KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 1 BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG  KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI GIẢNG PT IT QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Hà Nội 2013 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Đặc trưng chiến lược kinh doanh 1.1.4 Các cấp chiến lược 1.2 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.2.1 Khái niệm 1.2.2 Vai trò quản trị chiến lược 1.2.3 Các mơ hình quản trị chiến lược 1.2.4 Các giai đoạn quản trị chiến lược 12 1.2.5 Ra định chiến lược 15 CHƯƠNG NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 21 2.1- MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 21 PT IT 2.1.1 Mơi trường bên ngồi 21 2.1.2 Môi trường nội doanh nghiệp 35 2.2- TẠO LẬP HỆ THỐNG THƠNG TIN PHỤC VỤ CHO PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 47 2.2.1 Xác định nhu cầu thông tin 49 2.2.2 Xác định nguồn cung cấp thông tin 49 2.2.3 Xây dựng hệ thống thu thập xử lý thông tin 52 2.2.4 Dự báo diễn biến yếu tố môi trường 54 2.2.5 Tổng hợp kết phân tích dự báo môi trường kinh doanh 57 2.2.6 Phân tích hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu Doanh nghiệp 58 2.2.7 Đề xuất phản ứng chiến lược 61 CHƯƠNG 3: VIỄN CẢNH, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP 64 3.1.VIỄN CẢNH CỦA DOANH NGHIỆP .64 3.1.1 Khái quát viễn cảnh doanh nghiệp 64 3.1.2 Các yếu tố cấu thành Viễn cảnh (Cấu trúc viễn cảnh) 65 3.2 SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ) CỦA DOANH NGHIỆP 69 3.2.1- Khái quát sứ mạng tuyên bố sứ mạng 69 3.2.2- Vai trò Bản tuyên bố sứ mạng 70 3.2.3- Nội dung tuyên bố sứ mạng 70 3.3 - MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC .71 3.3.1 Khái quát hệ thống mục tiêu chiến lược 71 3.3.2 – Vai trò mục tiêu 73 3.3.3- Các yêu cầu hệ thống mục tiêu chiến lược 73 3.3.4- Các nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược 74 3.3.5 Lựa chọn mục tiêu chiến lược 76 CHƯƠNG 4: LỢI THẾ CẠNH TRANH 78 4.1- KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH 78 4.1.1- Cạnh tranh, lợi cạnh tranh quan điểm tạo lợi cạnh tranh 78 Khái quát cạnh tranh 78 Khái quát lợi cạnh tranh 78 4.1.2 Bản chất lợi cạnh tranh 78 4.2- TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH 81 4.2.1 Nguồn gốc lợi cạnh tranh 81 4.2.2 Các khối tạo lợi cạnh tranh 85 4.2.3 Các tiêu chuẩn để xác định lợi cạnh tranh bền vững 88 4.2.4 Lựa chọn lợi cạnh tranh 89 4.3 DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH 93 4.3.1 Phân tích tính lâu bền chiến lợi cạnh tranh 93 4.3.2 Duy trì lợi cạnh tranh 97 4.3.4 Các yếu tố tác động đến việc xây dựng lợi cạnh tranh 98 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP 101 PT IT 5.1 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG 101 5.1.1- Chiến lược tăng trưởng tập trung 101 5.1.2 Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập (liên kết) 104 5.1.3 Chiến lược tăng trưởng cách dạng hoá 110 5.2- CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM .115 5.2.1 Cắt giảm chi phí 115 5.2.2 Thu lại vốn đầu tư 115 5.2.3 Thu hoạch 115 5.2.4 Chiến lược rút lui 116 5.3 CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI 116 CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC NĂNG 121 6.1- CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 121 6.1.1-Khái quát chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 121 6.1.2 Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 121 6.2 - CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG .131 6.1.1- Chiến lược sản xuất/tác nghiệp 132 6.2.2 -Chiến lược tài 134 6.2.3- Chiến lược nghiên cứu phát triển 135 6.2.4- Chiến lược quản trị nguồn nhân lực 137 6.2.5- Chiến lược Quản trị hệ thống thông tin 138 6.2.6-Chiến lược marketing 140 CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 144 7.1- LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 144 7.1.1- Yêu cầu lựa chọn chiến lược 144 7.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược 146 7.1.3- Quy trình lựa chọn chiến lược 148 7.1.4- Mơ hình phân tích lựa chọn chiến lược 148 7.2-THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 161 7.2.1- Bản chất nguyên tắc trình thực chiến lược 161 7.2.2 Nội dung chủ yếu trình thực chiến lược 162 7.2.3 Quản trị thay đổi thực chiến lược 182 7.2.4 Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ cho chiến lược 182 CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC 184 8.1 BẢN CHẤT CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 184 8.1.1 Mục tiêu việc kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 184 8.1.2 Yêu cầu kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 184 8.2 QUY TRÌNH KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 187 8.2.1 Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 187 8.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra 188 8.2.3 Phương pháp hình thức kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh 190 8.2.4 Thực kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn 191 8.2.5 Tổ chức điều chỉnh chiến lược kinh doanh 197 8.2.6 Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh có hiệu 198 PT IT CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC TRONG MƠI TRƯỜNG TỒN CẦU 202 9.1 TỒN CẦU HĨA VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 202 9.1.1 Những vấn đề đặt xu tồn cầu hóa 202 9.1.2 Những áp lực mà doanh nghiệp phải đối mặt trước xu toàn cầu 205 9.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU .207 9.2.1 Chiến lược đa quốc gia 208 9.2.2 Chiến lược xuyên quốc gia 208 9.2.3 Chiến lược toàn cầu 209 9.2.4 Chiến lược quốc tế 210 9.3 CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI 211 9.3.1 Xuất 211 9.3.2 Bán quyền 212 9.3.3 Nhượng quyền kinh doanh 212 9.3.4 Liên doanh 213 9.3.5 Lập công ty sở hữu hoàn toàn 213 9.5 CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 214 9.5.1 Các lợi liên minh chiến lược 215 9.5.2 Bất lợi liên minh chiến lược 215 TÀI LIỆU THAM KHẢO 217 Lời nói đầu LỜI NĨI ĐẦU PT IT Mục tiêu chủ yếu quản trị chiến lược tạo thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý tồn cầu hố làm gia tăng cường độ cạnh tranh Cùng với thay đổi nhanh chóng cơng nghệ làm rút ngắn vòng đời sản phẩm thị trường thay đổi thị trường động, nguy phạm phải sai lầm chiến lược gia tăng đáng kể Doanh nghiệp trọng đến cơng tác quản trị chiến lược rơi tình trạng bế tắc Chính vậy, nói quản trị chiến lược trở nên quan trọng cho sống doanh nghiệp mà môi trường kinh doanh ngày phức tạp Xuất phát từ thực tế đó, quản trị chiến lược trở thành môn bắt buộc ngành Quản trị kinh doanh trường Đại học Hiện nay, môn quản trị chiến lược dạy Học viện Công nghệ Bưu Viễn thơng xác định nội dung quan trọng chương trình đào tạo cử nhân Quản trị kinh doanh Học viện Đây môn học cung cấp kiến thức tảng ban đầu quản trị