các khách hàng này hiện chiếm trên 90% sản lượng gạo xuất khẩu của công ty) thì họ vẫn chuộng mua của Angimex vì uy tín và khả năng giao hàng rất nhanh chóng, giúp họ tiết kiệm được khoản chi phí thuê tàu Do đó,

dù giá định ra có cao nhưng hoạt động kinh doanh của công ty cũng rất trôi chảy

Giá gạo của công ty cao chủ yếu là do giá thành sản xuất cao (nhất là khâu thu mua và bảo quản nguyên liệu) khiến cho khả năng cạnh tranh về giá của công ty chưa cao Do đó,công ty cần xem xét lại chi phí đối với bộ phận này để định ra mức giá hợp

lý hơn

4.1.3.3 Chiến lược phân phối

 Phương tiện vận tải

Đây là điểm mạnh của Angimex bởi công ty có hẳn một đơn vị vận tải Trong năm 2005, với số lượng hàng xuất khẩu lên đến trên 300.000 tấn, xí nghiệp bao bì vận tải của công ty đã điều hành, phối hợp tốt với chi nhánh TP HCM và các xí nghiệp trong khâu đóng gói, vận chuyển đã góp phần củng cố thương hiệu cho Angimex và mang lại tiền thưởng tàu cho công ty trên 150 triệu đồng Đặc biệt, dịch vụ vận chuyển container

về đến kho được khai thác để đáp ứng nhu cầu cho khách hàng nhỏ lẻ với số lượng từ 1-3 container cho mỗi đợt nhận hàng đã giúp tiết kiệm chi phí vận chuyển cho công ty

 Cơ cấu thị trường

Thị trường nội địa: tỷ trọng gạo tiêu thụ trong nước không đáng kể (năm 2004

chiếm khoảng 12% tổng lượng gạo tiêu thụ và năm 2005 là 10%), chủ yếu là bán phụ phẩm cho các công ty chiết dầu và chế biến thức ăn gia súc Do vậy, việc tiêu thụ nội địa được xem là góp phần không đáng kể vào đánh giá hiệu quả kinh doanh gạo của công ty Vì vậy tôi chỉ tập trung xem xét thị trường xuất khẩu

Thị trường xuất khẩu: Sau đây là phần đánh giá sự chuyển biến cơ cấu thị trường

xuất khẩu của công ty qua các năm

Biểu đồ 4.1: Cơ cấu thị trường xuất khẩu gạo của Angimex qua 3 năm

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Angimex)

Qua biểu đồ 4.1 ta thấy, thị trường xuất khẩu của công ty có sự thay đổi tỷ trọng lớn giữa hai khu vực: Châu Á và Châu Phi (trong năm 2003, 2004), và cho đến thời điểm hiện nay, hai khu vực này vẫn là thị trường chủ lực của công ty, mức độ thâm nhập của công ty vào các thị trường Châu Âu và Châu Úc còn rất hạn chế

 Kênh Phân Phối

+ Kênh phân phối nội địa: tiêu thụ nội địa của công ty chủ yếu là các phụ phẩm

từ chế biến gạo (tấm, cám, trấu…) thông qua việc chào bán cho các nhà máy chiết dầu

và các cơ sở chế biến thức ăn gia xúc hoặc các hộ chăn nuôi liên hệ trực tiếp với công ty

để mua, do đó kênh phân phối nội địa của công ty còn rất sơ sài Đây là nhược điểm mà công ty cần khắc phục nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh được bền vững trong thời gian tới Hiện nay, Afiex đã xây dựng được kênh phân phối nội địa thông qua việc đưa sản phẩm vào tiêu thụ ở một số siêu thị nhưng hiệu quả còn rất thấp

+ Kênh phân phối xuất khẩu

Sơ đồ 4.1: Kênh phân phối của Angimex ở thị trường xuất khẩu 6

Điểm mạnh của kênh phân phối trực tiếp (1’) là công ty thực hiện được kênh phân phối ngắn nhất (việc tiêu thụ hàng hóa kết thúc khi hàng rời khỏi việt Nam) nên tiết kiệm được chi phí và tránh rủi ro, đồng thời, công ty cũng đã thiết lập được mối quan hệ tốt với nhiều tập đoàn xuất khẩu gạo nên việc ký kết hợp đồng rất thuận lợi Tuy nhiên lại gặp hạn chế lớn về khả năng quảng bá thương hiệu của công ty do gạo xuất khẩu mang nhãn mác của nước nhập khẩu và nguời tiêu dùng không biết đến thương hiệu Angimex