chiến lược cho sinh viên Để đáp ứng cho nhu cầu học tập nghiên cứu sinh viên hệ Đại học tác giả biên soạn Bài giảng môn Quản trị chiến lược Bài giảng kết cấu thành chương, xây dựng sở đề cương chương trình duyệt giành cho hệ đại học Quản trị kinh doanh Học viện Công nghệ Bưu Viễn Thơng Để biên soạn giảng tác giả cố gắng nghiên cứu, chọn lọc tổng hợp kiến thức bản, nhiên giảng có thiếu sót ngồi ý muốn tác giả Mong nhận đóng góp xây dựng đồng nghiệp sinh viên Tác giả hy vọng nơi dung giảng giúp ích cho sinh viên tiếp cận môn học cách dễ dàng vấn đề phức tạp Hà Nội, tháng 11 năm 2013 Tác giả Ths Lê Thị Bích Ngọc Chương 1- Tổng quan quản trị chiến lược CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân thời xa xưa Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược" sử dụng phổ biến đời sống kinh tế phạm vi vĩ mô vi mô Ở phạm vi vi mô tồn nhiều quan niệm chiến lược Theo cách tiếp cận truyền thống đưa khái niệm chiến lược kinh doanh sau: - Chiến lược kinh doanh việc xác định mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ nguồn lực cần thiết cho việc thực mục tiêu - Cũng hiểu chiến lược kinh doanh phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt trì thành cơng PT IT - Cụ thể có quan niệm cho chiến lược kinh doanh tổng thể định, hành động liên quan tới việc lựa chọn phương tiện phân bố nguồn lực nhằm đạt mục tiêu định Như cách tiếp cận truyền thống chiến lược kinh doanh ngầm giả định trình xây dựng chiến lược liên quan tới q trình kế hoạch hố hợp lý dựa vào tư logic cụ thể để đưa định chiến lược Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp xây dựng thơng qua q trình thiết lập mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu phân bổ nguồn lực tương ứng để thực cách có hiệu mục tiêu Tuy nhiên thực tế chiến lược bắt nguồn từ nội tổ chức, chí từ nhân viên cấp thấp tổ chức mà khơng có kế hoạch dự định từ trước Chiến lược doanh nghiệp phản ứng lại yếu tố không lường trước mơi trường kinh doanh, khơng mà doanh nghiệp dự định làm mà mà doanh nghiệp thực tế doanh nghiệp làm Như theo cách tiếp cận chiến lược kết hợp khía cạnh chiến lược có dự định từ trước chiến lược tức thời xuất Trong chiến lược dự định tổ chức bao gồm hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực sách thể quy định, dẫn cho việc thực công việc mà kế hoạch đề Thực tiễn kinh doanh cho thấy rõ chiến lược dự định khác với mà tổ chức thực Sự khác biệt lý sau:  Rất nhiều chiến lược đề không thực Điều xảy nhiều nguyên nhân Chương 1- Tổng quan quản trị chiến lược - Trước hết, chiến lược dù tính tốn cân nhắc kỹ sản phẩm người, khơng tính tốn hết nhân tố ảnh hưởng tới phát triển tổ chức chiến lược dự định khơng thể tồn thử thách khắc nghiệt môi trường cạnh tranh khốc liệt - Thứ hai, thực tiễn quản trị nhiều tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược, họ đề chiến lược hay, tốn nhiều công sức, thời gian tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chức thực Do đó, chiến lược hoạch định tài liệu với dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí tủ hồ sơ để tạo đáng cho nhà quản trị mà không thực - Thứ ba, khơng có kế hoạch thực cách có hiệu nên nhiều chiến lược dự định tốt đẹp không triển khai thực tiễn, gặp thất bại trình thực việc thực biến ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể việc làm khó khăn Thực tiễn quản trị rõ ràng không thiếu chiến lược hoạch định tồi điều tương tự việc không thiếu chiến lược tốt không thực thực tồi PT IT  Một số chiến lược dự định xây đựng cách kỹ lưỡng có sở vững tổ chức thực tốt trở thành chiến lược thực Nhưng trường hợp địi hỏi phải có điều chỉnh cách linh hoạt chiến lược dự định q trình thực Khó mà có chiến lược thực giống chiến lược dự định điều kiện môi trường thay đổi nhanh  Trong trình hoạt động tổ chức phát hội môi trường mang lại phát minh, sáng kiến người lao động mà hình thành chiến lược gọi chiến lược lên Những chiến lược lên thực trở thành chiến lược thực Cách tiếp cận chiến lược làm bật tầm quan trọng việc thường xuyên liên tục thu thập xử lý thông tin yếu tố môi trường kinh doanh để cung cấp sở xác đáng cho việc định chiến lược Tóm lại dù tiếp cận theo cách chất chiến lược kinh doanh phác thảo hình ảnh tương lai doanh nghiệp lĩnh vực hoạt động Chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu dài hạn, sách giải pháp cần thiết để thực mục tiêu xác định 1.1.2 Đặc trưng chiến lược kinh doanh 1.1.2.1 Tính tồn cục Chiến lược kinh doanh sơ đồ tổng thể phát triển doanh nghiệp, định quan hệ doanh nghiệp với môi trường khách quan Tính tồn cục chiến lược kinh doanh thể mặt: - Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu phát triển toàn cục doanh nghiệp, cương lĩnh đạo toàn hoạt động doanh nghiệp Chương 1- Tổng quan quản trị chiến lược - Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải phù hợp với xu phát triển đất nước mặt kinh tế kỹ thuật, xã hội thời kỳ định - Chiến lược kinh doanh doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế giới Tính tồn cục chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất phận doanh nghiệp, phải phân tích tình hình tồn doanh nghiệp, hồn cảnh tồn quốc hồn cảnh quốc tế Nếu khơng có quan điểm tồn cục khơng thể có chiến lược kinh doanh tốt 1.1.2.2 Tính nhìn xa Trước kia, nhiều doanh nghiệp khơng có quy hoạch chiến lược, gặp việc làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu Một nguyên nhân tình hình khơng nắm xu phát triển doanh nghiệp Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt phải làm tốt công tác dự báo xu phát triển kinh tế, kỹ thuật xã hội Một chiến lược thành công thường chiến lược sở dự báo 1.1.2.3 Tính cạnh tranh PT IT Nếu khơng có cạnh tranh khơng cần thiết xây dựng thực chiến lược kinh doanh Do đó, tính cạnh tranh đặc trưng chất chiến lược kinh doanh Trong thời đại nay, khơng có doanh nghiệp không hoạt động môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải tạo doanh nghiệp có ưu cạnh tranh đối thủ mà giành thắng lợi cạnh tranh 1.1.2.4 Tính rủi ro Chiến lược kinh doanh quy hoạch phát triển doanh nghiệp tương lai môi trường sinh tồn doanh nghiệp tương lai điều khơng chắn, thay đổi Quá trình thời gian chiến lược dài nhân tố khơng chắn hồn cảnh khách quan nhiều, mức độ không chắn lớn, rủi ro chiến lược lớn Tính rủi ro chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát cách thận trọng, khách quan tính chất phương hướng thay đổi hồn cảnh khách quan có chiến lược Hiện nay, với thay đổi nhanh chóng mơi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh khơng nên tính tốn q dài, nên tính - năm vừa để bảo đảm tính linh hoạt tính thực chiến lược 1.1.2.5 Tính ổn định tương đối Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối thời kỳ định khơng, khơng có ý nghĩa đạo hoạt động thực tiễn doanh nghiệp Môi trường khách quan hoạt động thực tiễn doanh nghiệp trình vận động khơng ngừng