Công ty không chú trọng nhiều đến kênh xuất khẩu ủy thác và cung ứng (1) vì lợi nhuận thấp và có thể ảnh hưởng đến uy tín của công ty, kênh phân phối này chỉ dùng

6 Theo tào liệu của công ty Angimex

(5)

(4)(1’)

(3)(1)

Angimex

Người tiêu dùng

Người bán lẻ

Công ty nhập khẩu

Công ty xuất khẩu gạo

Khác, 7.00%

Châu Á, 40.00%

Châu Phi, 53.00%

Khác, 0.78%

Châu

Á, 34.68%

Châu Phi, 64.54%

chủ yếu khi công ty không còn hạn ngạch xuất khẩu mà phải thực hiện hợp đồng trong thời điểm đó.

4.1.3.4 Chiến lược chiêu thị

 Quảng cáo

Việc quảng cáo cho mặt hàng gạo của công ty chưa được chú trọng lắm, chủ yếu chỉ giới thiệu qua báo và website của công ty, nhưng thường chỉ nói chung về công ty chứ không quảng bá mạnh cho mặt hàng gạo Do đó thương hiệu gạo của Angimex hầu như chưa được người tiêu dùng biết đến

 Xúc tiến bán hàng

Việc xúc bán hàng tại công ty cũng đạt được một số thành công nhất định

- Là một trong những thành viên lớn của hiệp hội lương thực Việt Nam, tham gia đấu thầu cung cấp gạo cho Philipines, Nhật, Iran và chương trình lương thực thế giới

- Công ty chủ yếu tìm kiếm khách hàng qua báo đài, các trang web, thông qua Hiệp hội, các khách hàng truyền thống và các công ty trong ngành

- Định kỳ sáu tháng hoặc một năm, công ty có gửi thư ngỏ để lấy ý kiến khách hàng hoặc cử đại diện đi thăm viếng khách hàng thân tín để giải quyết những vướng mắc và tìm kiếm khách hàng mới nhưng hiệu quả chưa cao

 Tuyên truyền, cổ động và tài trợ

Bằng uy tín có được trong suốt quá trình hoạt đông, công ty luôn cố gắng giữ vững danh hiệu là một công ty uy tín, chất lượng, lấy tôn chỉ hoạt động: “luôn giữ chữ tín với khách hàng” và thực hiện đúng theo tôn chỉ đó là một hình thức hữu hiệu để quảng bá cho hình ảnh công ty Đồng thời, công ty cũng không ngừng thu hút sự chú ý của công chúng qua công tác đền ơn đáp nghĩa (xây dựng nhà tình nghĩa cho Bà mẹ Việt Nam anh hùng), các chương trình tài trợ cho sinh viên – học sinh nghèo vượt khó

và chương trình học bổng NIIT…

 Xây dựng thương hiệu và nhãn hiệu

Cũng giống như các công ty khác trong ngành kinh doanh gạo, thương hiệu của công ty rất ít được biết đến và công ty cũng không có nhiều điều kiện quảng bá cho thương hiệu của mình Đây là hạn chế rất lớn mà công ty cần có biện pháp khắc phục Hiện tại, công ty đang tiến hành xây dựng thương hiệu gạo chất lượng cao cho gạo Nàng Nhen, đây sẽ là bước ngoặc để công ty thâm nhập sâu hơn vào các thị trường có yêu cầu khắt khe về chất lượng, kế hoạch này dự kiến sẽ hoàn thành trong năm 2006.Công ty Gentraco đã đầu tư khá tốt cho công tác marketing, điều đó được thể hiện qua việc công ty đã xây dựng thành công thương hiệu cho các sản phẩm: gạo trái đào, nếp lá xanh, gạo thơm cò trắng…