Chiến lược kinh doanh phải có khả điều chỉnh, phù hợp với hồn cảnh khách quan Chiến lược kinh doanh cố định bề thay đổi sớm chiều mà tương đối ổn định 1.1.3 Yêu cầu chiến lược kinh doanh Chương 1- Tổng quan quản trị chiến lược - Chiến lược kinh doanh phải đạt mục đích tăng lực doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh Muốn đạt yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh phải triệt để khai thác lợi so sánh doanh nghiệp mình, tập trung biện pháp tận dụng mạnh không dùng nhiều công sức cho việc khắc phục điểm yếu tới mức không đầu tư thêm cho mặt mạnh - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng lịng yếu tố mạo hiểm mà doanh nghiệp thường phải đương đầu Do an toàn kinh doanh nhiều lại mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp Để đạt yêu cầu chiến lược kinh doanh phải có vùng an tồn, hạn chế thấp khả rủi ro xảy Tránh tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu ăn cả, ngã không - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu điều kiện để thực mục tiêu + Xác định phạm vi kinh doanh  tránh dàn trải nguồn lực PT IT + Xác định mục tiêu phải rõ ràng  mục tiêu nhất, then chốt + Có hệ thống, sách, biện pháp điều kiện vật chất kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực mục tiêu - Phải dự đoán mơi trường kinh doanh tương lai Việc dự đốn xác chiến lược kinh doanh phù hợp nhiêu - Phải có chiến lược kinh doanh dự phịng Vì chiến lược kinh doanh để thực thi tương lai, mà tương lai lại điều chưa biết  xây dựng chiến lược phải tính đến tình bất thường  chiến lược kinh doanh thay - Phải kết hợp độ chín muồi với thời Chiến lược kinh doanh khơng chìn muồi  doanh nghiệp chắn thất bại Tuy nhiên cầu toàn việc xây dựng chiến lược  nhiều thời gian  thời 1.1.4 Các cấp chiến lược Chiến lược quản lý nhiều cấp khác doanh nghiệp thơng thường có cấp chiến lược 1.1.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung doanh nghiệp vấn đề tăng trưởng quản lý Doanh thành viên, phân bổ nguồn lực tài nguồn lực khác đơn vị thành viên này; Xác định cấu mong muốn sản phẩm, dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp phải tiến hành ngành Chương 1- Tổng quan quản trị chiến lược cần kinh doanh ( thí dụ: liên kết với chi nhánh khác công ty kinh doanh độc lập ) 1.1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị cạnh tranh sản phẩm dịch vụ Doanh nghiệp ngành kinh doanh kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, thức mà tự định vị vào thị trường để đạt lợi cạnh tranh chiến lược định vị khác sử dụng bối cảnh khác ngành 1.1.4.3 Chiến lược chức Tập trung vào việc quản lý sử dụng cách có hiệu nguồn lực doanh nghiệp đơn vị thành viên Các chiến lược chức phát triển nhằm thực thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh từ thực thành cơng chiến lược cấp doanh nghiệp 1.2 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PT IT 1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lược doanh nghiệp tổng hợp hoạt động hoạch định, tổ chức thực kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn lặp lặp lại theo không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo doanh nghiệp tận dụng hội, thời hạn chế xoá bỏ đe doạ, cạm bẫy đường thực mục tiêu 1.2.2 Vai trị quản trị chiến lược - Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) mục tiêu Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin mơi trường kinh doanh Căn vào đó, nhà quản trị dự báo xu hướng biến động môi trường kinh doanh xác định nơi mà doanh nghiệp cần đến tương lai, cần phải làm để đạt thành lâu dài Việc nhận thức kết mong muốn mục đích tương lai giúp cho nhà quản trị nhân viên nắm vững việc cần làm để đạt thành cơng, tạo hiểu biết lẫn nhà quản trị nhân viên nỗ lực để đạt mong muốn Như khuyến khích hai đối tượng đạt thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt lợi ích lâu dài doanh nghiệp - Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường Chiến lược giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu dài hạn Chiến lược hình thành dựa vào thơng tin bên bên ngồi doanh nghiệp lựa chọn theo tiến trình mang tính khoa học Đồng thời, q trình quản trị chiến lược, nhà quản trị luôn giám sát biến động môi trường kinh doanh điều chỉnh chiến lược cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược Chương 9- Chiến lược môi trường toàn cầu Ưu, nhược điểm việc tham gia vào q trình tồn cầu hóa Ưu điềm Mở rộng hoạt động kinh doanh phạm vi quốc gia giúp tạo phí sản xuất thấp Do có lợi tuyệt đối lợi so sánh, chi phí sản xuất quốc gia khác giới có khác biệt lớn Chính vậy, tham gia vào q trình tồn cầu hóa mở khả thu tỷ suất lợi nhuận cao hơn, trường hợp giữ nguyên thị trường chủ lực nước chủ nhà Ví dụ, Ni ke sản xuất giày Trung Quốc, Việt Nam, nơi có chi phí nhân cơng thấp nhiều so với Mỹ, sau đưa tiêu thụ phần lớn Mỹ thu tỷ suất lợi nhuận cao PT IT Mở rộng hoạt động trường quốc tế bổ sung thêm cho hội, khắc phục bớt hạn chế thị trường nội địa Các doanh nghiệp túy hoạt động thị trường nội địa bị lệ thuộc lớn vào mức độ tăng trưởng kinh tế sách ưu đãi quốc gia sở hoạt động sản xuất, tiêu thụ hàng hóa họ Họ khó đạt tới quy mơ tối ưu để có lợi kinh tế theo quy mô, vượt khả tiêu thụ kinh tế sở khó tăng trưởng với tốc độ cao tốc độ tăng trưởng toàn kinh tế Muốn làm điều mong muốn cách tham gia vào hoạt động thương mại quốc tế, tham gia vào q trình tồn cầu hóa Tham gia vào q trình tồn cầu hóa cơng cụ hữu hiệu để cạnh tranh hiệu Trong điều kiện tồn cầu hóa, để phát triến hiệu bền vững, doanh nghiệp điều phối lợi nhuận thị trường (lấy lợi nhuận thị trường để hỗ trợ hoạt động cho thị trường khác thắng hai thi trường) Muốn ứng phó với tượng này, cách tốt tham gia hoạt động toàn cầu, thâm nhập vào "hậu phương" đối thủ cạnh tranh, giới hạn khả điều phối lợi nhuận họ, nhờ nâng cao khả cạnh tranh Ví dụ, công ty Nhật nhờ ưu cạnh tranh thị trường nội địa, nên thu lợi nhuận cao từ thi trường Nhật, họ dùng phần lợi nhuận để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh Mỹ, có lợi cạnh tranh Mỹ Để cạnh tranh hiệu với công ty Nhật, cơng ty Mỹ thâm nhập vào thị trường Nhật, làm giảm lợi nhuận mà nhà cạnh tranh Nhật có thị trường họ Bằng cách này, cơng ty Mỹ hy vọng giới hạn lực công ty Nhật việc sừ dụng lợi nhuận cao quốc gia họ đe hỗ trợ cạnh tranh giá thị trường Mỹ Mở rộng thị trường nước phương cách hữu hiệu để bù đắp chi phí đầu tư vào phát triển sản phẩm Ví dụ, để đưa sản phẩm thị trường, công ty dược phẩm Mỹ phải đầu tư từ 100 đến 200 triệu USD, họ cần thị trường toàn cầu rộng lớn nhằm bù đắp mức chi phí Hoặc nhà chế tạo máy bay cần thị trường toàn cầu để bù đắp mức chi phí khổng lồ nhiều tỷ USD cho đời loại máy bay Thị trường toàn cầu điều kiện để doanh nghiệp đạt lợi nhờ qui mơ Ví dụ, thị trường tồn cầu rộng lớn giúp nhà sản xuất hàng điện tử Hàn Quốc, Sam sung, đạt ưu chi phí, nhờ sản xuất