4.1.4 Tài chính – kế toán

4.1.4.1 Khả năng huy động vốn

Ngoài nguồn vốn được cấp từ ngân sách nhà nước, Angimex còn có khả năng huy động vốn rất lớn từ các ngân hàng trong nước và quốc tế Do là một công ty đã hình thành lâu đời và có truyền thống kinh doanh hiệu quả nên việc vay vốn hỗ trợ kinh

doanh rất thuận lợi và nhanh chóng, từ đó công ty có thể thanh toán nhanh cho nông dân

và các đơn vị cung cấp nguyên liệu, khiến họ tin tưởng và quan hệ tốt với công ty Hiện nay, trước xu hướng hạn chế cho vay của ngân hàng đối với các doanh nghiệp xuất khẩu gạo đã khiến cho Angimex và các công ty trong ngành gặp không ít khó khăn về nguồn vốn kinh doanh và dự trữ (Ngân hàng yêu cầu doanh nghiệp phải có L/C và chỉ cho vay khoảng một nửa nhu cầu) Tuy nhiên, nhờ có kế hoạch chuẩn bị vốn trước nên trong thời điểm này, khi mà các công ty khác vẫn “kêu” là thiếu vốn để mua lúa dự trữ và phải ký hợp đồng với giá thấp để quay vòng vốn, dẫn đến thua lỗ nặng7 thì Angimex vẫn rất yên tâm mua lúa dự trữ và không ký hợp đồng xuất khẩu vào thời gian

đó nên không thiệt hại đến hiệu quả hoạt động của công ty

4.1.4.2 Tình hình tài chính của công ty

Để có thể đánh giá chính xác hơn về tình hình tài chính của công ty Angimex, ta tiến hành so sánh các tỷ số tài chính của công ty với một số công ty khác trong ngành Kết quả so sánh được thể hiện trong bảng 4.3

Bảng 4.3: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành

1 Khả năng thanh toán

2 Cơ cấu nguồn vốn

3 Tỷ suất sinh lợi

(Nguồn: Ngọc Kim (2005), Hương Lan (2004), báo cáo tài chính của công ty Angimex)

 Nhận xét

* Về khả năng thanh toán: Các công ty đang xét đều có khả năng toán ngắn hạn

kém nên có mức độ đảm bảo an toàn về tài chính thấp Angimex có khả năng thanh toán hiện hành tốt hơn các công ty khác nhưng lại có khả năng thanh toán nhanh thấp hơn Gentraco (trong năm 2004) và thấp hơn Afiex trong năm 2005, điều này cho thấy lượng hàng tồn kho của công ty chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản lưu động Việc dự trữ lượng hàng tồn kho lớn là một ưu điểm của ngành hàng này, nhằm đáp ứng kịp thời các đơn đặt hàng của nước nhập khẩu trong thời gian cao điểm

* Về cơ cấu nguồn vốn: Cả 3 công ty đều có tỷ lệ nợ rất cao (trên 70%, riêng

Angimex năm 2005 là 56%), đây cũng là một đặc thù của các công ty kinh doanh gạo, bởi họ phải vay vốn lớn từ các ngân hàng và các tổ chức tín dụng (chủ yếu là nợ ngắn hạn: nợ ngắn hạn của Angimex năm 2005 là 93 tỷ, chiếm 98,8% tổng nợ của công ty)

để thu mua nguyên liệu sản xuất và dự trữ Tình trạng này đem lại rủi ro lớn cho các công ty khi kinh doanh không hiệu quả hoặc khách hàng thanh toán chậm, do vậy các

7 Theo bài báo “ Xuất khẩu gạo: rối vốn” và “ Vốn chờ doanh nghiệp”phát ngày 14/03/2006 trên trang Vietnamnet.

công ty cần thận trọng trong kinh doanh, ký kết hợp đồng So với Afiex và Gentraco thì Angimex có tỷ lệ nợ thấp nhất, đồng thời có tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn cao nhất, điều này chứng tỏ công ty có sự tự chủ tốt hơn về nguồn vốn kinh doanh.