khối lượng lớn sản phẩm với giá thành thấp Từ đó, họ chiếm lĩnh thị trường giới, đến lượt nó, thị trường rộng lớn lại giúp 203 Chương 9- Chiến lược mơi trường tồn cầu giảm chi phí Cứ vậy, vị cạnh tranh củng cố doanh nghiệp khơng ngừng phát triển Tồn cầu hóa hoạt động cịn cho phép doanh nghiệp lựa chọn nơi sản xuất với điều kiện thuận lợi Để xác định nơi sản xuất người ta thường xem xét yếu tố sau: chi phí lao động, chi phí lượng, sở hạ tầng (trình độ lực lượng lao động, đường sá, điện, nước ), môi trường trị chi phí vận chuyến Ví dụ: Đối với Trung Quốc Ấn Độ, nơi có chi phí nhân công thấp thị trường tiêu thụ xe rộng lớn, Au di có số nhà máy toàn cầu hãng dành riêng cho hai thị trường Changchun Trung Quốc Aurangabad Ấn Độ Hoặc để giành lợi chạy đua vào thị trường Trung Quốc, thị trường xe lớn giới nay, tập đoàn BMW thành lập liên doanh mang tên BMW Brilliance Automotive vào năm 2003 với nhà sản xuất xe Trung Quốc BAG (Brilliance Auto Group) Trong bước gần nhất, BMW tuyên bố tăng đầu tư vào Trung Quốc với việc xây dựng nhà máy Senyang với công suất 100.000 xe/năm trước năm 2007 Bên cạnh đó, cơng suất liên doanh nâng từ 30.000 xe/năm lên 75,000 xe/năm PT IT Toàn cầu hóa tạo điều kiện thiết lập chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị toàn cầu để đạt tối đa tính kinh tế vị trí Chiến lược Boeing việc chế tạo máy bay phản lực, thương mại mới, Boeing 777, minh họa cho tính kinh tế vị trí Máy bay Boeing 777 sử dụng 32.500 chi tiết kỹ thuật sản xuất khắp giới, 545 nhà cung cấp khác Ví dụ, nhà cung cấp Nhật Bản làm chi tiết thân máy bay, cửa cánh Một nhà cung cấp Singapore làm cửa mũi điều khiển hạ cánh nhà cung cấp Ý chế tạo cánh vỗ Nguyên nhân khiến Boeing mua linh kiện từ nhà cung cấp nước ngồi vì, xét sở chi phí, chất lượng sản phẩm, tiến độ giao hàng nhà cung cấp chọn nhà sản xuất tốt giới Nhờ linh kiện, chi tiết đạt chuẩn, Boeing có sản phẩm cuối đạt chất lượng cao tạo lập ưu cạnh tranh tồn cầu Từ ví dụ Boeing ta thấy, kết cách tư tạo chuỗi giá trị toàn cầu, với mắt xích phân tán địa điểm khác trái đất, nơi cực đại hóa giá trị sáng tạo ra, cực tiểu hóa chi phí để tạo giá trị Nhược điểm Những doanh nghiệp hoạt động thị trường toàn cầu phải chấp nhận rủi ro thường xuyên hơn, phức tạp lớn nhiều so với doanh nghiệp hoạt động thị trường nội địa Ví dụ, rủi ro trị, luật pháp, văn hóa - xã hội, rủi ro tỷ giá Không phải gánh chịu rủi ro thị trường nội địa, mà gặp phải rủi ro nước đến kinh doanh rủi ro thị trường toàn cầu Cách thức kinh doanh rào cản thâm nhập nước khác, quốc gia có điều kiện kinh tế, trị tương tự có khác biệt định, muốn kinh doanh thành công điều kiện tồn cầu phải hiểu rõ khác biệt biết cách vượt qua thách thức chúng gây 204 Chương 9- Chiến lược môi trường toàn cầu 9.1.2 Những áp lực mà doanh nghiệp phải đối mặt trước xu tồn cầu Nhìn chung, doanh nghiệp cạnh tranh thị trường toàn cầu phải đối mặt với hai áp lực lớn: áp lực giảm chi phí áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương/ áp lực nội địa hóa Các áp lực cạnh tranh đặt yêu cầu trái ngược Việc đáp ứng áp lực giảm chi phí yêu cầu doanh nghiệp phải cố cực tiểu hóa chi phí cho đơn vị sản phẩm Nhằm đạt mục tiêu này, doanh nghiệp phải đặt sở sản xuất vị trí có lợi giới, giúp giảm chi phí Nó phải cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa cho thị trường tồn cầu để lao xuống phía đường cong kinh nghiệm với mức nhanh Mặt khác, đáp ứng áp lực thỏa mãn nhu cầu địa phương lại đòi hỏi doanh nghiệp tạo khác biệt việc cung cấp sản phẩm có chiến lược marketing theo quốc gia, nhằm phục vụ nhu cầu ngày khác biệt quốc gia thị hiếu, sở thích, phương thức kinh doanh, kênh phân phối, điều kiện cạnh tranh sách Chính phủ Sự khác biệt quốc gia lại làm giảm tính tiêu chuẩn hóa sản phẩm, hậu cuối làm tăng chi phí 1.Áp lực giảm chi phí PT IT Các doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu ngày nhận rõ phải đương đầu với áp lực giảm chi phí Áp lực đặc biệt gay gắt ngành sản xuất sản phẩm thơng dụng, thứ khó tạo khác biệt ngồi giá Nói cách khác, áp lực giảm giá đè nặng lên ngành sử dụng giá vũ khí cạnh tranh chủ yếu Sản phẩm phục vụ cho nhu cầu thông dụng thường loại Đối với sản phẩm thông dụng, thị hiếu sở thích khách hàng quốc gia tương tự nhau, khơng muốn nói giống hệt Có thể thấy rõ điều xem xét sản phẩm: hóa chất, dầu lửa, sắt thép, đường ăn hay sản phẩm phục vụ cho nhu cầu cá nhân: máy tính xách tay, chíp bán dẫn, máy tính đề bàn cá nhân Áp lực giảm thấp chi phí gay gắt ngành mà đối thủ cạnh tranh đặt sở sản xuất kinh doanh vị trí có chi phí thấp; nơi liên tục có lực sản xuất thừa; Những nơi khách hàng có lực thương lượng cao có chi phí chuyển đổi thấp Nhiều nhà bình luận rằng: tự hóa thương mại quốc tế môi trường đầu tư thuận lợi vài thập kỷ gần làm tăng áp lực giảm chi phí, làm cho cạnh tranh trường quốc tế thêm gay gắt Để đáp ứng áp lực giảm chị phí, hầu hết doanh nghiệp cố gắng hợp lý hóa hoạt động họ để hạ thấp chi phí cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa tồn cầu để thực tính kinh tế đường cong kinh nghiệm Các áp lực đáp ứng nhu cầu địa phuơng/áp lực nội địa hóa Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương phát sinh từ khác biệt thị hiếu sở thích khách hàng, khác biệt cấu trúc hạ tầng thói quen truyền thống, khác biệt kênh phân phối quy định phủ sở 205 Chương 9- Chiến lược mơi trường tồn cầu Những khác biệt thị hiếu sở thích khách hàng áp lực lớn nhóm Sự khác biệt thị hiếu sở thích nước có nguồn gốc văn hóa lịch sử Trong trường hợp này, sản phẩm thông điệp marketing phải khác biệt hóa để đáp ứng sở thích thị hiếu khách hàng địa phương Chiến lược đa quốc gia nhằm đối phó với áp lực này, theo người ta thành lập cơng ty nhiều quốc gia giao phó chức sản xuất marketing cho công ty Tuy nhiên, theo giáo sư Theodor Levitt, trường Kinh doanh Harvard, nhu cầu cá biệt hóa địa phương suy giảm phạm vị toàn cầu Theo Levitt, công nghệ vận tải truyền thông đa phương đại tạo điều kiện cho hội tụ sở thích thị hiếu khách hàng quốc gia Điều tạo thị trường toàn cầu khổng lồ cho sản phẩm tiêu dùng tiêu chuẩn hóa Để dẫn chứng cho tính đồng ngày tăng thị trường toàn cầu, Levitt viện dẫn chấp nhận toàn cầu sản phẩm Hamburger, Mcdonald, Coca-cola, quần jean Levils Strauss, ti vi Sony tất chúng kinh doanh sản phẩm tiêu chuẩn hóa PT IT Lý lẽ Levitt không dễ dàng tất người chấp nhận Ví dụ, để phản bác lại luận điểm Levitt, Christoph Barlett Sumatra Ghostshal đưa dẫn chứng, ngành điện tử dân dụng, người mua phản ứng lại với sản phầm tiêu chuẩn hóa tồn cầu cách biểu lộ sở thích đổi sản phẩm khác biệt theo điều kiện địa phương Họ lưu ý Amstrad, cơng ty điện tử máy tính phát triển nhanh Anh bắt đầu việc nhận thức đáp ứng nhu cầu khách hàng địa phương Amstrad giành thị phần lớn thị trường máy hát nhờ tách khỏi trung tâm âm nhạc tiêu chuẩn hóa giá rẻ cơng ty toàn cầu Matsushita, sản phẩm Amstrad sử dụng thùng gỗ tếch, kim loại, với bảng điều khiển phù hợp sở thích người tiêu dùng Anh Đáp lại Matsushita phải hủy bỏ lệch lạc trước mẫu tiêu chuẩn hóa toàn cầu nhấn mạnh vào khác biệt địa phương Những khác biệt cấu trúc hạ tầng thói quen truyền thống Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương phát sinh từ cấu trúc hạ tầng và/hoặc thói quen truyền thống nước tạo nhu cầu sản phẩm cá biệt hóa tương ứng Việc thỏa mãn nhu cầu địi hỏi phải giao phó chức chế tạo sản xuất cho công ty nước ngồi Ví dụ, hệ thống điện tiêu dùng Bắc Mỹ xây dựng sở điện tiêu chuẩn 110 volt nước châu 240 volt Như vậy, máy điện nội địa phải cá biệt hóa để phục vụ khác biệt nói Các thói quen truyền thống thường khác quốc gia Ví dụ, Anh nguời lái xe bên phía trái đường, tạo nhu cầu xe có tay lái bên phải, Pháp người lái xe bên phải đường có nhu cầu xe có tay lái bên trái Như vậy, xe phải cá biệt hóa để đáp ứng thói quen truyền thống nêu Những khác biệt kênh phân phối Các chiến lược marketing doanh nghiệp phải đáp ứng khác biệt kênh phân phối quốc gia Điều địi hỏi phải giao chức marketing cho công ty địa phương Ví dụ, ngành dược phẩm, hệ thống phân phối Anh Nhật Bản khác biệt hoàn toàn với hệ 206 Chương 9- Chiến lược mơi trường tồn cầu thống phân phối Mỹ Các bác sĩ Anh Nhật Bản không chấp nhận đáp ứng cách thuận lợi với lực lượng bán hàng có sức ép cao kiếu Mỹ Như vậy, công ty dược phải sử dụng thói quen marketing Anh Nhật Bản khác so với Mỹ, chuyển từ bán hàng không thỏa hiệp sang bán hàng cách thuyết phục Quy định phủ sở Các nhu cau kinh tế trị phủ sở có thề địi hỏi mức độ đáp ứng địa phương định Ví dụ: sách chăm sóc sức khỏe giới yêu cầu công ty dược chế tạo nhiều vị trí Các cơng ty dược buộc phải chấp nhận thủ tục đăng ký, kiểm định thuốc chữa bệnh theo địa phương, hạn chế định giá, điều tạo nên cần thiết phải sản xuất marketing thuốc đáp ứng với yêu cầu địa phương Hơn nữa, phủ đại diện phủ kiểm sốt phần lớn ngân sách chăm sóc sức khỏe hầu hết nước, họ có vị thương lượng đủ mạnh để yêu cầu mức đáp ứng nhu cầu địa phương cao PT IT Khái quát nữa, đe dọa chủ nghĩa bảo hộ, chủ nghĩa dân tộc kinh tế quy tắc cấu tạo địa phương (yêu cầu tỉ lệ nội địa hóa định) yêu cầu hoạt động kinh doanh quốc tế phải tiến hành theo u cầu địa phương Ví dụ: cơng ty Bombardier, nhà sản xuất xe ray, máy bay, thuyền cao tốc xe trượt tuyết Canada có nhà máy sản xuất xe ray khắp châu âu Các chuyên gia rằng: có lặp lại nhà máy làm chi phí cao hơn, điều giải thích ngun nhân sản phẩm xe ray có tỉ lệ lợi nhuận thấp so với hoạt động kinh doanh khác Trả lời vấn đề này, nhà quản lý Bombardier quy tắc khơng thức châu âu buộc cơng ty phải sử dụng lao động địa phương Ví dụ, để bán xe ray Đức họ phải sản xuất Đức Điều tương tự xảy Bỉ, áo Pháp Để cố gắng hạ thấp cấu trúc chi phí châu âu, cơng ty phải tập trung vào cải tiến khâu sản xuất cung ứng khơng thể tập trung hóa sản xuất Áp lực địa phương làm cho doanh nghiệp khơng có khả thực tồn lợi ích hiệu ứng đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Ví dụ: Doanh nghiệp khơng thể phục vụ thị trường tồn cầu từ vị trí đơn lẻ chi phí thấp, sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa tồn cầu marketing phạm vi tồn giới để đạt hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Trên thực tế, áp lực nội địa hóa gây khơng khó khăn cho doanh nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp 9.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU Các doanh nghiệp sử dụng bốn chiến lược để thâm nhập cạnh tranh mơi trường tồn cầu: Chiến lược đa quốc gia (Multidomestic strategy) Chiến lược xuyên quốc gia (Transational strategy) Chiến lược toàn cầu (Global strategy) Chiến lược quốc tế (lntemational strategy) 207 Chương 9- Chiến lược mơi trường tồn cầu Các chiến lược nêu phương sách mà doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu sử dụng để đối phó với hai áp lực nội địa hóa giảm chi phí Mỗi chiến lược số chiến lược kinh doanh toàn cầu có lợi bất lợi riêng 9.2.1 Chiến lược đa quốc gia Các tập đoàn theo đuổi chiến lược đa quốc gia thành lập công ty nhiều nước, cơng ty có chiến lược sản xuất, marketing R&D riêng PT IT Chiến lược đa quốc gia đặc biệt có ý nghĩa sức ép nội địa hóa cao sức ép giảm chi phí thấp Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia định hướng để đạt đến mức tối đa việc đáp ứng u cầu nội địa hóa Đặc tính đề phân biệt công ty đa quốc gia với loại cơng ty khác họ cá biệt hóa cách rộng rãi sản phẩm cung cấp chiến lược marketing để đáp ứng điều kiện quốc gia khác Ví dụ: Toyota tập đồn tồn cầu hàng đầu ngành công nghiệp xe Thành công có nhờ hãng có sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng Với đặc điểm khác biệt người tiêu dùng Mỹ châu âu, Toyota có sản phẩm khác dành cho hai thị trường Toyota Camry, tên nhiều người Việt Nam biết đến sản phẩm nỗi tiếng hãng, hồn tồn khơng có danh mục sản phẩm Toyota châu âu Lý đơn giản Camry sản phẩm phù hợp với thị trường Thực tế cho thấy rằng, áp dụng chiến lược đa quốc gia doanh nghiệp thành công, doanh nghiệp áp dụng chiến lược không tận dụng lợi từ hiệu ứng đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Do đó, chi phí cơng ty đa quốc gia thường cao Các doanh nghiệp thuộc loại không khai thác triệt để khả cốt lõi General Motor (GM) ví dụ tập đồn đa quốc gia, đặc biệt xem xét việc mở rộng hoạt động châu âu hãng Những công ty GM hoạt động thực thề độc lập mức độ cao Điểm yếu khác chiến lược có nhiều cơng ty đa quốc gia phát triển đến mức thành lập tập đoàn phi tập trung hóa, cơng ty quốc gia khác hoạt động với mức độ tự chủ cao Do đó, sau thời gian mắt dần khả chuyển giao kỹ sản phẩm vốn có khả gây khác biệt đến công ty họ khắp giới 9.2.2 Chiến lược xuyên quốc gia Các tập đoàn theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia thường hình thành sở hợp từ doanh nghiệp thuộc nhiều quốc gia khác Chiến lược xuyên quốc gia đặc biệt có ý nghĩa sức ép nội địa hóa cao sức ép giảm chi phí cao Để lúc nhiều mục đích: giảm chi phí khác biệt hóa sản phẩm, họ thường áp dụng hiệu ứng học tập tồn cầu mơ hình lean production - sản xuất linh hoạt General Motors (GM) ví dụ tập đồn xun quốc gia Cuộc đại suy thối kinh tế tồn cầu ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành cơng nghiệp ơ-tơ Điều đặt yêu cầu hãng, có GM, phải tung thị trường xe chất lượng tốt, mà cịn phải phù hợp với thị hiếu túi tiền khách hàng Thoát khỏi tình trạng phá sản, GM tiến hành cải cách toàn diện cấu tổ chức nhân sự, sản phẩm Các mác hiệu GM vốn 208 Chương 9- Chiến lược môi trường tồn cầu cơng ty đến từ quốc gia khác nhau, hai số Buick Mỹ Opel Đức Opel lnsignia sản phẩm giới chuyên môn đánh giá cao, qua giải thưởng xe năm châu âu Nhằm tận dụng mẫu xe đầy triển vọng này, GM định biến thành Buick Regal để bán thị trường Mỹ Chỉ với vài thay đổi nhỏ thiết