* Về khả năng sinh lợi: các tỷ số sinh lợi của công ty đều tăng cao qua các năm cho

thấy hoạt đông kinh doanh có hiệu quả tốt Tuy một số tỷ số sinh lợi của Angimex còn thấp hơn công ty Afiex nhưng lại cao hơn nhiều so với công ty Gentraco, điều này cho thấy khả năng sinh lợi của công ty còn chưa cao lắm Thời gian qua, do công ty áp dụng chính sách tài trợ bằng vốn vay nên tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cao hơn nhiều

so với tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA=10,98%, ROE=30,82%)

Nhìn chung, tình hình tài chính của các công ty đang xét đều chưa mạnh, khả năng thanh toán vẫn còn yếu và tỷ lệ nợ cao, trong khi khả năng sinh lời có tăng nhưng chưa đáng kể Do vậy, Angimex và các công ty xuất khẩu gạo nói chung cần quản lý chặt chẽ hơn tình hình tài chính của mình và nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh để củng cố sức mạnh về tài chính

4.1.5 Sản xuất - tác nghiệp - quản trị chất lượng

4.1.5.1 Quy trình sản xuất

Angimex có quy trình sản xuất khá hoàn chỉnh từ khâu thu mua nguyên liệu, xử lý

và chế biến gạo xuất khẩu đã giúp công ty chủ động hơn trong giao hàng và cung cấp đúng hợp đồng

(Ghi chú: Mỗi dấu mũi tên là một băng tải hoặc gàu tải)

Sơ đồ 4.2: Quy trình chế biến gạo

Công ty chưa có được quy trình chế biến để tận dụng các phụ phẩm mà chủ yếu chỉ bán cho các hộ chăn nuôi, nhà máy chiết dầu và các công ty chế biến thức ăn gia súc nên hiệu quả chưa cao

4.1.5.2 Bố trí nhà máy và xí nghiệp chế biến

Công ty hiện có 5 xí nghiệp chế biến với 13 phân xưởng được đặt ở các vùng trọng điểm lương thực của tỉnh (Phú Tân, Chợ Mới, Châu Phú, Châu Đốc…) do đó việc thu mua nguyên liệu rất thuận tiện Đồng thời, các nhà xưởng được đặt trên trục giao thông chính, một số xí nghiệp được bố trí gần cảng Mỹ Thới nên rất thuận tiện cho việc lưu thông, mua bán, giúp công ty tiết kiệm phần nào chi phí thu mua và vận chuyển Tuy nhiên, việc thu mua lúa trực tiếp từ nông dân cũng dẫn đến một số khó khăn, đó là vấn

đề ẩm độ chưa phù hợp, không thể đưa vào bảo quản ngay được mà phải xử lý lại, việc đầu tư thêm các lò sấy cũng làm cho chi phí sản xuất của công ty tăng lên

Gạo

nguyên liệu

Cân điện tử

Hộp chứa nguyên liệu

Sàng tạp

Máyđánh bóng

Sàng bắt thócSàng đảo

Máy chọn hạtThùng chứa

thành phẩm

4.1.5.3 Công suất

Hiện tại, Angimex có năm điểm kho với sức chứa khoảng 65.000 tấn, đây là một điểm mạnh của công ty vì so với một số công ty trong cùng ngành thì công ty có khả năng dự trữ cao hơn (xem bảng 4.4) Đồng thời, với công suất chế biến đạt 150.000 tấn/năm, cộng với khả năng giao dịch, buôn bán tốt đã khiến công ty tăng nhanh sản lượng bán hàng năm Tuy nhiên sức dự trữ của kho vẫn không thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong thời gian cao điểm, và trong những năm qua công ty phải mua gạo bao từ các công ty tư nhân để đảm bảo đáp ứng kịp thời các đơn đặt hàng, do vậy khó kiểm soát chất lượng và hiệu quả kinh tế không cao

Bảng 4.4: Sức chứa kho của một số công ty

(Nguồn: công ty Angimex và internet)

4.1.5.4 Máy móc thiết bị

So với các công ty trong ngành thì công nghệ chế biến gạo của công ty được trang

bị khá bài bản và kỹ lưỡng (đầu tư băng tải, cân tự động, máy đo độ ẩm cho tất cả các

xí nghiệp chế biến) giúp cho việc nhập - xuất hàng và kiểm soát chất lượng thuận lợi hơn, ít tiêu tốn sức lao động hơn, từ đó giúp công ty tiết kiệm được phần nào chi phí sản xuất