kế động cơ, việc sản xuất Buick Regal cho thị trường Mỹ Opel lnsignia cho châu âu giúp GM tận dụng triệt đế danh tiếng hai thương hiệu nói để hấp dẫn người tiêu dùng hạ thấp chi phí nhờ vào tính kinh tế theo quy mô Về chất, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia cố gắng đạt đồng thời lợi chi phí thấp sản phẩm đặc trưng cao Mặc dù điều hấp dẫn, thực chất mục tiêu không dễ đạt Như đề cập, áp lực nội địa hóa cao áp lực giảm chi phí cao, đặt yêu cảu trái ngược doanh nghiệp Đáp ứng yêu cầu nội địa hóa làm tăng chí phí, gây khó khăn lớn cho doanh nghiệp việc đáp ứng u cầu giảm chi phí Do đó, vấn đề đặt làm để doanh nghiệp thực chiến lược xuyên quốc gia cách hiệu PT IT Christopher Barlett Sumatra Ghostshal, tác giả nhiệt tình cổ súy cho chiến lược xuyên quốc gia, rằng: môi trường ngày nay, điều kiện cạnh tranh gay gắt, để tồn thị trường tồn cầu cơng ty phải khai thác lợi từ hiệu ứng đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí, chuyển giao khả khác biệt hóa cơng ty đồng thời quan tâm đến sức ép nội địa hóa Hơn nữa, họ cho rằng, công ty xuyên quốc gia đại, khả gây khác biệt khơng tập trung quốc mà cịn phát triển hoạt động phạm vi công ty Như vậy, luồng kỹ việc cung cấp sản phẩm không theo đường từ quốc đến cơng ty nước ngồi cơng ty theo đuổi chiến lược quốc tế Luồng kỹ sản phẩm, bên cạnh đó, cịn từ cơng ty nước ngồi quốc cơng ty nước ngồi với - q trình mà Barlett Ghostshal gọi hiệu ứng học tập toàn cầu Chiến lược xuyên quốc gia tập trung nỗ lực chuyển giao kỹ cung cấp theo nhiều chiều cơng ty tồn giới 9.2.3 Chiến lược toàn cầu Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thực tiêu chuẩn hóa, sản xuất sản phẩm từ trung tâm phân phối thị trường toàn cầu Chiến lược toàn cầu đặc biệt có ý nghĩa sức ép nội địa hóa thấp sức ép giảm chi phí cao Các điều kiện ngày thịnh hành ngành sản xuất hàng cơng nghiệp Ví dụ, ngành bán dẫn, tiêu chuẩn toàn cầu đời để đáp ứng nhu cầu to lớn sản phẩm sử dụng chất bán dẫn toàn cầu Do đó, cơng ty lntel, Taxas lnstruments Motorola theo đuổi chiến lược toàn cầu Một vi dụ đặc biệt áp dụng chiến lược toàn cầu ngành xe - Lexus mác xe hàng đầu giới chất lượng, Toyota áp dụng chiến lược tồn cầu cho dịng xe Lexus LS cao cấp hãng Tuy có mặt nhiều nước giới, dòng xe sản xuất nhà máy Tahara, tỉnh Ai chi Nhật Bản Tất xe Lexus LS xuất xưởng nhà máy chế tạo cách tỉ mỉ trải qua trình kiểm tra nghiêm ngặt trước phân phối cho khách hàng Điều 209 Chương 9- Chiến lược mơi trường tồn cầu đồng nghĩa với việc sản xuất dòng xe LS đòi hỏi hệ thống thiết bị đắt tiền để đảm bảo chất lượng cao Chính lý đó, Toyota, cơng ty mẹ Lexus, chọn giải pháp sản xuất dòng xe nhà máy giới Sự lựa chọn khơng giúp cho hãng trì chất lượng ổn định mà cịn tiết kiệm chi phí nhờ vào tính kinh tế theo quy mơ Chính vậy, LS tích hợp cơng nghệ cao cấp nhất, Lexus giữ giá bán trung bình mức thấp so với đối thủ cạnh tranh PT IT Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu tập trung tăng khả sinh lợi cách thu hoạch lợi ích giảm chi phí hiệu ứng đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Thực chất, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp Các hoạt động sản xuất, marketing R&D doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu, tập trung vào vài vùng thuận lợi Các cơng ty tồn cầu có khuynh hướng khơng cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm chiến lược marketing họ theo điều kiện địa phương Nguyên việc cá biệt hóa dễ làm phát sinh chi phí, phải rút ngắn thời gian vận hành sản xuất lặp lại hoạt động Thay vào đó, cơng ty tồn cầu kinh doanh sản phẩm tiêu chuẩn hóa khắp giới, họ cực đại hóa lợi ích từ tính kinh tế theo quy mơ, nhấn mạnh vào hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Họ có khuynh hướng sử dụng lợi chi phí để hỗ trợ việc định giá công thị trường giới 9.2.4 Chiến lược quốc tế Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế kết hợp chiến lược toàn cầu chiến lược đa quốc gia Thực chiến lược cơng ty mẹ kiểm sốt chặt chiến lược sản xuất marketing Chiến lược quốc tế đặc biệt có ý nghĩa sức ép nội địa hóa thấp sức ép giảm chi phí thấp Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị việc chuyển giao kỹ sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà đối thủ cạnh tranh xứ thiếu kỹ sản phẩm Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị cách chuyển giao việc cung cấp sản phẩm khác biệt phát triển nước đến thị trường nước ngồi Họ có khuynh hướng tập trung hóa chức phát triển sản phẩm R&D nước Tuy nhiên, họ có khuynh hướng thiết lập chức chế tạo marketing nước mà họ kinh doanh chủ yếu Dù họ đáp ứng nhiều cá biệt hóa địa phương việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược marketing, điều phần bị hạn chế mặt phạm vi Cuối cùng, hầu hết công ty quốc tế, tổng hành dinh trì kiểm sốt chặt chẽ chiến lược sản xuất marketing Chuyển giao kỹ sản phẩm chiều, từ nước nước ngoài, khác biệt chiến lược quốc tế với chiến lược xuyên quốc gia Ở công ty xuyên quốc gia kỹ sản phẩm chuyển giao nhiều chiều Các cơng ty quốc tế điển hình như: Toy 'R' Us, Mcdonald's, IBM, Kellogg Procter & Gamble Quả thực, đa số công ty Mỹ mở rộng hoạt động nước từ năm năm mươi sáu mươi kỷ hai mươi thuộc vào loại Procter & Gamble có xưởng sản xuất tất thị trường bên ngồi nước Mỹ, bao gồm Anh, Đức Nhật Bản Tuy nhiên, nhà xưởng chế tạo sản phẩm khác biệt phát triển từ công ty mẹ Mỹ, thường tiếp thị cách sử dụng thông điệp marketing phát triển Mỹ Chí mặt lịch 210 Chương 9- Chiến lược mơi trường tồn cầu sử, phần bị hạn chế nhiều đáp ứng nhu cầu địa phương Chiến lược quốc tế có ý nghĩa doanh nghiệp có khả gây khác biệt đáng đối thủ cạnh tranh thị trường nước ngồi khơng có doanh nghiệp đối mặt với áp lực nội địa hóa áp lực giảm chi phí mức tương đối thấp Tuy nhiên, áp lực nội địa hóa cao, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dễ bị ưu vào tay doanh nghiệp trọng vào cá biệt hóa sản phẩm - áp dụng chiến lược đa quốc gia Bên cạnh đó, xây dựng nhiều nhà xưởng quốc gia khác theo mô hình lặp lại, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế có khuynh hướng phát sinh chi phí điều hành cao Vì chiến lược khơng thích hợp với ngành có áp lực chi phí cao Từ điều trình bày cho thấy, chiến lược: đa quốc gia, xuyên quốc gia, toàn cầu quốc tế, áp dụng có lợi bất lợi riêng, đó, chiến lược xuyên quốc gia có nhiều điểm ưu việt cả, thực lại không dễ dàng gặp nhiều trở ngại khâu tổ chức PT IT Chính vậy, cần nghiên cứu kỹ tất chiến lược, để có lựa chọn thích hợp trường hợp cụ thể 9.3 CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI 9.3.1 Xuất Bước đầu làm quen với kinh doanh quốc tế, để thâm nhập thị trường nước doanh nghiệp thường chọn đường xuất khấu Xuất hoạt động bán sản phẩm thị trường nước Đây cách thâm nhập thị trường giới đơn giản nhất, dễ thực Xuất lại bao gồm: Xuất gián tiếp xuất trực tiếp Xuất gián tiếp hình thức xuất thơng qua trung gian tiếp thị, như: Các công ty quản lý xuất khẩu; Các khách hàng nước (Foreign Buyer); Ủy thác xuất (Export Commission House), Môi giới xuất (Export Broker); Hãng buôn xuất (Export Merchants) Để xuất hàng hóa nước ngồi Hình thức thường nhà sản xuất nhỏ, sở kinh doanh bắt đầu tham gia thị trường giới thiếu kinh nghiệm, ngân sách eo hẹp, sợ rủi ro, áp dụng Xuất trực tiếp hình thức xuất cơng ty xuất tự thực hiện, để bán hàng hóa họ nước ngồi Hình thức thường doanh nghiệp có đủ trình độ, tiềm lực, có đầy đủ tư cách pháp lý, có thương hiệu kinh nghiệm thương trường áp dụng Xuất có uu điếm: Tránh khoản chi phí lớn đề thiết lập hoạt động sản xuất chế biến nước sở tại; Tiết kiệm chi phí nhờ hiệu ứng đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí ; Rủi ro thấp, phần lớn hoạt động thực nước; Chi phí quản lý thấp nhất; Là bước thử nghiệm hoạt động kinh doanh quốc tế; Khơng phải chuyển giao bí cơng nghệ; Thanh tốn nhanh Được ủng hộ 211 Chương 9- Chiến lược mơi trường tồn cầu quyền nước chủ nhà, quốc gia quan tâm đặc biệt tới việc đẩy mạnh xuất khẩu, tăng thu ngoại tệ cho đất nước Bên cạnh có nhược điểm: vấp phải rào cản thương mại; chi phí vận tải cao; bị ảnh hưởng mạnh tỷ giá hối đoái; phụ thuộc vào nhà phân phối nước ngồi; thu thơng tin thị trường, dẫn đến không hiểu biết đầy đủ thị trường, khách hàng; thời gian phân phối dài; lợi nhuận so với phương thức thâm nhập khác 9.3.2 Bán quyền Bán quyền quốc tế thỏa thuận, dàn xếp, người cấp phép nước mua quyền sản xuất sản phẩm doanh nghiệp nước - người bán quyền/người cấp phép, với chi phí thỏa thuận (thơng thường tiền quyền toán theo sản lượng sản phẩm bán) Sau đó, người cấp phép sử dụng vốn đầu tư để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nước Ưu điểm hình thức bán quyền: tránh rào cản thương mại cua nước sở tại, thu tiền ngay, gần gũi với khách hàng hơn, đầu tư khiêm tốn, ít, bảo vệ chống bắt chước, xâm nhập nhanh, bao phủ rộng quản lý trực tiếp PT IT Nhược đếm hình thức bán quyền: phải chuyển giao bí cơng nghệ, gặp rắc rối với vấn đề luật pháp, không kiểm tra khó khăn kiểm tra hoạt động người mua quyền, lợi nhuận bị hạn chế, giải pháp dài hạn Điều kiện áp dụng: đầu tư thấp mở rộng nhanh, thị trường có nhiều khó khăn cho việc xâm nhập, hàng rào thương mại cao, người nhận công nghệ nhận thức rõ giá trị công nghệ, nhu cầu cao vốn đầu tư bị hạn chế, tiến công nghệ diễn nhanh 9.3.3 Nhượng quyền kinh doanh Trên nhiều góc độ, nhượng quyền kinh doanh tương tự bán quyền nhượng quyền kinh doanh có khuynh hướng cam kết dài hạn so với bán quyền Nhượng quyền kinh doanh dạng đặc biệt bán quyền người nhượng quyền khơng bán tài sản vơ hình (thường nhãn hiệu thương mại) cho người nhận quyền mà đòi hỏi người nhận quyền chấp nhận tôn trọng quy tắc chặt chẽ cách thức kinh doanh Thông thường người nhượng quyền đòi hỏi người nhận quyền sở tảng để vận hành kinh doanh Với việc nhượng quyền, thông thường, người nhượng quyền nhận khoản thu nhập quyền, tính tỷ lệ phần trăm thu nhập người nhận quyền.Trong bán quyền chiến lược chủ yếu doanh nghiệp sản xuất theo đuổi việc nhượng quyền kinh doanh lại chiến lược chủ yếu sử dụng lĩnh vực dịch vụ Mcdonald ví dụ rõ ràng doanh nghiệp lớn lên chiến lược nhượng quyền kinh doanh Mcdonald đặt quy tắc hạn chế cách thức vận hành nhà hàng Các nguyên tắc đưa để kiểm soát thực đơn, phương pháp chế biến, sách nhân thiết kế nhà hàng Mcdonald 212 Chương 9- Chiến lược mơi trường tồn cầu tổ chức chuỗi cung ứng cho người nhận quyền, huấn luyện kỹ quản trị trợ giúp tài cho họ Các ưu diềm nhượng quyền kinh doanh tương tự ưu điểm phương thức bán quyền Đặc biệt, người nhượng quyền khơng phải chịu chi phí rủi ro để phát triển, mở rộng thị trường nước ngoài, người nhận quyền phải gánh vác chi phí rủi ro Như vậy, việc sử dụng chiến lược nhượng quyền, doanh nghiệp dịch vụ tạo lập diện tồn cầu nhanh chóng với chi phí thấp Nhược đềm việc nhượng quyền kinh doanh xem so với cách bán quyền, việc kinh doanh chiến lược sử dụng doanh nghiệp dịch vụ, nhiên, bất lợi lớn cho bên nhượng quyền không kiểm soát hoạt động bên nhận quyền Để khắc phục tình trạng này, cơng ty nhượng quyền lập công ty con, chuyên làm nhiệm vụ kiểm tra, kiểm sốt cơng ty nhận quyền, Mcdonald, KFC hay Hilton sử dụng hình thức thành công 9.3.4 Liên doanh PT IT Lập liên doanh với doanh nghiệp nước từ lâu cách thức sử dụng nhiều để thâm nhập vào trường Một ví dụ liên doanh lâu dài công ty sản xuất máy photocopy thị trường Nhật Bản Hình thức liên doanh phổ biến 50/50, bên tham gia 50% kiềm soát theo dự phần nhóm nhà quản trị từ hai cơng ty mẹ (như liên doanh Fuji-xerox) Tuy nhiên, số doanh nghiệp cố đặt hình thức liên doanh mà họ có dự phần đa số Điều cho phép người tham gia lấn át kiểm soát liên doanh chặt chẽ Ưu điềm phương thức liên doanh: có kỹ năng, nguồn lực bổ sung, tiếp cận tới hiểu biết thị trường, chia sẻ đầu tư rủi ro, tránh hàng rào thương mại, giảm chi phí vận tải, ủng hộ nước sở tại, tạo hình ảnh đẹp với nước sở Nhược điềm: không ổn định lâu dài, xung đột thường xuyên lợi ích, văn hóa, khó khăn cho việc chấm dứt, cần phối hợp múc độ cao, phải bộc lộ thơng tin chiến lược, bí cơng nghệ cho đối tác, phải bộc lộ thông tin cho bên thứ ba, mở rộng hoạt động quốc tế chậm phải quản lý nhiều Điều kiện áp dụng: cho thị trường có mơi trường hoạt động khó khăn nhiều rủi ro, đối tác có khả năng lực quan trọng mặt chiến lược, dự án lớn so với lực tài bị hạn chế doanh nghiệp, đơi giải pháp luật pháp nước sở quy định, tiềm thị trường thực đầy hứa hẹn 9.3.5 Lập công ty sở hữu hồn tồn Một cơng ty sở hữu hồn tồn cơng ty cơng ty mẹ sở hữu 100% cổ phiếu Để thiết lập công ty thị trường nước ngồi, doanh nghiệp lập hoạt động hoàn toàn quốc gia mua lại doanh nghiệp thiết lập nước sở sử dụng để xúc tiến tiêu thụ sản phẩm 213 Chương 9- Chiến lược mơi trường tồn cầu PT IT Việc thiết lập cơng ty sở hữu hồn tồn có ba lợi Thứ nhất, lợi cạnh tranh cơng ty dựa việc kiểm sốt khả cơng nghệ, cơng ty sở hữu hồn tồn cách thường sử dụng nhất, giảm rủi ro quyền kiểm sốt Do vậy, nhiều cơng ty kỹ thuật cao thích sử dụng cơng ty sở hữu hoàn toàn so với liên doanh hay bán quyền Các cơng ty sở hữu hồn tồn có khuynh hướng trở thành cách thức thâm nhập dễ chấp nhận ngành như: bán dẫn, điện tử dược phẩm Thú hai, công ty sở hữu hồn tồn cho cơng ty mẹ cách thức kiểm soát chặt chẽ quốc gia khác nhau, để tiến hành phối hợp chiến lược - dùng lợi nhuận từ nước để hỗ trợ công cạnh tranh nước khác Thú ba, công ty sở hữu hồn tồn lựa chọn tốt cơng ty muốn thực tính kinh tế vị trí hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Như biết, sức ép chi phí gay gắt, cho cơng ty định hình chuỗi giá trị minh theo cách thức làm cực đại hóa giá trị tăng thêm giai đoạn Như vậy, cơng ty quốc gia chun mơn hóa chế tạo phần sản phẩm hay phận sản