Để chuẩn bị cho hướng hoạt động ngày càng mở rộng, trong năm 2005 công ty đã đầu tư 11,5 tỷ đồng để sửa chữa, nâng cấp kho tàng, đổi mới công nghệ trong dây chuyền lau bóng và trang bị thêm một số thiết bị chuyên dùng (cân điện tử, thùng chứa gạo nguyên liệu và thành phẩm…) để đẩy nhanh vòng quay sản xuất của các xí nghiệp Đồng thời, việc làm đó đã phần nào thay thế lao động thủ công bằng cơ giới hóa, tự động hóa, giúp cho việc xuất nhập hàng thuận lợi, khắc phục một phần tình trạng thiếu lao động khi vào chính vụ

4.1.5.5 Quản lý nguyên liệu

Việc thành lập các nhà máy, xí nghiệp chế biến tại các vùng nguyên liệu trọng điểm

giúp công ty thu mua nguyên liệu dễ dàng hơn, tuy nhiên việc kiểm soát chặt chẽ nguồn nguyên liệu thì công ty chưa thực hiện được Trước đây, công ty có tiến hành ký kết hợp đồng bao tiêu sản phẩm với nông dân các huyện Phú Tân, Thoại Sơn…nhưng không thành công do trong hợp đồng không có ràng buộc trách nhiệm pháp lý rõ ràng và hoạt động này đã không mang lại lợi ích thiết thực cho cả hai bên

Hiện nay, các xí nghiệp chế biến của công ty chủ yếu thu mua gạo nguyên liệu từ các bạn hàng xáo (đây là nhà cung cấp chính của công ty) Điểm mạnh của Angimex trong thu mua nguyên liệu là công ty có thể mua với giá thấp hơn các công ty khác từ 10-15 đồng/kg nhưng hàng xáo vẫn thích bán cho công ty hơn là do các yếu tố: cân đo hợp lý, thủ kho và công nhân bốc xếp vui vẻ, nhiệt tình, chi trả tiền rất nhanh chóng Chính điều này đã giúp công ty hạ giá thành mà vẫn đảm bảo thu mua đủ nguyên liệu cho sản xuất

So với Thái Lan và Mỹ thì khả năng quản lý chất lượng nguồn nguyên liệu của các công ty Việt Nam còn thua kém Điều này được lý giải qua tập quán sản xuất manh mún, thói quen sử dụng giống không thuần chủng của nông dân (diện tích sử dụng

giống thuần chủng chỉ chiếm 24% tổng diện tích sản xuất của ĐBSCL)8 và giữa các doanh nghiệp và nông dân không có sự gắn kết chặt chẽ với nhau trong khâu cung cấp nguyên liêu, dẫn đến phẩm chất gạo chế biến chưa cao và không đồng nhất Đây là một vấn đề lớn cần sớm được khắc phục để các doanh nghiệp có được cơ sở vững chắc trong nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển thương hiệu và đẩy mạnh thâm nhập thị trường.

4.1.5.6 Chất lượng

Trong hai năm qua, chất lượng gạo thành phẩm của công ty đã được cải thiện đáng

kể (loại gạo 35% - 40% tấm đã được loại bỏ, gạo 5% và 10% tấm chiếm tỷ trọng cao trong tổng số gạo sản xuất ra (khoảng 30%)) nên đã đáp ứng được nhu cầu nhập khẩu của một số nước khó tính (Nhật Bản, Hồng Kông, Iran) Tuy nhiên, nhìn chung chất lượng gạo vẫn còn thấp, công ty đang đầu tư thêm máy móc thiết bị để nâng chất lượng gạo

Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 và tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam, đồng thời lấy tiêu chí đảm bảo vệ sinh an toàn lao động làm chỉ tiêu thi đua trong các xí nghiệp cho nên hiệu quả về chất lượng sản phẩm đã từng bước được cải thiện Đồng thời, chất lượng nguồn nguyên liệu đã được nâng lên qua các đề án sử dụng giống thuần chủng do tỉnh và công ty Angimex phối hợp tổ chức (năm 2004) Tuy nhiên, phần lớn sản phẩm gạo của công ty (khoảng 90%) cũng chỉ xuất khẩu sang các thị trường đòi hỏi chất lượng gạo trung bình, khá Do vậy công ty cần xem xét để nâng cao hơn nữa chất lượng gạo xuất khẩu, đảm bảo hiệu quả hoạt động về lâu dài khi mà yêu cầu về chất lượng gạo ngày một tăng cao

4.1.6 Nghiên cứu và phát triển

Công ty chưa thành lập riêng một bộ phận nghiên cứu và phát trển mà công việc này chỉ được khuyến khích qua qui chế thưởng sáng kiến cho CB.CNV Tuy việc làm này có thúc đẩy tinh thần sáng kiến, đổi mới của nhân viên nhưng còn rất yếu Đến nay, công ty vẫn chưa tạo ra được các sản phẩm mới và chưa nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng

để chế biến ra các sản phẩm phù hợp mà chủ yếu sản xuất theo yêu cầu của hợp đồng

4.1.7 Hệ thống thông tin

Công ty không thành lập riêng một bộ phận quản lý thông tin mà công tác thu thập

và truyền đạt thông tin do bộ phận kinh doanh thực hiện Tuy vậy, việc quản lý thông tin cũng đạt được những hiệu quả nhất định

Những thông tin về công ty chủ yếu được truyền đạt thông qua báo, tạp chí, website của công ty và một số trang web khác nên rất nhanh chóng và tiện lợi cho các đối tác tìm hiểu về công ty Tuy nhiên, trang web của công ty chưa được cập nhật thường xuyên do công ty đang đánh giá tính khả thi của nó Hiện tại, công ty đang gấp rút thành lập một bộ phận chuyên quản lý thông tin, như vậy thì việc truyền đạt thông tin qua trang web sẽ hiệu quả hơn Bên cạnh đó, công ty đang quản lý một trung tâm đào tạo công nghệ thông tin NIIT tại thành phố Long Xuyên (do công ty liên doanh với NIIT),

vì vậy, công ty có điều kiện thuận lợi để nâng cao trình độ về công nghệ thông tin cho nhân viên và tăng cường khả năng quản lý thông tin của mình

Do đã trang bị hệ thống máy tính và ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý cho toàn công ty từ năm đầu 2003, nên thông tin nội bộ được lưu thông rất nhanh chóng, kịp thời và chính xác Việc truyền đạt thông tin từ công ty đến các cửa hàng, xí nghiệp và

8 Thống kê của Hiệp hội lương thực Việt Nam năm 2005.

báo cáo, phản hồi từ các bộ phận này về công ty được cập nhật hàng ngày nên công tác vận hành nội bộ rất thuận lợi Từ đó tạo ra mối quan hệ gắn bó và đoàn kết trong toàn công ty khiến cho hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua luôn đạt được kết quả tốt

Từ những thông tin đã nêu và phân tích ở trên phân tích ở trên, ta thiết lập nên ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhằm đánh giá lại sức mạnh nội bộ của công ty Angimex

Bảng 4.5: Ma trận đánh giá các yếu bên trong (IFE)

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

8 Thương hiệu chưa được biết đến nhiều ở thị trường xuất khẩu 0,09 2 0,18

 Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng trong ma trận là 2,86 cho thấy Angimex có

môi trường nội bộ khá tốt với những điểm mạnh quan trọng như: tài chính dồi dào, công tác quản trị hiệu quả, tiếp cận thuận lợi với nguồn nguyên liệu…Để nâng cao hiệu quả hoạt động và xây dựng thương hiệu tốt hơn cho Angimex, công ty cần chú ý tăng cường hoạt động marketing và chú trọng hơn vào thị trường nội địa Đồng thời cần đầu tư phát triển bộ phận nghiên cứu và phát triển nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới, chất lượng cao

để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường

4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp không chỉ phải chú ý đến nội lực mà còn phải quan tâm đến ngoại lực, đó là các yếu có có ảnh hưởng gián tiếp đến chất lượng hoạt động của công ty nhưng lại có vai trò vô cùng quan trọng, bởi nó có thể làm cho công ty bị khách hàng “tẩy chay” vì vấn đề chất lượng hay vì uy tín, bị giảm lợi nhuận…Do vậy, để duy trì hoạt động kinh doanh ổn định và lâu dài, công ty cần đề ra các chiến lược phát triển cho mình trong ngắn hạn và dài hạn, tuy nhiên trong đó công

ty cần chú ý phân tích kỹ các ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp Môi trường này bao gồm 5 yếu tố: khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung cấp và các sản phẩm thay thế được thể hiện cụ thể dưới đây