phẩm cuối cùng, trao đổi phận sản phẩm với cơng ty khác hệ thống tồn cầu Việc thiết lập hệ thống sản xuất toàn cầu yêu cầu mức độ kiểm soát cao hoạt động liên kết quốc gia Các hoạt động mang tính quốc gia khác phải đặt phù hợp với định xác lập cách tập trung cách thức sản xuất, số lượng sản xuất định giá cho sản phẩm đầu nên tiến hành cho chuyển dịch hoạt động tất nhiên, công ty sờ hữu hoàn toàn phải tuân thù theo ủy thác này, người mua quyền hay đối tác liên doanh luôn muốn tránh xa vai trò phụ thuộc Mặt khác, để phục vụ cho thị trường nước ngoài, việc thiết lập cơng ty sở hữu hồn tồn phương pháp tốn Công ty mẹ phải gánh chịu tất chi phí rủi ro việc thiết lập hoạt động nước ngồi khơng giống liên doanh, chi phí rủi ro chia sẻ, hay việc bán quyền người cấp phép phải gánh chịu hầu hết chi phí rủi ro Những rủi ro việc học tập kinh doanh văn hóa công ty mua lại công ty thiết lập nước sở Dù rằng, việc mua lại phát sinh loạt vấn đề cố gắng chuyển đổi văn hóa cơng ty vấn đề đơi cịn lớn lợi ích nhận Nói tóm lại, phương thức thâm nhập thị trường có ưu, nhược điểm riêng thành công lựa chọn phù hợp với lực, điều kiện, kỳ vọng công ty muốn áp dụng 9.5 CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Các liên minh chiến lược hợp tác doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh Ở đây, đặc biệt quan tâm tới liên minh chiến lược doanh nghiệp từ quốc gia khác Các liên minh chiến lược trải rộng từ liên doanh bình thường hai đối tác góp vốn đến thỏa thuận hợp đồng ngắn hạn, đó, hai doanh nghiệp đồng ý hợp tác vấn đề cụ thể ví dụ phát triền sản phẩm 214 Chương 9- Chiến lược môi trường toàn cầu 9.5.1 Các lợi liên minh chiến lược Các doanh nghiệp gia nhập vào liên minh chiến lược với đối thủ hay tiềm tàng đế đạt số mục tiêu chiến lược Thứ nhất, liên minh chiến lược cách thức tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm nhập vào thị trường nước Thứ hai, nhiều doanh nghiệp gia nhập vào liên minh chiến lược để chia sẻ chi phí cố định rủi ro liên quan phát sinh từ việc phát triển sản phẩm hay trình Một phần động dẫn đến liên minh Motorola Toshiba mong muốn chia sẻ chi phí cố định liên quan đến việc lập hoạt động sản xuất vi xử lý Kinh doanh chế tạo vi xử lý cần nhiều vốn đầu tư - Toshiba Motorola phải bỏ bên gần tỷ USD để xây dựng nhà xưởng họ - chi phí rủi ro mà nhiều doanh nghiệp khác gánh chịu PT IT Thứ ba, nhiều liên minh có thề xem cách thức đem đến cho đối tác tài sản kỹ bổ sung mà doanh nghiệp khơng thể tự phát triển Ví dụ, năm 1990 AT&T liên minh với NEC Nhật Bản Theo thỏa thuận này, AT&T chuyển giao số cơng nghệ thiết kế có trợ giúp máy tính cho NEC Cịn NEC cho AT&T tiếp cận với cơng nghệ chíp máy tính cao cấp NEC Việc trao đổi khả gây khác biệt công dường tảng giúp nhiều liên minh chiến lược thành cơng Cuối cùng, điều có ý nghĩa gia nhập liên minh khả lập tiêu chuẩn kỹ thuật cho ngành có lợi cho doanh nghiệp Ví dụ năm 1992, cơng ty điện tử Phillip Hà Lan gia nhập liên minh với đối thủ cạnh tranh tồn cầu Matsushita để chế tạo kinh doanh hệ thống cassette compact kỹ thuật số (DDC) dẫn đầu Phillip Động hành động việc liên kết với Matsushita giúp Phillip thiết lập hệ thống DDC tiêu chuẩn công nghệ ngành điện tử tiêu dùng ghi âm Điều quan trọng Sony phát triển công nghệ đĩa mini compact cạnh tranh với hi vọng thiết lập tiêu chuẩn kỹ thuật Do hai công nghệ giống nên có cơng nghệ tồn Công nghệ trở thành tiêu chuẩn thành cơng Người thua đua hàng tỷ USD Phillip thấy liên minh với Matsushita chiến thuật để thắng lợi cạnh tranh này, gắn chặt đối thủ cạnh tranh lớn vào tiêu chuẩn 9.5.2 Bất lợi liên minh chiến lược Bên cạnh thuận lợi vừa nêu, liên minh chiến lược gây khơng bất lợi, đáng lo ngại liên minh giúp đối thủ cạnh tranh có đường ngắn để có cơng nghệ tiếp cận thị trường, vậy, làm cơng nghệ, thị trường, nhận lại không đáng kể, bù đắp mát to lớn phải gánh chịu Nói tóm lại, liên minh chiến lược tồn cầu vấn đề nhà nghiên cứu, nhà quản trị quan tâm, có khả mang lại cho bên tham dự nhiều lợi ích: Tiết kiệm chi phí sản xuất, marketing, cho phép tạo lợi chi phí 215 Chương 9- Chiến lược mơi trường tồn cầu thấp; Liên kết nghiên cứu, chia sẻ kinh nghiệm; Chia sẻ phương tiện phân phối mạng lưới bán hàng; Hợp lực đe công đối thủ chung; Giải pháp cho việc đạt tiêu chuẩn quốc tế Nhưng bên cạnh gây rủi ro: Mâu thuẫn từ rào cản ngơn ngữ, văn hóa, giao tiếp; Tốn chi phí cho việc thiết lập mạng lưới liên kết; Bất đồng nhận thức, văn hóa; phụ thuộc hạn chế lực bên liên minh Để liên minh chiến lược tồn cầu thành cơng cần có yếu tố: Tìm đối tác tốt (cùng định hướng, có kỹ năng, kinh nghiệm hấp dẫn); Thích nghi với khác biệt văn hóa; Có lợi cho hai bên; Cả hai bảo đảm thực cam kết; Tiến trình định thực nhanh chóng cần thiết; Ln giám sát tiến trình hoạt động điều chỉnh lại cho phù hợp CÂU HỎI ƠN TẬP Hãy trình bày suy nghĩ anh/chị tồn cầu hóa vấn đề có liên quan đến quản trị chiến lược điều kiện tồn cầu hóa PT IT Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lược đa quốc gia (bản chất, lợi thế, bất lợi điều kiện áp dụng) Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lược xuyên quốc gia (bản chất, lợi thế, bất lợi điều kiện áp dụng) Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lược toàn cầu (bản chất, lợi thế, bất lợi điều kiện áp dụng) Trình bày hiểu biết anh/chị chiến lược quốc tế (bản chất, lợi thế, bất lợi điều kiện áp dụng) Trình bày tóm tắt phương thức chủ yếu để thâm nhập thị trường nước ngồi Trình bày hiểu biết anh/chị liên minh chiến lược toàn cầu (bản chất, lợi ích, bất lợi điều kiện cần thiết để đảm bảo liên minh chiến lược thành công) 216 Tài liệu tham khảo TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân- 2002 2- Nguyễn Tấn Phước, Quản trị chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất Đồng Nai-1999 3- PGS.TS Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân-2000 4- Raymond Alain - Thiétart, Chiến lược doanh nghiệp, Trung tâm Pháp - Việt đào tạo Quản lý -1999 5- Nguyễn Hữu Lam, Đông Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược phát triển vị cạnh tranh, Nhà xuất giáo dục-1998 6- Fred R David, Khái luận quản trị chiến lược, nhà xuất thống kê- 2003 7- PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS.Phạm Văn Nam, Chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất Thống kê PT IT 8- Xây dựng triển khai chiến lược kinh doanh - Viện nghiên cứu đào tạo quản lý, nhà xuất lao động xã hội - 2005 9- TS Phạm Thị Thu Hương, Quản trị chiến lược kinh tế toàn cầu, nhà xuất khoa học kỹ thuật-2002 10- Quản trị chiến lược hiệu quả- Cẩm nang kinh doanh Harvard, nhà xuất tổng hợp TP Hồ Chí Minh-2006 11- PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, Nhà xuất thống kê - 2009 12- PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, giáo trình quản trị chiến lược, nhà xuất đại học Kinh tế quốc dân-2009 217